素質冰山模型對中小企業人力資源管理的啟示

江勝名，潘植華，張 翔

(安徽大學a.江淮學院;b.商學院，合肥 230601)

隨著社會信息化、科技化的發展，中小企業的生存與發展遭遇越來越激烈的外部競爭。面對嚴峻的市場環境，中小企業必須加強人力資源管理，把人力資源管理作為企業的頭等大事來抓，并且要注意針對不同員工進行個性化管理，對同一員工“冰山以上”和“冰山以下”的部分進行差異化管理。

1 素質冰山模型的概念及內涵

冰山模型最早是由美國著名心理學家David C.McClelland于1973年提出，它將人的個體素質分為兩個部分，即表面的“冰山以上部分”和隱藏的“冰山以下部分”，其中“冰山以上部分”包括知識、基本技能等外在表現，比較容易掌握和測量，并且可以在短期內通過培訓、學習等方式獲得提升和發展。“冰山以下部分”包括社會角色、自我認知、品質和動機，是人內在的、難以測量的部分(如圖1)。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為表現起著關鍵性作用，深刻影響“冰山的上層”。透過素質冰山模型我們可以知道，人與人素質之間的差異，不僅包括傳統人力資源管理注重的知識、技能等外在素質，還包括現代人力資源管理重視的社會角色、自我認知、品質和動機等內在素質。

2 素質冰山模型在人力資源管理中的作用

圖1 冰山素質模型概念框架圖

在傳統的人事管理過程中，企業往往注重對個人外在知識和技能的考察，如很多企業迷信高學歷和各種資格證書，將學歷當作是進入企業的敲門磚。有些企業甚至招聘清潔工都要求大專及以上學歷，這無疑是對人才的極大浪費。根據素質模型，大致可以將人分為A、B、C、D 4種類型(如圖2)。針對不同類型的崗位，企業應該選擇相適應的員工，并且針對不同類型的員工，應該在培訓、激勵、職業通道等方面采取差別化管理策略，充分發揮員工的主觀能動性。因此，素質冰山模型在對企業人力資源管理中的能崗匹配、人的發展與企業發展相匹配的動態管理過程中具有極其重要的指導意義。并且隨著教育發展，企業中的知識性員工不斷地增多，素質模型的研究也必將成為企業戰略人力資源管理的基礎［1］。

圖2 企業員工崗位分類示意圖

3 素質冰山理論在人力資源管理中的應用

3.1 職務分析方面

職務分析是人力資源管理眾多要素里最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎。職務分析主要目的是產生職務說明書。做好了職務分析就為企業設計組織結構、制定人力資源規劃、人員招聘、員工培訓與發展、績效管理、薪酬管理等工作提供了依據。在中小企業中進行職務分析的過程中往往只注重對員工知識、技能分析，而對應聘者潛在的素質并沒有給予充分的關注，這樣造成許多員工被招聘進來以后由于和組織文化不相適應，不久之后就黯然離職。這樣不僅大大增加了企業的招聘成本，還使企業的發展受到影響。

由于員工的素質不但包括知識、技能，還包括潛在的自我認知等，因此基于素質模型的職務分析，要求在進行職務分析時就應同時考慮任職者的這兩部分，并且應將內在素質的要求放在第一位。因為外在素質可以通過培訓等方式在較短時間內獲得，而自我認知、個人動機的改變則是一個漫長的過程，并且外在素質很大程度上是由內在素質所決定的。

3.2 人員招聘方面

員工招聘是企業根據人力資源規劃和職務分析的數量與質量要求，通過信息的發布與科學甄選，獲得本企業所需要的人才的過程。企業發展的各個階段都需要有合格的人才做支撐。有效地招聘工作可以確保錄用人員的質量，可以降低招聘成本，一項好的招聘工作還可以擴大企業的知名度，樹立良好的企業形象［2］。

實踐證明，一個對工作崗位滿意度高的員工的績效是滿意度低的員工的126%，可以看出招聘的效果是決定企業未來發展的關鍵。基于素質模型的招聘一方面可以將員工的知識、技能、社會角色、自我認知、品質、動機與所招聘的職位相匹配，全面考察應聘者的綜合實力與發展潛能，實現人適其職;另一方面，由于在事前就經過科學規劃，制定了明確的招聘規范與選拔標準，最大程度上避免了由于招聘者個人的主觀誤差而造成的招聘失誤。

3.3 員工培訓方面

企業員工的培訓與發展是企業人力資源開發的一個重要內容。從員工個人來看，培訓和發展可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度實現其個人價值，提高工作滿意度，增強對企業的組織歸屬感和責任感。從企業來看，對員工的培訓和發展是企業應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭力。但目前許多中小企業沒有改變發展觀念，始終把人力資源當成是人力負擔，認為培訓就是浪費錢，而且還沒有什么效果。即使進行培訓也只是基于形式，沒有根據具體情況設計相應的培訓方案，甚至一份培訓方案連續使用幾年，這使許多優秀員工因為得不到個人能力的發展而紛紛離開原公司。

基于素質模型的培訓強調，要根據員工所在崗位對員工素質的要求科學地設計培訓項目，確保員工可以切實通過培訓提高個人能力，并應用于工作中。例如，A類員工是技術導向性員工，往往可以成為組織內的核心科技人才，但這種人才往往忠誠度較差，容易流失，對企業造成難以挽回的損失，所以針對這類員工的培訓應以企業文化學習為主，增強其對組織文化的認同感與忠誠度。而B類員工既有豐富的知識與能力，又有較強的成就動機，因此對其管理能力加以培訓，可使其成為企業的優秀管理人才。對于C、D類員工則以技能培訓為主，以提高員工的工作能力。

3.4 人員配置方面

“人盡其用，用盡其才”，這是人力資源管理的本質。將合適的人放在合適的崗位上，無疑將極大提高員工的工作積極性和組織績效。由于許多中小型企業完全是由企業老板一手打拼創立起來的，因此員工調配往往沒有相應的規范，員工的崗位完全由老板來定，老板一人掌握著所有人的去留。這種簡單的管理結構在創業初期企業規模較小時的確有利于企業的管理，但隨著企業規模的擴大，這種粗放的管理模式會阻礙企業的進一步發展。

基于素質模型的人員配置要求企業在職務分析的基礎上，通過提煉出特定崗位任職所必要的素質要求，包括外在的知識技能和內在的品質動機等，再與組織內部已有的員工條件進行匹配，尋找出最適合的任職人選。當然，尊重員工的意愿也是實現人員配置最優的基本前提之一。最適合的不一定就是最好的，只有意愿與能力結合起來才能創造最佳效益，如果強行將員工安排在其不喜歡的職位上，只會適得其反。

3.5 員工激勵方面

激勵對于管理尤其是人力資源管理的重要性不言而喻。通過激勵不但可以使已經就職的員工充分發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率，還可以進一步激發在職職工的創造性和革新精神，從而大大提高工作績效和組織的核心競爭力［3］。此外，激勵的重要性不僅在于“安內”還在于“攘外”，良好的激勵政策可以吸引外部的優秀人才投奔企業，并長期為企業工作。

傳統的激勵政策，大都采用貨幣補貼的形式，把人作為“經濟人”來看待，這在有些人身上的確具有很好的激勵效果，但卻在另一些人身上收效甚微。基于素質模型的激勵方式，要求對于不同動機的人，根據他們偏好的差異實行有差別的激勵方式。如對于成就動機較低、收入水平低下的員工，只要采取貨幣補貼的激勵辦法就可以使其達到較高的工作滿意度。而對于那些成就動機較高的員工，可以采取晉升的方式對他們進行激勵。對于高收入者，他們對收入的變化并不敏感，這時可以對其采取情感激勵的方式，使他們感受到企業對他們的重視，從而增強其忠誠度，或采用股權激勵的方式，使他們成為企業的主人，這樣也可以使其積極性與責任心大增。

3.6 員工職業規劃方面

對員工職業通道進行設計，對于企業而言可以增強員工的積極性，從而實現更高的績效;對員工而言為其未來發展提供了一個廣闊的平臺，使員工可以充分地展現自己的才能，是企業凝聚人才、吸引人才的重要手段。

在中小企業中，員工晉升往往是老板一句話就能決定的，企業沒有為普通員工做好科學的職業規劃，這樣的晉升機制造成任人唯親現象嚴重，使得普通員工的晉升通道過于狹窄，嚴重打擊了普通員工的工作積極性。而且有時員工在某崗位取得良好績效的時候，就迅速被提拔到新的崗位，結果往往由于不能勝任，員工和管理者都很失望，造成離職現象的發生。這種問題在績效較差的企業尤為突出。

基于素質模型的員工職業通道設計，要求企業主擺正心態，樹立以人為本的理念，設計一套科學的職業規劃程序幫助員工發展。首先要確定員工的自我定位與對未來的發展期望;再運用技術手段對員工的目標進行分析，如運用SWOT分析法分析員工內外部素質的優勢、劣勢以及外部機遇和挑戰，使他們認清自己的不足以及應該從哪些地方改進;最后為他們的職業發展通道的選擇提供建議。

4 結語

人力資源管理作為一門新興的學科，自上世紀80年代傳入我國以來，在我國掀起了一陣“管理熱”。但由于相關制度制定不到位、管理知識缺乏等原因，中小型企業在人力資源管理過程中出現了諸多問題，引入素質冰山模型為解決這些問題提供了全新的思路，在處理人力資源管理的各種問題中更加強調差異化與個性化。但這畢竟只是一種管理理念，只有真正把這些理念運用到實際的管理過程中去，才能將其轉化為實際的生產力，促進企業繁榮穩定地發展。

［1］朋震，孫敏.素質模型在企業人力資源管理中的地位及作用［J］.科學管理研究，2002(22):90-100.

［2］陳維政.人力資源管理［M］.北京:高等教育出版社，2010:98-133.

［3］王榮科，吳元其，馬仁杰，等.現代管理學教程［M］.合肥:安徽大學出版社，2009:370-375.