從馬士基的“必勝戰略”看我國集裝箱航運市場

司遠　盧長利　趙剛

【摘 要】 分析馬士基的一切為顧客著想、優化網絡系統、不斷追求利潤、完善基礎結構等“必勝戰略”，利用SWOT分析理論，闡述馬士基航運的優、劣勢及發展機遇和挑戰。面對諸多的機遇和挑戰，馬士基可以通過擴大規模經濟、梳理信息網絡結構、提高服務水平等方式應對市場，保持在我國集裝箱市場的高占有率。

【關鍵詞】 馬士基；必勝戰略；SWOT分析

從2013年以來的整體市場來看，全球貿易量已經告別了高速增長的時代，進入到一個中長期低速增長態勢之中。海運是全球貿易的主要運輸方式，我國作為坐擁世界十大港口7席之地的國家，必然是各個船公司戰略部署的“主戰場”。海關數據統計，2014年1月至8月，我國貿易進口總值達億美元，同比增長0.6%；出口總值達億美元，同比增長3.8%。在亞歐航線上，1萬TEU以上的船舶已經達到170艘，占該航線船舶總數的43%；南美東航線也受到大多數船公司的青睞。中遠和長榮將其投入的船舶運力翻番至 TEU，而地中海航運新開的亞洲―南非―美東航線也以 TEU船型運營。盡管面臨越來越多其他航運公司的挑戰，作為航運巨頭的馬士基航運有限公司（以下簡稱馬士基），在2013年繼續保持了良好的運營狀態，公司獲利15億美元，投資回報率為7.4%。杰出的成績必然歸功于良好的戰略部署。在2013年年末，馬士基提出了“必勝戰略”（Must Win）作為2014年的目標。

1 “必勝戰略”及其相關理論

1.1 一切為顧客著想（Care for Customers）

一切為客戶著想，即專注于客戶關系管理。馬士基華東區項目經理史密斯坎貝爾對此的注釋為：建立一個世界一流的、可以提升航線增長的銷售組織，通過與客戶創造合作價值，確保兌現對客戶的承諾。[1] 馬士基擁有一套獨創的客戶關系管理系統――Single Customer View（SCV）。龐大的數據庫是保持客戶關系的重要一環，而該軟件可以通過模糊搜索找到任何一個曾經與馬士基合作過的客戶以及他們的聯系方式，一旦航線變動升級，公司會通過電話或郵件聯系客戶，隨后將會有銷售人員跟進，并向3個月內有出貨記錄的公司提供相應的報價。同時，馬士基也引進了Salesforce軟件來支持客戶關系管理。相對于SCV，Salesforce軟件更具有便利性，可以隨時更改客戶的聯系方式，員工內部還可以通過類似于“發微博”的方式來溝通工作，分享第一手信息。

馬士基在開拓市場方面也做得井井有條。2014年4月份，馬士基華東地區從世界各地調集了處于空閑狀態的冷柜，工作小組利用SCV收集了之前數年用過馬士基冷藏集裝箱的客戶以及近幾個月出口冷貨的公司信息，市場部特定小組根據SCV提供的信息進行系統訪問，了解客戶的出口需求，并將客戶分類匯總。由此，在2～3天內便可以談成一筆交易，工作成效不言而喻。

1.2 優化網絡系統（Optimize the Network）

在2013年年末的航運員工大會上，馬士基從三方面提出展望和要求。

（1）在能夠獲取利潤的細分市場中部署運力。對于馬士基來說，應在了解客戶出貨需求、總結歸納客戶資料后，以由上級和銷售來制定特定的航線、航線價格打折等來吸引顧客群體，而不是“打無準備之仗”。例如，針對2014年熱度很高的西非航線，作為船公司應先了解客戶運送至西非的貨物種類及箱量，從而摸清整個西非市場的脈絡，以便更好地進行航線配船。

（2）優化資產管理。馬士基建立了公平、公開、公正的管理制度，在固定資產采購方面配備了專業人員并進行責任分配，由他們嚴密控制企業固定資產管理的每一個環節，防止問題的出現。在出現問題時，根據責任問責制度處置以節約大量的時間。

（3）3E級集裝箱船。規模運輸是未來運輸船舶的發展趨勢，船舶大型化是提高經濟效益，降低單位運輸成本、單位造價的結果。據三星重工造船廠計算，運輸同樣數量的貨物，1艘載箱能力為 TEU的集裝箱船與2艘載箱能力為 TEU的集裝箱船相比，前者的成本可以減少17.7%以上。3E級集裝箱船的投入使該公司在本已擁有非常高的市場占有率的亞歐海運市場中的地位變得更加穩固。

1.3 追求盈利（Manage for Profit）

隨著近年來利潤的逐漸降低，各大船公司通過各種方式來降低成本、增加商業利潤：與大港口岸簽訂協議合同等來減少出關、停靠港口的費用；與大型船舶燃料供給公司談判價格來降低能源消耗的費用等。

馬士基追求盈利的方式主要通過行業行為的變動。以往，馬士基各條航線較為零散（如非洲航線、拉美航線、大西洋航線等），操作繁瑣，上下級之間的管理不順導致工作效率降低。現在，馬士基更改了運營模式，明確了上下級之間的管理職責，員工可以隨時匯報工作情況。這種權責分明的管理模式給工作帶來了極大的便利，也減少了因人員冗雜所造成的問題。

1.4 完善基礎（Finish the Foundation）

馬士基通過會談和非正式會議方式，就如何增強團隊的合作能力對每一名員工進行了解。這種人性化的交流方式可以使員工暢所欲言，極大地提高了員工工作的積極性和參與度，從而實現一個整體的團隊服務。完善基礎才能給予員工最大的保障，提供良好的運營環境。在客戶體驗方面，馬士基力圖做到最好。本著“一切為顧客著想”的態度，馬士基幫助客戶認真完成每一筆訂單，盡量做到不會因為業務繁忙而甩開小客戶以及新客戶。作為“必勝戰略”的根基，完善基礎是不可缺失的。

2 對“必勝戰略”的SWOT分析

2.1 優勢（Strength）

（1）規模經濟帶來的低成本競爭優勢。在航運業的競爭中，價格變量是競爭中一個非常重要的因素，但以價格為基礎的競爭，可能會大幅度地削弱企業在行業中所獲得的利潤，并會影響顧客對公司的忠誠度。盡管馬士基的運價被認為居高不下，但如果貨物量比較大，是可以“憑量定價”獲得較低運價的。馬士基的低成本，來自于公司內部的高效管理和削減成本。馬士基擁有584艘集裝箱船，同時又可以做到高效利用資源，避免資源的浪費，將單位成本降到最低。2006年，馬士基收購了鐵行渣華，通過擴大船隊規模，降低單船管理成本，更重要的是利用規模優勢，提高了市場采購中的議價能力，集中采購燃油、港費優惠協議以及集中采購各種備件物料，由此降低航次成本，其降低的幅度是其他公司在現有規模上難以超越的。

（2）發達的技術和信息系統可以保證客戶隨時訂艙、追蹤貨物。電子商務是馬士基企業使命中一項明確的任務，馬士基是航運領域中開展電子商務最早且一直走在前列的公司之一。馬士基擁有航運業內最先進的電子數據交換系統，是全球四大數據文件處理中心之一，其網站很早就開通了與客戶直接對話和交易的功能。

（3）經歷多年風雨沉淀下來的優良的企業文化。馬士基之所以能夠歷經數百年依舊蓬勃發展，其中一個重要原因就是公司文化中深入人心的以“正直、謙虛”為內容的價值觀，也由此形成了馬士基獨有的文化氛圍以及廣大員工所擁護的道德準則和行為規范。馬士基認為，員工才是創造財富、促使公司得以長久發展的關鍵所在，員工技能的配合、團隊的合作都是最大的財富。公司重視員工的需求，為每一名員工創造良好的環境以激發其潛能，同時也愿意為員工投資，用于學習新的技能和培訓。

2.2 劣勢（Weakness）

（1）航運業競爭壓力大，規模經濟增長水平不足。眾所周知，馬士基收購了鐵行渣華，外界預測收購后的馬士基運力以及市場份額將會有大幅度的提升。但是，結果卻恰恰相反，馬士基并沒有達到外界預測的份額，反而失去了一些市場。究其原因，一方面可能是在收購鐵行渣華后，存在諸多管理上的問題，兩家公司還沒有真正統一為一個公司，突出表現在兩家公司的IT系統還沒有完全融合；另一方面，可能是公司沒有處理好服務網絡的變化、組織結構重組以及新引入的信息科技系統之間的關系。此時，馬士基行業內的競爭對手――地中海航運和法國達飛輪船在投資上大大超過了馬士基，大有超越馬士基的氣勢。近幾年，馬士基的船隊規模擴大了13.5%，與此同時，地中海航運船隊規模擴大了56%，法國達飛船隊規模擴大了87%，這也嚴重影響了馬士基業內第一的地位。

（2）馬士基的服務存在不足。上半年，馬士基對客戶進行了隨機電話訪問，有20%的顧客認為，馬士基的服務態度有待提高，訂艙難度太大，訂艙成功率也有待提高。

2.3 機遇（Opportunity）

隨著全球經濟一體化進程的推進，國家之間意識形態的影響力已經被高速發展的科學技術所取代，經濟外交已成為國家關系發展的主導因素。各國主要以經濟利益大力推進國際經濟合作與競爭，一種以經濟全球化和一體化為主體的無國界經濟正在全球范圍內形成，這必將影響各國的國際貿易。我國作為第三世界新興國家，每年的經濟增長率約為8%，每年大量的進出口業務吸引了無數商家來尋找商機。良好的經濟大環境給馬士基創造了足夠的發展空間。近年來，馬士基主要負責我國對外出口物流服務，未來將進一步拓展出口服務范圍，并同時擴大在我國的進口業務。大中華區的市場被分為華北、華東和華南3個片區，這更加便于公司管理及最大優化系統網絡結構。

2.4 挑戰（Threats）

航運業盈利的下滑會對馬士基的發展產生負面影響，其他船公司或多或少也會對馬士基構成威脅。在中國到歐洲和中國到美洲的航線中，馬士基相比地中海航運和達飛輪船等并不占優勢，而最近陽明海運在著力發展南美和西非航線，這也很有可能觸及馬士基中國到西非的主打航線。不僅如此，我國的法律規定也讓馬士基在內陸無法更好地展開業務：國外公司的船舶不能在我國國內2個港口之間進行貨物運輸以及內河運輸，馬士基只能租用其他國有船公司的船舶或者集卡將貨物從內陸運輸到沿海港口，因此，其他國有海運公司（中遠、海豐等）對其構成了較大的威脅。

3 結 語

經過近幾十年的發展，集裝箱航運業已經步入成熟的發展階段，同時也進入了一個競爭異常激烈的時期。隨著近年來集裝箱運量的持續增長，航運公司并購案接連出現，航運公司面臨著諸多的機遇和挑戰。馬士基的“必勝戰略”為公司的發展明確了方向，內部和外部的部署也體現了馬士基在航運市場上的決心。

參考文獻：

[1] 海云.丹麥馬士基集團實施新戰略化解航運業危機[J].港口經濟，2012（6）：31.