集團公司管理控制體系優化與改進的探索

黃瓊

摘要：集團公司在我國國民經濟中占有重要地位，并處于快速發展階段，本文從集團公司戰略導向出發，提出如何通過管控體系的優化與改進，提升各要素的戰略協同水平，并進行效果評價與持續改進，從而促進集團公司實現精益化管理且取得戰略競爭優勢。

關鍵詞：集團公司 管控體系 優化 改進

集團公司是我國現代企業的一種重要形式，我國存有多種資本結構形式的集團公司，其管理控制體系的優化與改進關系著企業戰略目標的實現。基于戰略導向，提出集團公司管控體系優化改進的方向，并進行診斷評價，是本文討論的主要內容。

一、我國集團公司管理的主要特點

集團公司是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。集團公司一般具有以下管理特征：

（一）經濟體量較大，主導能力突出

集團公司在國民經濟中占重要地位，2011年進入美國《財富》世界500強企業的集團公司達66家之多，年經營收入超過500億美元的集團公司達18家，在國民經濟諸多領域中屬于龍頭企業或骨干企業，在大多行業均占有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發與生產能力，品牌效應明顯。

（二）集團公司內部治理結構尚不完善

集團公司均建立了股東會、監事會及企業管理層的權利和義務明確的“三權分立”制度框架，但普遍存在監事會對重大事項監督與約束的作用發揮不明顯，股東與經營者之間存在較大的代理沖突，一定程度上影響企業的高效運轉和競爭力的提升。

（三）集團內部產權層級多

集團公司總體經營規模大，內部產權關系比較復雜。在管理上多實行縱向控制，通常實行的是逐級權力集中的、金字塔型縱向控制結構模式。控股鏈條的拉長可能會削弱集團公司的整體戰略管控能力，造成內部業務單元的戰略定位模糊，信息不對稱程度增加。

（四）集團總部主導的集權力度趨強

集團總部對下屬公司的管理控制在戰略管控、資源配置及組織架構調整等方面都日益顯現出強勢主導地位，實行人、財、物高度集中管理，一般體現為責任與權利不對等、管理剛性有余而柔性不足、戰略布局較多依賴總部管理層推動等現象。

二、集團公司管理控制存在的主要問題

現代管理控制的研究發展趨勢主要為戰略導向的管理控制優化與改進，即管理控制體系的各要素必須與企業戰略相協調，其核心問題是要把握未來發展目標，評估內外部環境對企業戰略實現的影響程度，診斷管理控制各個環節的戰略協同狀況，對企業管理控制體系諸要素進行有效的整合，優化配置集團資源以形成發展合力，最終獲取整個集團公司持續發展戰略空間。

因此，集團公司戰略導向的管理控制本質目的是確保集團戰略與分子公司運營執行無縫隙鏈接，即提升戰略執行力。但集團公司均面臨管理層級多、命令執行鏈條長、戰略協同效果不明顯、信息傳遞不暢等問題，主要表現在以下幾個方面：

（一）內部戰略沖突造成資源損耗

集團公司戰略管理的核心內容之一是集團內部各個業務單元的戰略發展協同性和一致性。但各業務單元出于自身尋求發展的需要，不能完全根據集團總體發展戰略制定業務戰略，可能導致內部資源配置和經營目標偏離主業發展需要，造成不合理的業務分工和集團競爭力的內耗。

（二）核心競爭力培育受到制約

集團公司各項業務之間的關聯程度和管理界限劃分、各個業務單元之間的協同與關聯、各業務之間經營重點差異等，不能完全服務于集團的戰略中心，缺乏從集團公司戰略層面的統籌考慮。集團公司的核心主業競爭力的培育難以得到其他業務單元的支撐。因而，多元化發展、簡單的規模擴張，難以形成長久的企業生命力和較強的競爭力，直接影響集團公司整體競爭力。

（三）高度集權影響管理效率

集團公司大多實行人、財、物高度集中的管理模式，比較注重等級控制和行政命令的執行，但管理主體與管理權限界定不清，對下屬公司的戰略管控未能完全實現；由于縱向協作溝通不暢、高度集權造成的組織僵化、下屬公司責、權、利不對稱等均影響基層單位的積極性、主動性。同時，信息橫向溝通不足，決策信息掌握不準確，可能造成決策低效率甚至失誤，導致應對內外部環境變化能力不足，影響到集團公司整體運作效果。

（四）資源分配戰略導向不足

現行資源分配機制往往是集團內部博弈的結果。集團的下屬公司爭取資源往往從本位主義出發，集團整體的戰略導向被擱置，致使集團內部資源投入與集團公司價值增長和戰略目標不匹配。在多元化經營的情況下，表現為橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈過長，核心產業集中度不夠，分散了企業的有限資源，不僅沒有培育出新的價值增長點，甚至還會削弱原有的競爭優勢。

（五）績效考核體系激勵不足

績效考核體系設計上重于對單個公司或部門的考核，不注重從業務價值鏈整體績效的角度進行衡量，未能體現出各下屬公司業務重要程度的不同和發展層次的不同，會誘使企業過分重視短期財務結果，助長基層管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于總體戰略協調和長期戰略目標的實現。激勵獎懲措施戰略導向不明顯，不僅表現為激勵作用不足，且未能實現與其他業績目標之間的平衡。

三、集團公司管理控制體系的改進與優化

集團公司需要根據總體戰略布局，評估內外部環境對企業戰略實現的影響程度，診斷分析管理控制環節存在的問題，優化與改進公司的組織環境、制度環境、職能環境、運營環境，完善信息技術支撐平臺，運用恰當的管理控制工具與方法，對企業管理控制體系諸要素進行改進并協調一致，以形成管控合力，推動戰略目標的最終實現。

（一）改進與優化的原則

1.戰略導向原則。戰略作為企業一切活動的根本目標，也是管控體系改進與優化的導向。管理控制體系優化必須立足于企業發展戰略，強化集團公司內部的戰略協同，統籌內外部資源，綜合運用各項管理工具，實現對戰略實施過程的有效管控。

2.成本效益原則。管理控制模式的改進與優化需要權衡成本——收益以及控制效果。就一般來看，控制越多，其效果就越明顯，但是如果追求不切實際的過度控制反而會增加企業的負擔。良好的管理控制模式應能提供比其實施和維護成本更大的利益。

3.系統性原則。集團公司管控體系的改進與優化需要遵照“頂層設計、過程控制、末端治理”的總體思路。通過“頂層設計”協調管控體系各要素運營機制，“過程控制”實現閉環管理，“末端治理”提升企業基本單元的運轉質量，實現“末端”到“頂層”整個價值“鏈條”的良性互動，集聚優質資源形成核心競爭力，為企業持續健康發展提供強大動力。

（二）改進與優化的方向

集團公司管理控制體系整合與優化的總體方向是因地制宜、創新推動、持續完善，探索出具有中國集團特色的科學管控方法。

從管控模式看，需要創新完善治理模式，推動公司管控的機制性進步；從依法治企看，需要強化依法從嚴治企意識，推動公司管控的價值觀進步；從管控協同看，需要秉持戰略導向、價值創造和平衡發展原則，推動公司管控的全局觀進步；從信息溝通看，需要通過完善運營監控平臺，實現管控透明高效，推動公司管控的技術性進步；從人才激勵看，需要完善激勵約束機制，推動公司管控的能力性進步。

（三）改進與優化的具體內容

1.集權化的組織管控。隨著我國經濟體制改革的進一步深入，企業間競爭日趨激烈，組織的集權化管控已融入到企業的競爭策略中。在此環境下，集團公司的組織架構設計與權限劃分顯得尤為重要。應創建高效組織，簡化管理層級，明確集團總部管理定位，對總部的職能與管理內涵進行重塑，實現對下屬公司的全面管控，促進公司戰略目標的實現。其中內部集權與分權問題尤其重要，在符合戰略目標前提下重新設計，充分考慮產業結構、業務關聯度、經營規模和地域分布，重塑職權劃分，處理好集權與分權的關系，以調動各級管理者的積極性。

2.集約化的資源管控。目前集約化管理是現代集團公司提高效率與效益的基本取向。集團公司應對其人力、物力、財力、管理等生產要素，以高效、節約為前提，以增強企業對下屬公司的管控能力、提升運營效率和效益為目的，以集團公司產業結構的整體優化和優勢互補對資源進行優化配置，構建橫向集成、縱向貫通、優勢資源集中管控的集約化管理體系，實現集團化運作，發揮規模效益和協同效應，進而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭的優勢，全力服務于集團公司戰略目標實現。

3.專業化的業務管控。業務管控是集團公司在具體業務與效能管理方面發揮梳理和引導作用的管控活動，專業上重點包括戰略、財務、人力資源、信息、企業文化等，其中必須明確戰略管控的中心地位，它是業務管控的最核心層，財務管控、人力資源管控、信息管控、文化管控作為不可或缺的支撐保障。業務管控的專業化一是體現在標準流程的設置與執行應科學高效，管理標準與業務流程要將業務經營活動的工作目標與執行過程清晰地表達出來，并在執行過程中得到有效監控；二是體現在兼顧專業化管理與戰略協同性，破除部門本位思想和專業條塊分割，對流程中重復、低效、低風險環節進行合并或刪減，減少資源使用中的損耗點，消除流程運轉中的淤滯點；三是體現在鼓勵創新的機制，促使整個價值鏈在競爭中不斷更新與升級。

4.一體化的信息管控。為保障信息傳遞的及時、準確，集團公司應通過建立“縱向貫通、橫向集成”的一體化信息集成平臺，統一的信息收集制度和傳遞渠道，定期對各種數據、信息進行分析，實現公司上下信息暢通和數據共享。一要完善系統信息篩選和分析功能，應根據發展戰略、風險控制和業績考核要求，全面梳理信息傳遞阻滯的薄弱環節，強化信息審查制度，對信息傳遞的內容進一步提煉再加工；二要建立健全規范有效的信息化保障體系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通過整合、完善、改建和新建等方式，實現各專業數據共享，從源頭上把關與控制信息的質量；三要重點關注信息傳遞的及時性、安全性和有效性，使信息資源充分透明，保證信息在企業內部自上而下、自下而上、橫向以及與外界進行有效與及時的傳遞。

5.協同化的內部監督。集團公司管理鏈條相對較長，要保證整個集團公司成為一個戰略協同整體，就必須建立以縱向監督制約、橫向監督協調、聯合監督考核、高管層履職約束四項機制為主體的協同監督管理機制。圍繞公司戰略，通過協同監督聯席會議等組織平臺，職能部門的專業監督加上紀委、監察、內部審計協同監督，加強對下一級單位相關業務領域的縱向監督、過程管控和檢查考核，形成上下銜接、縱向貫通的監督制約機制。通過提高監督效能，健全內控機制，強化預警預防，從源頭上提高風險管控的效率，從整體上提高防控風險的能力。為保證監督的效果，一方面要進一步強化審計、監察的獨立性，另一方面要完善集團責任考核和追究制度，明確細化內部考核標準和責任追究制度，加強對特殊崗位履職情況的監管。

6.綜合化的管控工具與方法。當前，對管理控制方法和工具研究比較成熟的可以分為三類，一是各職能部門通用的管理控制方法和工具；二是某職能部門專門的管理控制方法和工具；三是綜合性的管理控制方法和工具。戰略平衡計分卡、KPI（關鍵績效指標）、EVA（經濟增加值）、企業社會責任、利益相關者管理等理論方法在國外及國內諸多大型集團公司中得到廣泛的實踐運用，已證明能夠較好地實現集團公司發展戰略意圖。如何將管理工具與方法的研究成果運用于企業管理控制實務工作中，關鍵在于要充分考慮本集團公司的優勢特點、戰略發展目標及集團公司運營中的關鍵控制環節，從而綜合運用恰當的管理控制方法和工具以適應內外部環境變化帶來的機遇與挑戰。

7.強大的管控技術支撐。結合集團公司戰略管理的實際，選擇切實可行的管控方法，如正式控制與非正式控制、反饋控制、實時控制與前饋控制、間接控制與直接控制等，最后整合形成企業內部的管理監控平臺，建立起立體耦合，靈活高效的管理控制體系，包括過程診斷糾偏系統、營運監測系統、主要風險預警系統等。其中：風險預警系統從全面風險管理的角度監控風險因素的變動趨勢，通過評價各種風險狀態偏離預警線的強弱程度發出預警信號并提前采取預控對策；營運監測系統對公司經營管理進行24小時即時在線監測分析，構建集全面監測、運營分析、在線督查、全景展示于一體的綜合管控平臺；過程診斷糾偏系統立足過程管理和流程管控，診斷分析企業經營管理過程中存在的問題及其原因并提出切實可行的糾偏方案。這三個方面也是相輔相成、不可分割的，共同組成集團公司管控體系的技術支撐平臺。

8.有效的診斷糾偏機制。集團公司戰略實施的過程受到諸多因素的干擾。因此，對戰略實施過程進行監測分析的基礎上，有效的診斷糾偏是集團公司在戰略管控的核心內容。在偏差診斷方面，應建立獨立的運營監控中心，與信息技術平臺相融合，將各類業務數據高度集中，對戰略管理各方面指標進行篩選梳理，實時進行風險掃描和診斷，及時預警可能的執行偏差。在修正糾偏方面，對可能發生的重要風險指標分段設置閥值，并制定與之相匹配的應對措施與方案，提高前饋與反饋的效率，促使各業務單元服從于戰略總體布局步調一致。對于事關戰略總體協調的問題，集團總部戰略委員會應開展相對獨立的專業調查，并注重診斷糾偏效果的后評估，實現從診斷到糾偏不斷優化的良性循環。

9.持續改進導向的績效評價。績效評價是集團公司管控戰略目標實施的監督反饋機制，良好的業績評價機制能使得各分子公司、各部門與集團形成統一的戰略目標，成為調動各單位協調工作的指揮棒與風向標。建立持續改進導向的績效評價體系要點在于流程性、計劃性和系統性。首先要明確集團的戰略目標，確定業績評估的重點，并基于集團公司總體戰略設計關鍵業務領域的業績指標和合理的評價標準，根據考核評價的結果，對戰略執行情況進行修正。這一過程中重點是有序推進以持續改進為導向的部門專業自我評價，遵循“診斷評價→改進創新→再診斷評價→再改進創新”過程，形成專業部門自我評價與提升的良性循環。

（四）改進與優化的效果評價

整合與優化的效果評價是集團公司定期對管理控制體系的整合與優化的方向定位、具體內容及對公司戰略目標的實現程度（即效果）進行調查、測試、分析、評價的活動，它是管理控制體系改進與優化過程中必要的評價、反饋、再評價動態的一種制度性安排。

1.評價的目的。以集團公司戰略目標為導向，通過設置科學的評價指標，客觀評價管理控制體系的整合與優化工作是否符合企業戰略總體目標，真實反映企業管控效果，及時發現存在的不足或還需改進的事項，以采取恰當的措施確保戰略目標的實現。

2.評價的程序。應由集團公司設立的戰略委員會與管理控制體系評價委員會負責，委員會應明確相應的組織或部門具體負責管理控制體系評價工作的組織與實施，包括收集資料、數據匯總、分析與評價、撰寫報告、績效考核等。評價工作應納入企業的年度工作計劃安排，每年至少進行一次。

3.評價指標的設計。評價指標在充分考慮戰略導向、風險管理和成本與效益的基礎上，運用成熟的平衡計分卡，整合關鍵績效指標管理和經濟增加值評價等通用的管理工具，設置符合集團公司管控特點的評價指標，對集團公司管理控制體系改進、整合和優化的效果進行分析、測試與評價，指出存在不足或優化方向。

管理控制體系優化效果的評價體系功能定位應與企業的經營戰略相結合，從戰略層面防范經營風險，堵塞管理漏洞，使企業管理控制體系的設計、執行、優化評價三者真正形成閉環，成為一個密不可分的有機整體。

四、結束語

從當前集團公司管控體系優化改進的形式來看可分成兩種，一是統籌考慮制定重大改進方案，由集團總部推動實施全面改革；二是漸進的持續改進與優化，形成企業管控自我提升與持續完善機制。隨著我國大型集團公司的快速發展，集團公司管控體系的變革表現為跨越式發展和螺旋式上升。在這過程中，必須明確管控體系優化與改進戰略導向，且對實施效果進行監測與評價。本文認為這是當前我國集團公司管控方面至關重要的現實問題。本文也正是從我國集團公司近年來管控體系發展的實踐出發，提出對集團公司管控體系進行一體化、系統化的優化與改進，從而實現管理控制與戰略的高效協同。

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（作者單位：江蘇方天電力技術有限公司）