企業集團中子公司的財務風險控制

劉鳴

摘要：現代制造業企業集團中根據生產環節的設置不同、產品鏈的階段不同，從而存在著大量的制造型子公司，這些子公司均是產供銷獨立運作的業務實體，環環相扣，共同支撐集團業務的運作和發展。這些子公司多半是集團資本或技術合資投資成立，以生產某種集團所需或直供市場的產品為主要業務內容，因此財務管理實施獨立核算，以經營業務為主，一般不涉及金融性資產、投資類、長期負債等投融資業務。集團往往采取派駐財務總監的方式來管理子公司，財務總監作為集團派出的唯一管理代表，不但負責組織會計核算，并且承擔著監督和風險控制的責任。本文就上述子公司中財務總監應當注意的風險控制點予以闡述。

關鍵詞：子公司 風險控制 資金平衡 應付賬款暫估 存貨管理

提起財務風險控制，人們恐怕往往會想到收入確認合不合規？成本計量是否準確？費用有沒有足額計提？控制重點往往會集中在損益類賬戶的風險控制。本文另辟蹊徑，所述風險控制點更偏重于資產負債表，且都是筆者在實際工作中總結出來的，也是事務所會計師比較容易忽視的異常情況。但如果放任自流，企業就會出大問題。就此，筆者主要從三個方面進行闡述。

一、資金平衡的風險控制

子公司大都沒有融資業務，并且現代企業集團為了提高資金使用效率，往往實行資金總部集中管理，對子公司上收下撥。在這個業務框架下，需要保證兩方面的平衡，一是資金收支的平衡，二是票據與現款的平衡。

資金收支平衡，首先資金收支平衡最起碼的必要條件是，無論子公司盈利或虧損，在固定資產重置之前，經營性現金流為正，除非集團對公司的定位處于戰略虧損期或者整合期等。因此，子公司基本盈利面向好，才使資金集中管理實現了可能，否則只能是總部的資金在子公司管理罷了。要達到資金收支平衡，就涉及銷售回款期和采購付款期的相互配合，平均銷售回款期要小于等于平均采購付款期，否則就會時常出現資金緊張的情況，要對子公司的賒銷和現銷比例有所掌握，公司的平均回款期心中有數，才能有理有據地與總經理溝通，并參與供應商談判。

票據與現款的平衡，采購付款方式與銷售收款方式相配合，最好的方式是應收票據占比要略低于應付票據占比，保證一定的寬余度。在實際業務操作中往往銷售經理說這個客戶特殊情況，采購經理說那個供應商特殊情況，都去爭奪這個資金的寬余度，作為財務總監就應該心中有桿秤，結合業務實際的考量，在集團政策之下執行相應的審批流程，輔助總經理去做決策。

二、應付賬款——暫估的風險控制

為什么會單單提出這個負債類科目呢？大家往往對自然負債的科目并不是很重視，分析也往往容易忽略掉這部分，畢竟屬于核算層面的問題。但是在子公司管理中，這一部分還是相當重要的，因為應付賬款——暫估賬戶秉承了權責發生制的會計基礎。應付賬款——暫估賬戶的風險控制點主要在兩個方面，一是全，二是準。

第一，暫估賬目的全面與否特別重要。很多財務人員會認為怎么會有暫估不全的現象呢？難道物料入庫，保管會有不記賬的；或是物料不直接入庫，直接投產的嗎？現實業務操作中，國內企業由于管理流程的不完善、確實會存在這種情況。所以說，暫估賬的全面與否至關重要，如果某天采購員手中一張采購發票，沒有暫估賬并且物料已隨產品出庫，無法做補入庫，財務核算只能做差異處理，如果金額過大會引起審計風險的產生。暫估賬要做到全面，可以有兩個幫手，一個是排產計劃員，另一個是在制品管理員。現代企業往往都實行ERP管理，如果一個訂單排產，假如是有專人負責配套投料，只要這種物料存在于BOM（物料清單）中，第一關，排產計劃員可以發現，如果他發現不了，第二關等完工入庫時，不管是推式投料還是拉式投料，在制品清單中只要出負數，也是可以發現的，督促保管員入庫，補平在制品負數。所以說在這兩個幫手的協助下，基本可以杜絕暫估賬不全的問題。但是這個問題的解決有一個前提，就是BOM中有這種物料。如果BOM中沒有這個物料的話，又碰上保管員未入庫的情況，無論是手工稽核還是ERP結轉成本，也無人能發現這個問題。因此可以總結出三點結論：一是準確的BOM，二是認真負責的排產計劃員和在制品管理員，三就是對保管員培訓培訓再培訓，這三點是暫估賬全面的重要保證。

第二，暫估賬目的準確性也十分重要。暫估成本往往是物料的計劃成本，計劃成本不準確，整個產品的盈利性也是不可靠的。做到暫估賬的準確，依賴于整個公司的基礎管理水平和流程設置。最理想的狀態，并不是需要采購及時的提供暫估價格，采購提供的暫估成本往往很不準確。最理想的狀態應該是取得技術的支持，在產品設計之時，首先有設計成本的概念，將設計成本的概念嵌入到公司的產品成本控制中，滲透到產品定價之前，這才是有效的成本控制方式。當前國內的各集團公司還很難做到這點，需要公司高級管理層的牽頭與參與才能達到這樣的理想模式。

三、存貨管理的風險控制

第一部分原材料和庫存商品的管理，把這兩項存貨項目放在一起，是想從不同的角度去闡釋風險控制點。首先，原材料和庫存商品比例會有一個比較合適的配比關系。這跟產品性質、生產周期、市場供求關系、排產方式都是息息相關的。同時，還跟總經理的出身有關系，如果總經理是生產廠長出身，這個公司原材料的比例占比往往要遠高于庫存商品占比，唯恐耽誤生產。如果總經理是銷售老總出身，這個公司產成品的占比往往要遠高于原材料，唯恐市場需要時沒有現貨提供給客戶。所以說要結合公司情況來具體分析，結合歷史經驗確定一個合適的配比關系，并保持穩定性、安全性。另外，要爭取更多的供應商有利條件，如果有足夠的供應商談判能力，就可以將原材料盡可能設置為寄銷模式、上線結算，實施零庫存管理。其次是跌價與積壓的關系，從現實情況來看，跌價準備與積壓的關系完全可以按照應收賬款的賬齡比例計提跌價準備，甚至可以采用更高的比例，因為應收賬款可能與合同規定的收款期有關系，但是積壓物資超過一年以上未使用，筆者認為是絕對有問題的，公司周轉效率低下，跌價的風險會非常高。另外，要關注對庫存的負邊際貢獻產品相應比例計提跌價準備，做實存貨。

第二部分是在制品的管理，在制品往往是非常難盤點、比較容易出問題的部分。因為正常經營的企業，很難通過停產來專門盤點在制品，在制品的管理取決于“三個人、兩件事”。“三個人”分別是技術人員、在制品管理員、生產計劃員。BOM的準確性至關重要，這是很多工作規范的前提，財務還是有必要去幫助公司建立BOM的糾錯流程，提高對BOM重要性的認識。在制品管理員在在制品管理過程中關注在制品的負數與積壓，結合實際情況做出相應的調整，工單中在制物料的調整內部應建立審批流程，不允許管理員想怎么調就怎么調，以此來不斷理順BOM和在制品管理趨于規范。即使以上方式都不能杜絕在制品問題的產生，最簡單最直接的一個辦法，就是生產計劃員在完成工單的同時，及時關閉工單，這樣，實際投料和BOM投料的差異會被及時轉出，從而真正提高在制品的可靠程度。工單的關閉問題筆者在國外公司也曾經歷過，當時財務部、信息化部都反映存在很多Work Order沒有關閉，差異因此轉不出來，在制和盈利情況都存在虛高的情況。因此在制品管理問題還是相當具有普遍性，這個問題非常重要，應當引起重視。

四、總結

以上所談到的子公司的風險控制點，作為派駐財務總監需要重點去關注，基礎管理薄弱、制度流程設計不完善、有效性欠缺，其實是國內大多數公司普遍存在的問題。但是改善基礎管理需要幾年的時間，而財務管理需要時效性。派駐財務總監防控風險首先能做的就是做實資產、做實負債。對于財務總監來講，資產負債表遠比損益表重要得多。在此基礎上，才能利用制度和流程引導子公司的基礎管理逐步改善，才能真正發揮派駐財務總監的作用。

（作者單位：濰柴重機股份有限公司）