中國民營企業高層管理團隊的薪酬體系的研究

于林　李真

摘 要：我國民營企業高層管理人員薪酬同外資企業和國有大型企業相比欠缺競爭力，導致人才流失，企業競爭力下降，本文基于知識資本的視角，將企業高層管理團隊作為知識資本對企業的投資者看待，將知識資本產權化，設計具有內部公平性和外部具有競爭力的薪資標準來構建理性的企業高層管理人員薪酬制度。

關鍵詞：高管團隊；薪酬體系；民營企業

一、民營企業高層管理團隊薪酬設計的理論基礎

我國民營企業正在實施所有者與經營者相分離的委托代理的經營管理模式，委托代理制度存在著所有者與經營者之間激勵的不兼容問題，由此帶來了更大的代理成本、道德風險和效率損失問題。問題的產生原因在于傳統產權理論的缺陷以及對人的自利性的忽略。所以，對企業高層管理團隊的薪酬設計，需要以經濟人假設和現代產權理論作基礎。

1.經濟人假設

理性經濟人作為西方經濟學的一個基本假設，假定人都是利己的，而且在面臨兩種以上選擇時，總會選擇對自己更有利的方案。西方經濟學的鼻祖亞當·斯密認為：人只要做“理性經濟人”就可以了，因為對自身利益最大化的追求，可以使每個人積極性、創造性與社會責任感得以充分發揮。

基于未來企業績效目標的提升，客觀上產生了企業高管團隊進行人力資源整合的需求。顯然，較之個人，企業高管團隊行為的確會給企業帶來更高的績效，但同時也會使團隊個體的努力與團隊整體的貢獻難以界定。面對如此情景，如果高管團隊個體貢獻與企業利益的分配不相契合，特別是與團隊個體邊際貢獻差距較大時，就會挫傷個體的積極性。為了改進報酬與貢獻的非對稱性，尤其更是為了彌補期望報酬的損失，個體可能會通過消極的方式或者采取其他利己的替代性措施，使個體的利益損失降至最低限度。

2.知識資本產權理論

傳統的產權理論觀點中，財務資本的出資人——企業所有者，作為企業凈資產的所有者與風險責任的承擔者，享有資產的剩余索取權與剩余控制權。這種責權利關系對企業的所有者具有激勵的產權動因，有助于激勵或者說迫使所有者不斷實現企業的經營績效的提高。但作為受托方的經營者，由于缺乏產權及其相關的剩余索取權和剩余控制權，也就缺乏激勵的產權動因，也就缺乏提高企業經營績效的內動力。

財務資本產權理論缺乏對企業經營者激勵的相關性，人的自利性本質需要遵循人的本質思想，重新審視經營者的角色定位，研究經營者知識產權的資本屬性，通過財務資本和知識資本相結合的產權激勵機制，兼容委托代理制度下的企業、股東、經營者、員工之間的激勵機制，為企業管理機制的完善和高效運轉做好保障。

二、企業高層管理團隊薪酬設計原則

知識產權的資本化，使知識資本同財務資本一樣對企業的剩余利益進行分配，這對企業的經營者具有極大的激勵作用，也為經營者管理的高效性提供了內在的動力源泉。但是，具有了知識資本產權的利益驅動機制，并不意味著企業的管理績效就一定會提高。所以，在設計企業高層管理團隊薪酬時，必須遵循一定的設計原則。

1.競爭機制原則

在市場經濟原則下，對經營者不但需要產權利益的激勵，而且需要控制權利益的激勵。企業在設計高層管理團隊薪酬時，必須考慮到企業在市場中的競爭狀態，如果企業在競爭中失敗，管理績效就不能達到股東的期望，經營者的控制權的穩定性就要受到嚴重的威脅，隨之的知識資本價值也就不會存在了。所以，在競爭機制下的引入控制權利激勵，經營者就會面對市場競爭，努力工作，提高企業績效，而且市場競爭越激勵，經營者為了追求產權利益，就必須付出更大的努力，追求更高的效率。

2.剩余貢獻原則

剩余貢獻也就是剩余稅后利潤，即企業的稅后利潤超出市場平均利潤水平的部分。在靜態上，剩余貢獻以市場或行業平均水平為最低判斷標準，在動態上，必須以與市場或行業最好水平的差距不斷縮小為著眼點。高層管理團隊薪酬水平的高低，應當取決于剩余貢獻的大小。沒有剩余貢獻，高層管理團隊的知識資本就不能取得報酬。剩余貢獻越大，或者比較市場或行業最好水平的差距越小，高層管理團隊分享剩余貢獻的比率就越高。

3.利益分享原則

高層管理團隊薪酬設計，還要遵循利益分享的原則。所謂利益分享的原則，就是剩余貢獻并不能全部歸屬于高層管理團隊的知識資本，而應當由知識資本和財務資本共同分享剩余貢獻，因為對于剩余貢獻的創造，財務資本是不可或缺的。離開財務資本，高層管理團隊的知識和管理也不能轉化為稅后剩余利潤，所以財務資本也就當然要同知識資本一同參與剩余貢獻的分享。

三、企業高層管理團隊薪酬設計思路

1.結構設計

按照知識資本產權理論，企業高層管理團隊具有雙重身份，一是企業的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業高層管理團隊的薪酬結構由兩個部分構成，一是與企業績效無關的薪酬部分，二是與企業績效掛鉤的知識資本報酬部分。

（1）雇員薪酬

企業高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。

①基本薪酬

管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。

②風險薪酬

企業高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業務的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數，乘以職位風險系數或附加系數得出。

盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業的經濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業務越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業務重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。

（2）知識資本報酬

企業高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內容，是根據企業的管理績效從企業的稅后利潤中支付給企業高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業的管理績效為基礎，通過對管理團隊業績的評價，并使之充分體現競爭優勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。

2.績效評價體系設計

一個良好的管理效率，必須建立在具有持續競爭優勢的基礎之上，所以在設計績效評價體系上，需要與市場或行業的平均或最好水平相比較，從財務指標和非財務指標兩個方面設計績效評價體系。

（1）績效評價指標設計

①財務指標

績效評價指標體系的財務指標應該包括資產的營運效率指標、財務安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業可以根據自己的業務特點和經營情況選擇適合提高自身企業經營管理效率的指標，比如反映資產營運能力的資產銷售率、營業現金流入率，反映財務安全能力的營業現金流量指數、營業現金流量適合率、產權比率、流動比率、速凍比率；反映成本控制的成本系數，反映獲利能力的資產收益率、凈利現金率；反映資本保值增值能力的凈資產收益率、資本報酬率。

②非財務指標

非財務指標，企業可以根據自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創新潛力、企業形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領導能力、溝通能力、創新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩定率、員工人氣指數、中高級技術人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創新潛力的專利指數、研發投入強度、管理創新，管理企業形象提升力的顧客滿意度、企業市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。

（2）績效評價指標權重設計

要想對各項指標的權重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關聯特征來參考。

財務指標和非財務指標權重設計。

國際權威機構在對企業價值進行評估時，將非財務指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業的成功來說，以人為本、顧客至上、創新與冒險都是必不可少的。非財務指標可以形成企業強大的核心能力，保持優勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數和創新指數納入重點，一般非財務指標的權重設計在30%左右為宜。

財務指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務指標中，需要將70%的總權重分配到各指標中去。企業營運效率的高低，不僅使企業各層次、各環節資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業財務目標實現與持續經營增長的前提基礎，所以在財務指標中，資產運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產保值增值指標、財務安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。

3.剩余貢獻的分享設計

各項評價指標及其權重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內部的分配。

（1）管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定

剩余貢獻的創造，是財務資本和知識資本共同作用的結果，在參與剩余貢獻分配之前，財務資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務資本得到了相當于市場或行業平均水平的資本報酬。基于此分析，剩余貢獻在財務資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。

這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業可以進一步結合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定。或者，股東和高層管理團隊之間根據職業經理人市場條件，進行談判確定。

（2）貢獻報酬在管理團隊內部分配比例的確定

以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內部進行分配。企業的高層管理團隊應該包括總經理層、副總經理層和各業務經理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業的整體經營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內部進行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經理層、副總經理層、業務經理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據管理者的業務重要性和風險程度進行分配。

四、支付方式和支付策略設計

1.支付方式

（1）現金支付

采用現金支付的特點是，簡單，財務成本小，企業的原有股權結構不會發生變動。但是，現金支付還存有缺陷，當高層管理者得到現金后，現金的激勵方式就成為了過去式；用大量現金支付，企業的支付能力有可能變弱。

（2）股票支付

股票支付是將經營者的知識產權資本化的一種方式，在績效評價的基礎上，將經營者按知識資本得到的價值按照規定的價格折合成業績股的方式。用于折成股份的價格可以是股票市價、每股賬面凈資產價、或者按規定的其他價格。按股票市場價格計算，有利于將公司的市場價值與企業的經營者的績效統一起來，但是由于市場的不確定性常常為公司帶來不可預見的影響。采用賬面凈資產的方式可以避開證券市場的各種不確定因素的干擾，能夠準確的反映經營者對所有者凈資產增值的貢獻，既提高了操作性，又對上市公司和非上市公司具有實用性。

（3）期權支付

股票期權也稱認股權證，實際上是一種看漲期權，是指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時間內（行權期）以事先確定的價格（行權價）購買一定數量的本公司流通股票（行權）。股票期權只是一種權利，而非義務，持有者在股票價格低于“行權價”時可以放棄這種權利，因而對股票期權持有者沒有風險。股票期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵對象自己為行權支出現金。

（4）其他支付

除了以上的幾種方式外，還可以有實物交付，債權等其他形式。

2.支付策略

（1）即期支付策略

包括即期現金支付和即期股票支付，即期支付就是在當期將報酬支付給經營者。即期現金支付對于經營者是一種最現實、最直接的感覺，但對經營者的激勵效用和約束效用是最短暫的。如果直接用大量的現金支付報酬，勢必影響到企業的資金流，影響企業的發展。使用即期股票支付方式，雖然可以控制公司的現金流出的問題，但是會影響到公司的股權結構和股票市場價格，這種方式適合公司現金流出量大、現金支付困難的情況或者是增發股票調整股票市場結構的狀況。企業對經營者知識資本報酬和職業風險報酬采用即期股票的支付方式不易在整體支付方式中比例過大。

（2）遞延支付策略

遞延支付就是在未來的時間里根據經營者具體的業績情況決定前期的報酬是否發放、發放的時間、發放的方式、時間進程安排的一種方式，主要包括遞延現金支付和遞延股票支付兩種形式。該種方式將經營者的長期利益與企業的長遠發展的戰略結合在一起，更加充分的體現了收益與風險的一致性。對于經營者會產生更大的激勵效能和約束效應。

（3）期權支付策略

目前許多企業采用了期權支付的這種方式，他們大多都是應用了期權這種概念，而實質還是遞延支付的方式。對于經營者來說，期權支付是最有激勵效用和約束效應的，最能將公司的長遠利益和戰略目標與經營者的利益結合在一起的，是對經營者知識資本價值的最有效用的一種支付方式，建議企業最好將期權支付與遞延支付策略結合使用。

五、結束語

在企業支付高管團隊的報酬中主要有以下兩部分構成：第一部分是日常生活保障部分，保證經營者日常生活的薪金應當的采用即期現金的支付方式；第二部分是激勵部分，對于經營者職業風險報酬和知識資本報酬，采用遞延支付和期權支付相結合的策略，該部分的報酬主要體現的是對經營者的激勵作用，更有利于將企業的長遠發展和長遠利益與經營者的個人的職業風險和收益統一起來。

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作者簡介：于林（1973- ），男，滿族，遼寧興城人，上海行健職業學院經管系，講師，管理學博士，研究方向：人力資源管理；李真（1974- ），女，朝鮮族，黑龍江牡丹江人，上海際托國際貨運代理有限公司，高級經濟師，工商管理碩士，研究方向：人力資源管理、國際物流管理