增強煤炭企業(yè)內部控制績效的合理化模式構建

孫長峰

摘要：在有機分工模式下的各分廠，因自身業(yè)務范疇不同導致了生產關系呈現(xiàn)出顯著的異質性，進而在生產關系作用下的官僚主義形成機制和非效率表現(xiàn)形態(tài)存在差異。這樣一來，就需要在具體問題具體分析下來對煤炭企業(yè)內控進行合理化模式的構建。具體的思路包括，分別在總廠、分廠、班組三個層次上進行內控難點提煉和解決，并形成三個層次融合下的內控管理機制。需要強調，對于總廠和分廠管理層應消除國有企業(yè)特有的行政氣息，而是放下身段切實傾聽基層職工的心聲。

關鍵詞：煤炭企業(yè) 內部控制 合理化模式

在煤炭企業(yè)優(yōu)化產能結構的當下，有必要對企業(yè)內部控制進行探討。從煤炭企業(yè)集團化公司類型來看，事業(yè)部制架構成為問題探討的具體環(huán)境。根據(jù)馬克思·韋伯的觀點，在科層層級較多和管理幅度較寬的組織內容易出現(xiàn)“官僚主義”；同時根據(jù)來賓斯坦的觀點，在官僚主義出現(xiàn)的背景下則促使企業(yè)內部運轉處于“X—非效率”現(xiàn)象。不難看出，如何規(guī)避企業(yè)內部官僚主義的產生機制，以及在此基礎上避免非效率事件的形成，則成為了增強煤炭企業(yè)內部控制績效的關鍵。

梳理現(xiàn)階段的有關文獻可知，業(yè)界在增強內控績效的問題研究中實則建立起了一個假設前提，即各分廠在人員配備和業(yè)務內容上具有同質性，從而在措施設計上也具有明顯的無差異性。然而，在有機分工模式下的各分廠，因自身業(yè)務范疇不同導致了生產關系呈現(xiàn)出顯著的異質性，進而在生產關系作用下的官僚主義形成機制和非效率表現(xiàn)形態(tài)存在差異。這樣一來，就需要具體問題具體分析來進行合理化模式的構建。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、煤炭企業(yè)內部控制特征分析

遵循上文所述邏輯，以下將從總廠、分廠、班組層面來進行內部控制的特征分析。

（一）總廠層面上的內控特征分析

事業(yè)部型又稱作“M”型，其中的以產品為主線構成了煤炭企業(yè)各事業(yè)部劃分的基礎，包括原煤開采、煤炭深加工、煤炭運輸倉儲在內的事業(yè)部單元，共同形成了總廠內部運營環(huán)境。因此，從總廠層面所進行的分析可以在目標管理模式下來進行。

1.目標分解。總廠根據(jù)目前市場需求環(huán)境以及國家產業(yè)政策導向，當前主要以產能增效為內容的目標設計。產能增效包括壓縮現(xiàn)有過剩產能，并通過技術創(chuàng)新來提升煤炭資源的利用水平和深加工質量。這一總目標便需要在各分廠內部進行目標分解，進而轉化為被具體執(zhí)行的行動力。

2.目標協(xié)同。與其它根據(jù)生產類型所劃分的事業(yè)部企業(yè)不同，煤炭企業(yè)各分廠的劃分具有內在的邏輯性，即根據(jù)有機分工的技術組織要求所進行的事業(yè)部單元設計。因此，目標協(xié)同在這里就顯得十分重要。在克服官僚主義和降低非效率因素干擾的情況下，需要盡量保持企業(yè)內部供應鏈系統(tǒng)的運營流暢性。

（二）分廠層面上的內控特征分析

分廠作為具體的實施單位一般以直線職能型作為內部組織架構，這種架構存在著一個顯著的弊端，即因職能范疇決定工作內容而導致了各部門之間存在著不同的利益訴求。如，原煤開采分廠中的生產部門追求工效，而后勤保障部門則追求安全質量，因此，分廠層面的內控還在于協(xié)同各職能部門的目標函數(shù)。

1.利益協(xié)調。在煤炭企業(yè)普遍采取的薪酬分配體制下，獎金這一塊構成了分廠職工收入的重要組成部分。但因生產崗位、生產輔助崗位、生產管理崗位的績效考核標準不同，而使得各職能部門在為了獲得獎金的同時而偏離相互合作的軌道。因此，利益協(xié)調便成為了解決這一問題的思路。

2.質量管控。無論是原煤開采還是煤焦油的提煉，都需要建立起質量管控機制，但在實施內控時卻時刻受到信息不對稱現(xiàn)象的影響，這一影響便降低了分廠、總廠管理層的監(jiān)管效能。因此，解決信息偏在現(xiàn)象便成為了優(yōu)化質量管控的保障。

（三）班組層面上的內控特征分析

在工業(yè)企業(yè)管理中班組對于企業(yè)的發(fā)展產生著極為重要的影響，不僅是企業(yè)價值創(chuàng)造的基石，更是實現(xiàn)煤炭企業(yè)目標落地的載體。建立起“班組——分廠——總廠”路徑下的內控形態(tài)，實則成為了在目標協(xié)同下滿足企業(yè)內控要求的路線圖。從工作內容來看，班組層面的內控活動較為單純，并在完成工作任務時的彈性和幅度都不大。因此，在實施內控中主要確保生產過程的安全性和進度匹配性。

二、分析基礎上的內控難點探究

在以上分析基礎上，煤炭企業(yè)內控的難點可歸納為以下三個方面。

（一）總廠層面內控的難點

1.制度安排的合理性程度。總廠作為提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的機構，在確保內控有效性上需要關注制度安排的合理性問題。從目前所反饋的信息發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務制度、獎勵性制度、懲戒性制度成為了問題的焦點。其中，財務制度涉及到對分廠生產資金的配置，而后兩項則共同構成了激勵機制的重要內容。

2.全局把控的穩(wěn)定性程度。事業(yè)部制架構下的企業(yè)，往往面臨著總廠權利被稀釋的可能。各分廠在相對獨立的業(yè)務范疇下，擁有自己的生產部門和財務部門，并在企業(yè)內部引入企業(yè)市場機制的當下，各分廠與總廠之間還存在著資金結算的工作。因此，在事權和財權都下放的情況下，總廠約束分廠經營行為的能力也將面臨挑戰(zhàn)。

（二）分廠層面內控的難點

1.信息偏在下的生產質量問題。分廠作為從事專業(yè)生產的組織，在其內部面臨著信息偏在現(xiàn)象的影響。這種影響的主因就在于，監(jiān)管方與被監(jiān)管方在專業(yè)知識儲備和專用性設備操作上的信息不對稱。從而，在團隊生產模式下的生產質量便因時常的監(jiān)管缺位，而可能出現(xiàn)下滑的情況。

2.資金約束下的成本控制問題。煤炭企業(yè)仍采取集團公司所普遍采用的統(tǒng)借統(tǒng)還財務制度，從而分廠在資金的獲取量上便面臨著剛性約束。這就意味著，需要建立起資金約束下的成本控制機制。然而在信息偏在和團隊同業(yè)模式下，便使得對成本控制的監(jiān)管往往流于形式。

（三）班組層面內控的難點

班組層面的內控較為簡單，但仍存在著形成團隊凝聚力的難點。在團隊作業(yè)模式下各成員之間相互形成了激勵，從而能在整體上提升工效。而相互激勵的形成機制卻在于，團隊本身具有如同兄弟般的凝聚力。因此，這可能需要從非正式制度的構成下進行思考。endprint

三、難點應對下的合理化模式構建

（一）總廠層面的合理化模式方面

總廠作為組織機關單位，不僅承擔著制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職責，還面臨著向各分廠提供一系列的制度安排。目前存在著一個事實，即在科層結構下總廠的諸多制度安排過于同質性，而沒有考慮到各分廠的實際，因此，總廠管理層應切實到各分廠和內部的班組進行調研。在此基礎上，以總廠制定原則、分廠制定實施方案，最終由總廠審批的形式來提供制度安排。在增強掌控全局的方面，需要考慮收緊各分廠的財務權限，從而建立起總廠權威。

（二）分廠層面的合理化模式方面

分廠層面所面臨的難題主要歸因于信息偏在的影響，因此對于兩個方面的難點都需要從降低這一影響上入手。首先需要明確，信息偏在現(xiàn)象無法避免，因為企業(yè)內部不可能具有充分信息的條件。那么建立起與分廠職工相關聯(lián)的利益，便能使他們從主觀上采取配合的態(tài)度進行生產。因此，分廠可以在薪酬分配上以班組為單位，建立起生產質量和成本控制量化體系，通過考核公開、公正的給予班組績效獎勵或懲戒。這樣一來，也能提到督促其它班組的效果。

（三）班組層面的合理化模式方面

強化班組成員之間的凝聚力需要通過構建班組文化來實現(xiàn)。遵循從上到下的企業(yè)文化建設路徑，班組負責人應在生產安全和成本控制上做出表率，并通過傳幫帶機制來幫助青年職工快速成長起來。從而逐漸形成融合的、在工作中你追我趕的局面。

（四）三層次融合下的合理化方面

作為一個系統(tǒng)，增強煤炭企業(yè)的內控績效還需要建立起三個層次的融合局面。融合的關鍵在于形成總廠管理層與分廠管理層、分廠管理層與班組負責人的協(xié)商、溝通機制。

四、問題的拓展

這里再針對內控中的目標管理進行問題拓展。目標管理中的目標分解，則在于明確各分廠所需完成的具體的任務，分廠包括原煤開采企業(yè)、煤炭流通加工企業(yè)，以及煤焦油提煉企業(yè)等。可見，它們形成了有機分工態(tài)勢，而在各自的職能范圍內完成全面質量管理和產能優(yōu)化工作。由于，各分廠的資本有機構成水平不同，使得應對上述問題時的難度也有差異。因此，總廠應在目標協(xié)同上給予人力和物力考慮。

綜上所述，在增強煤炭企業(yè)內控績效的方面來需要完善聯(lián)系基層的工作內容。

五、小結

本文認為，需要在具體問題具體分析的情況下，來對煤炭企業(yè)內控進行合理化模式的構建。應分別在總廠、分廠、班組三個層次上進行內控難點提煉和解決，并形成三個層次融合下的內控管理機制。

基金項目：

河南工程學院人文社科基地會計研究中心資助

（作者單位：河南工程學院）endprint