有效的組織管理須重視員工需求

摘 要：如巴菲特所記錄的管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”。組織為實現既定的組織目標，就必須建立以注重員工需求為組織管理制度，就必須在組織管理中重視員工，才能使組織成員之間以最大程度的協作實現共同目標，才是最有效的組織管理模式。本文以海底撈和美國西南航空兩個典型的案例進行分析，結合馬斯諾需求層次理論，探索有效的組織管理模式。

關鍵詞：組織管理；需求層次理論；員工滿意；客戶滿意

組織是人們為實現一定的目標，相互協作而形成的團體或集體。因此組織要實現相互協作就必須有明確的目標，而組織的管理就是使組織內的成員始終朝著一個共同的目標而協作。然而，組織的管理能否有效地實現組織內的成員最大程度地協助，就必須重視組織成員的管理，在管理學被稱為“人才管理”，是組織管理者一直在不停探索的難題。

近年來，管理者越來越強調員工的重要性，尤其是在改革開放后在外企的人性化管理帶動下，國內很多中小企業也開始強調組織的人性化管理，然而很多企業混淆了人性化管理的策略與目標之間的銜接性，或者僅僅通過幾個人性化的管理手段就期望可以獲得組織目標的成功。因此，筆者在此以兩個代表性的組織進行分析，探索能夠使組織獲得成員最大程度協作的有效管理模式的核心要素

筆者認為我們身邊最有代表性的組織就是一家餐飲企業——海底撈了，無論在創業領域、還是管理學領域都因其管理模式的成功而被傳得沸沸揚揚。海底撈是一家沒有太高技術含量的川式火鍋的企業，海底撈的成名不是其海底撈的配方，而是海底撈提供的超過其他服務行業的周到的細節服務。海底撈的每一個分店，不分淡旺季，都會坐滿等位的人流，等位的客人們可以享受著免費擦皮鞋、免費美甲、吃免費小吃等的服務，而用餐期間的服務更是貼心：可以欣賞甩面舞，幫忙照看哭鬧玩耍的小孩，服務員觀察入微，通過一些細節服務和小禮品為情侶們增添浪漫等等。這種體貼入微甚至近乎量身定制的服務數不勝數，無法想象管理者如何規定員工執行的。于是，人們對海底撈周到而全方位服務贊不絕口，消費者也口口相傳，使海底撈的名聲越來越大。最終，海底撈成為一個成功使組織成員共同協作，獲得其組織共同目標——海底撈的戰略目標，即通過提供全方位而周到的服務，提高客流量，最終搶占市場份額。北京大學的黃鐵鷹老師通過著作《海底撈你學不會》講述了更多發生在海底撈的小故事，也道清海底撈的同行們無法模仿超越的緣由。海底撈員工的共同協作，體現在海底撈員工似乎用之不竭的熱情及創造性的點子，而這個用心服務與用腦思索才能實現的協助動力，來源于海底撈員工對其組織的認同感，來源于海底撈員工的個人目標與組織目標的一致性，這不是簡單通過組織的監督或者規章制度要求能做到的。海底撈的管理尤其重視每一個員工的不同需求，海底撈以師傅帶徒弟式的管理方式，對每一個員工的需求進行定制，因人而異的進行引導，并不斷以員工的需求調整管理方式。

馬斯洛需求層次理論認為，人的內心包括著五個需求層次，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。生理需求與安全需求是人類最原始的包括吃飯、穿衣等可以維持基本生活的需求和對工作及未來生活有安全保障的需求；社會需求和尊重需求是在滿足基本需求之后，對自己在社會中的可以得到友情、愛情及在社會關系中獲得被尊重的需求；而自我實現需求是期望可以發揮自己最大潛能，實現人生價值的高等需求。

海底撈的老板王勇始終堅持：把員工當家人一樣對待，員工才會把企業當自己的家族生意一樣經營。而從心理學角度分析，一般人們面對親人，首先想到他的優點，而不是先尋找他的缺點；首先考慮他的需求，而不是首先考慮他的索取。海底撈“敢于授權”一線服務的員工直接處理員工糾紛及不滿的權力，一方面，敢于授權，是放映老板對員工如同家人般的信任，是符合需求層次中的尊重需求的一個表達；另一方面，解決了當前很多服務行業以“需等經理出面”給顧客帶來的推諉、不負責任等負面影響，進而提升了海底撈在顧客心目中的誠信企業的形象。當然，更多組織管理者會顧慮這樣的權力過度下放帶來的權力泛濫或權力濫用現象。然而海底撈的老板張勇的堅持正如心理學里的自我實現的預期規律，當對未來不確定的事情或對不確定的人做了預期或預言，人們就會不自覺采取行動或措施，促進其朝向預期或預言發展，即當你認為他心懷不軌時，在與其交往互動的過程中就會自動實現。從這個角度來說，如果缺乏起碼的尊重和信任反而會對員工起到“逼良為娼”的催化作用。

海底撈的老板王勇很了解自己的組織群體，那是一些沒有學歷背景，很多來自農村卻想在城市里立足生活的新型勞動力，他們渴望著不受城里人冷落、可以如同其他城市白領一樣被尊重。因此，海底撈在員工的居住、生活等方面都考慮到了員工的社會需求和尊重需求：給員工提供良好的公寓而非地下室，并安排宿舍長照料和管理他們的起居；培訓員工了解城市的生活方式和遵守城市的文明守則；對優秀員工的父母郵寄生活費以作獎勵，使海底撈員工的努力也獲得父母的認可及鼓勵；海底撈尊重員工的創意，只要其創意在店里商品化運作，提供創意的員工可以獲得該創意的分紅，以員工名字命名的用于裝手機的“包丹袋”就是一個很好的例子。海底撈還有更多符合員工需求的人性化管理措施，每個措施都最大程度地激勵著員工去用心服務，用心創造。海底撈的員工對組織有著高度的認同感和滿意度，正如巴菲特曾總結記錄的一條管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，所以海底撈的服務沒有標準，海底撈的創意沒有止境，也成就了海底撈不可復制的核心競爭力。

然而，還有那么一個組織，只強調滿意的員工，卻不強調滿意的客戶，但因員工熱情、負責任的工作精神依然獲得客戶的好評，并被《財富》雜志連續幾年評選為美國最令人羨慕、最令人尊敬的品牌公司之一——美國西南航空公司。

不同于海底撈，美國西南航空公司不強調最周到的服務，而注重旅客自助式服務的開創，沒有行李轉運服務、沒有高等艙、不指定座位、先到先坐、不提供用餐服務，甚至飲料都由旅客在登機口自取，通過壓縮旅客的登記時間提高飛機頻次，并以低廉的機票價格與同行競爭，最終使該公司安然度過石油危機，甚至在經濟危機中，仍然能保持利潤的持續增長。實際上，美國西南航空公司明確自己的戰略目標：“低成本、低價格、高頻次、多班次”，并精準地把目標客戶篩選為對價格敏感的學生、家庭、商務旅客等。而在員工的一線工作中，勢必會有習慣享受優質服務的客戶對西南航空公司降低的服務待遇有所不滿，而西南航空公司認為既要求“低價格”又要求“高服務”的客戶不是他們的營銷目標客戶，因此該公司以“員工第一、客戶第二”的企業文化保護員工，對那些非目標客戶群體說不。

美國西南航空公司公司董事長Herb Kelleher認為信奉“顧客第一”的企業是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。如果組織管理者的與組織成員都是相悖而馳，就不可能在共同的目標上達成一致，也就無法實現協作。協作不能強迫員工的行為，所謂的管理及規章制度也只能是強迫員工做出的表面功夫而已，無法相成邁向共同目標的合力。在組織管理過程中，美國西南航空公司注重培養合作、信任和團隊精神的工作氛圍，保護員工的工作積極性，更強調員工以“主人翁”的姿態承擔責任及解決問題的能力。正是這種注重員工的管理模式使其成為美國民航業中利潤增長率最高、負債經營率較低、資信等級最高的企業。

如今隨著經濟的發展，新型的勞動力需求層次的提升，已經不再滿足于最基本的生存需求，不再滿足于傳統的簡單以薪資換取勞動力，而對社會需求、尊重需求及自我實現需求有了進一步的渴望。因此，現代的組織管理模式要重視組織成員的社會需求、尊重需求及自我實現需求。現實中，人們的需求層次的階梯性大多不會如同馬斯諾需求層次理論中那么明確，或許還會呈現更加的多樣化和多層次性，但無論如何，只有組織管理能精準定位組織成員群體的需求，建立以員工的需求為前提的組織管理制度，并在執行管理中重視員工需求，才能使員工對組織有高度的認同感和滿意度，才能使組織成員之間以最大程度的協作實現共同目標，才能實現組織效益的最大化，才能激發員工的積極性與創造力，才能使組織獲得持久生存和持續成功的核心競爭力。

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作者簡介：田紅紅（1985.01- ），女，漢族，山西省平遙縣人，研究方向：公共組織與人力資源