集團企業資金管理模式創新及運用

汪利民

摘要：集團企業實行資金集中管理，一方面集中融資權，加強分、子公司對外融資和擔保的審批，能夠有效防范資金風險，加強對各單位業務運行的監控；另一方面，突出集團資源配置功能，集團按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金配置向經營能力強、投入產出高的企業傾斜。巨化集團公司通過技術創新、模式創新、流程創新、制度創新、平臺創新等財務管理創新，實現了資金流管控，對助推企業轉型升級發揮了巨大的作用。

關鍵詞：資金管理 模式創新 轉型升級

巨化集團公司，創建于1958年5月，是國家特大型化工企業。2011年以來，公司在實行資金管理“四個統一”（即統一開戶管理、統一外部存量限額管理、統一商業匯票管理、統一外部融資管理）的基礎上，進一步研究資金集中管理的方法和手段。以開通“銀企互聯”系統為突破，以全面實施“收支兩條線”管理為核心，以“一個中心、兩個資金池”建設為抓手，以“商業匯票管理規范化”為補充，不斷創新資金管理模式，強化資金集中管控力度。不僅為企業實施戰略發展目標提供了資金保障，而且發揮出資金集中管理優勢，為低成本、多渠道籌融資爭取了更大的運籌空間，大幅降低了公司財務費用。

一、以“銀企互聯”為突破，實現資金集中管控的技術創新

2011年4月，集團公司正式啟動“銀企互聯”項目，“銀企互聯”系統的開通，對提升資金集中管理有五方面的促進：

第一，做到收入資金實時歸集：即銀行可以將各單位資金實時歸集到集團公司總賬戶，通過實時歸集，實現193個賬戶的“零存量”運行。第二，做到支出資金零余額支付：各單位日常支出實行日間透支，日終清算補充方式。只要各單位在財務結算中心有存款，在預算的前提下即使外部銀行賬戶沒有資金也可以對外支付，日終由系統自動清算補平。第三，做到資金實時監控：財務結算中心可以通過銀企互聯系統對各單位賬戶進行動態監控，及時掌握各分、子公司的資金運行情況。第四，做到系統自動對賬：銀企互聯系統可實現銀企自動對賬，同時財務人員也可主動向銀行查詢賬戶對賬信息文件。第五，做到資金安全更有保障：每筆資金支付需經過三級（子公司兩級、集團公司一級）審核才能實現，各級審核都設有操作員密碼。信息公司設專人負責網絡安全，比原先采用的網銀系統更加安全。

銀企互聯系統的開通，標志著公司資金集中管理工作取得了突破性成果，實現了資金集中管控的技術創新和資金管理辦法的重大轉型。

二、以“一個中心、兩個資金池”建設為核心，實現資金集中管控的模式創新

根據集團公司所轄單位較多和資金分布結構復雜的實際情況，我們積極探索“一個中心、兩個資金池”資金管理模式，拓展資金集中管理范圍。具體的做法如下：

1.對納入收支兩條線管理的單位資金，由財務結算中心統籌進行資金調度管理

目前，集團公司對合并報表范圍內（除上市公司以外）的全資、控股單位，已全部納入收支兩條線管理。公司規定對納入收支兩條線管理范圍的單位，所有資金必須按規定及時歸集到財務結算中心，并由“中心”對資金進行統一管理和調度。

2.對不能納入收支兩條線管理的單位資金，采取“本幣資金池”模式進行監督管理

這部份資金主要包括上市子公司、參股（并受托管理）單位資金，公司住房辦、公司保險服務中心管理的資金等，因政策原因，這部分資金暫時還不能納入收支兩條線管理。因此，集團公司采取了“本幣資金池”模式進行監督管理。對于該資金池的資金采取相對分權的管理模式，資金不進行劃轉，而是借助銀行現金管理系統，掌握存量信息，增強對各單位資金流量和流向的監控。

3.對開展進出口業務且留有外幣余額的單位資金，由集團公司建立“外幣資金池”進行統籌管理

目前集團公司下屬有部分單位從事進出口業務，并具有一定量的外幣存量規模，為合理運用這部分外幣資源，集團公司爭取了“外幣資金池”管理政策。境內企業“外幣資金池”的建立，在有效解決了外幣資金集中管理的同時，也解決了各單位外幣資金“此存彼貸”的問題。

三、建立商業匯票收支“全過程信息化”系統，實現商業匯票規范管理的流程創新

商業匯票運行涉及產品銷售、原材料采購、工程建設等多個領域的資金收支活動，商業匯票業務與外部商業環境、市場供需密切相關。實物商業匯票在企業營銷和財務各環節交接頻繁，且占資金流量50%左右。為加強商業匯票集中管理，堵塞漏洞，防范風險，集團公司專門開發了一套匯票管理信息系統，從銷售回籠到采購支付環節的實物匯票交接，全過程實行信息化管理，規范票據操作流程。

第一，規范銷售回籠和采購支付環節的實物匯票交接管理，從匯票收取源頭上強調背書信息，實行信息網絡管理，匯票收支平臺延伸到營銷系統的銷售部門和供應采購部門。第二，針對集團公司區域營銷網點的建立，建立了區域營銷網點匯票管理制度，通過信息平臺規范異地匯票回籠管理。第三，規范匯票上交、入庫、領用、支付操作流程，為方便領用，分別建立了集團公司集中票據池和單位自用票據池。

通過商業匯票管理的規范化建設，在集團公司范圍建立了供應、銷售、財務一體化管理，切實加強了實物匯票流轉風險的管控。通過匯票管理系統與銀企互聯系統的并軌運行，將集團公司現金流和匯票流全部納入預算管理，達到現金流和匯票流“雙流合一”，實現了集團公司資金流的全面集中管理，有利于保證資金安全，防范資金風險。

四、突出制度建設，規范資金運作，實現資金管控的制度創新

本著管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集團公司近年來先后完善出臺了《擔保管理辦法》、《資金管理辦法》、《商業匯票管理辦法》、《對外大額及特殊事項資金使用管理辦法》以及《銀企互聯業務管理辦法》等多項資金管理辦法，努力將權力納入制度的籠子。

1.強化融資擔保統一管理，防范資金風險

目前，集團公司對融資擔保管控概括起來實行的是“三大融資平臺”加“一控四統一”的管理模式。

“三大融資平臺”：即集團公司、上市公司、資產質量較優的獨立子公司。上市公司利用平臺優勢側重股權融資；集團公司利用資產合并優勢側重債券融資；集團下屬子公司利用集團擔保及資源配套優勢側重向銀行融資。通過這樣的分工，既有利于充分發揮各自融資平臺優勢，籌集到寶貴的資金支持，同時也較好地避免了各個主體間產生矛盾，有利于集團負債結構的整體平衡與負債率安全控制。

“一控四統一”：一控即預算總量控制，四統一是指統一授信、統一談判、統一審批、統一備案。

三大融資平臺體系加一控四統一管理模式是集團公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種統借統貸的模式從集團層面來說是有效集中資源，增強了談判議價能力（如五家銀行給予利率下浮10%優惠）；從二級單位來說減輕了融資壓力，降低了融資成本。

2.制定商業匯票管理新規定，堵塞管理漏洞

為加強內部商業匯票開具、取得、使用的管控，集團公司重新制定了商業匯票管理制度。新制度對匯票定價、匯票真偽辨別、匯票理財和內部匯票借貸、貼現、結算等進行了規范。

（1）收取不同質量銀行承兌匯票執行不同定價；（2）明確銀行承兌匯票真偽辨別的責；（3）完善內部匯票借貸、貼現、結算比例等管理條款；（4）拓展匯票理財業務。

3.規范大額及特殊資金支付管理，強化資金管控

針對大額資金使用的“大額”和特殊事項資金使用的“特殊”，根據財政部《企業內部控制基本規范》以及集團公司《健全完善法人治理機制，貫徹落實“三重一大”事項集體決策制度》的精神，從決策、審批、支付等各流程均作了明確規定，最終達到強化資金管控、防范資金風險和健全內部控制的目的。

五、組建財務公司，實現產融互動發展的平臺創新

2013年巨化集團公司立足集團戰略、加快產融結合、服務產業發展，在集團公司領導的帶領下，通過財務團隊的積極努力，巨化集團財務有限責任公司于2013年7月獲得了中國銀監會籌建批復。

通過半年多時間的籌備，2014年3月“巨化集團財務有限責任公司”正式啟動運營，財務公司將充分發揮資金引領、資產管理、資本支撐的功能優勢，圍繞做優息差業務（存、貸款）、做精價差業務（投資管理）、做大費差業務（中間業務）、做細風險管理，持續創新業務發展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把財務公司打造成集團公司的“資金集約管理中心、綜合金融產品服務中心、戰略協同和金融價值創造中心”。

財務公司的成立是巨化發展史上具有“里程碑”意義的事件，是資金管理模式的重大創新。財務公司作為非銀行金融機構，將有效發揮金融驅動作用，促進產融結合，增強核心產業競爭力，對巨化未來發展意義重大。

六、取得的管理成效

巨化集團公司經過長期的探索和總結，構建出以“銀企直聯”系統為平臺，以“一個中心、兩個資金池”為核心，以制度化建設為重點，以統一融資擔保管理為保障，以財務信息化為支撐的“五位一體”資金管理模式，在集團公司內部構建了便捷、高效、集約的資金管控系統。該系統在盤活存量資金、加快資金周轉、提升融資議價能力、發揮公司整體資金優勢和助推企業轉型升級方面，取得了顯著的成效。具體表現在：

1.集團公司對分、子公司的管控能力進一步提升

通過資金管控系統，集團公司能隨時掌握各分、子公司的真實經營狀況，能對各分、子公司資金使用進行監督和管控，從而有效防范經營風險。

2.盤活了存量資金，加快了資金周轉，提升了效益

通過對現金流和匯票流全面集中管理，全年約可盤活回籠匯票70多億元，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集資金的內部調劑，每年降低財務成本近8000萬元。

3.集團公司對外融資議價能力顯著增強

基于目前集團公司良好的負債結構和資金調配能力，巨化集團公司在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，目前已有5家商業銀行提出貸款利率下浮10%的優惠，另有多家銀行下浮優惠也在溝通中。

4.資金整合能力增強，企業抗風險能力提高

通過近三年的資金管控，集團公司整體資金調度能力顯著提高，即使面對2011年以來國家持續從緊的貨幣政策（6次上調存款準備金率、3次加息），集團公司整體資金鏈仍然相對寬松，資產負債率從2009年末的69.98%降至2013年末的55%，資金有效集中是一個重要助力。

七、總結

對于一個成熟期的企業集團，有一套符合自已生產經營管理要求的資金管理模式尤為重要，因為資金集中管理是風險管控的主要內容之一，也是風險管控的重要舉措。在我們推行資金管控系統過程中，深深體會到領導重視是推行資金集中管控的前提，資金集中管理不可避免會觸及個別下屬單位的經濟利益，集團公司各級領導的決心與二級單位的支持是推進資金集中管理的先決條件。其次，資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進。

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（作者單位：巨化集團公司）