淺談技術性企業垂直整合后的橫向一體化戰略

珠海天威技術開發有限公司 徐紅霞

淺談技術性企業垂直整合后的橫向一體化戰略

珠海天威技術開發有限公司 徐紅霞

摘 要：經濟社會發展到今天，每個行業都面臨著日趨激烈的競爭，企業為了在這種環境中求生存、求發展，就要沿著經營鏈條進行垂直整合或橫向一體化戰略，拓展業務的深度或廣度，以擴大經營規模，實現企業快速增長。技術密集性企業作為國民經濟戰略性先導企業，已成為我國綜合實力競爭的制高點。垂直整合與橫向并購是企業提升自我、增強實力的一種有效途徑，許多企業紛紛進行了戰略整合與橫向并購，并取得了一定的經濟效益和社會效益。事物在運動中發展，企業在運動中生存。經濟進入全球化，企業進入新一輪競爭性增長，這對于技術性企業投資人及管理者來說，既是機遇又是挑戰。對于管理者的參謀——財務管理者來講，為決策者提供合理有效的決策方案以及科學的分析依據，為投資者帶來豐厚的投資回報，為我國經濟發展提供原動力，成為又一項新的使命。本文從技術性企業垂直整合后到橫向一體化現狀說起，重點探討企業橫向并購的動因與并購后的整合，希望有助于技術性企業今后的管理工作。

關鍵詞：垂直整合 橫向并購 動因 并購后的整合

為實現企業上游和下游生產階段擴展，企業將與本企業處于同一產品不同生產經營階段的企業進行縱向并購，即垂直整合，擴大生產規模，加強生產經營各環節配合，有利于協作化生產，節約了內部交易成本，降低了單位產出成本，大大提升了其在同行業中的競爭優勢。

然而運動是無止境的，事物是發展的，在完成了企業垂直整合后，為適應產品同質化競爭環境，分析現實或潛在競爭對手的企業價值創造活動，技術性企業需要識別企業的價值鏈，尤其是識別有增加值的價值鏈，從附加值較大的環節進行橫向一體化并購，從而達到技術先進性，進而占有市場與競爭的優勢。

1 技術性企業管理現狀

技術性企業的根本是技術的創新性與先進性，本著創新中求生存，探索中求發展的理念，發展經營企業并使之壯大。在技術不斷創新中，新問題又擺在我們面前，具體如下。

1.1 技術基礎薄弱，整體技術水平有待提高

改革開放迎來科技的春天，國家以發展科技來增強國力。我們在技術上取得了較大進步，但科技先進性與管理水平在某些產業領域仍處于“追趕型”發展階段。在技術性企業里，復制性技術居多，創新性開發落后，產業專業技術起步晚；企業創新機制不健全，創新能力薄弱，從而導致開發速度慢，行業的專業技術與境外同行存在一定的差距。這就導致市場競爭力不強，帶動力低下，最終導致企業價值鏈斷裂，進而影響企業的生存與發展。

1.2 行業企業未能有效地借助科研院校力量，實現聯合開發，技術優先

當今我國的科研結構存在著不合理的現狀，主要表現在創新主體基本上都集中在科研機構、高校等，大部分科技力量游離在企業之外，不能使技術快速轉化為生產力。資料表明，目前我國獨立于企業之外的研發機構占總研發機構的80%左右。這種情況下技術性企業有必要主動走出去，技術聯合，實現互利雙贏。

1.3 技術核心人員力量不足

技術性企業里的技術是企業的關鍵所在，而技術的實現離不開技術人員。二者最佳結合才是企業騰飛發展的根本。但由于在技術核心人員的管理上存在諸多弊端，在吸引人、激勵人、留住人方面還有待完善，技術人員力量不足成為阻礙技術性企業發展壯大的重要原因之一。

1.4 科技成果轉化為現實生產力的能力弱

技術性企業每年向國家上報的技術成果數量不少，專利眾多，但因資金、人力、時間、市場等原因轉化為現實生產力的卻寥寥無幾，技術沒有真正實現其高附加的科技價值。

2 加強技術性企業橫向一體化戰略

通過以上分析，我們得知當前大多數技術性企業的現狀：企業經濟規模不大，核心技術人員缺乏，市場份額不高，總體資源得不到有效利用，所以實行技術橫向一體化并購勢在必行。

2.1 橫向一體化戰略定義

橫向一體化戰略就是企業收購、兼并或聯合競爭的企業戰略，主要目的是減少競爭力、實現規模經濟和增強實力以獲取市場競爭優勢；在兩個或者兩個以上有著相同市場層次或者競爭關系的企業之間進行的并購。

2.2 橫向一體化戰略動因

2.2.1 迅速實現企業規模擴張

加強市場控制力，降低經營風險，主動應對外部市場變化，使企業在技術上、規模上以及數量上都發生質的變化，大大降低企業成本，從而提高經濟效益。

2.2.2 獲取更大的市場份額

兩個或者兩個以上有著相同市場層次或者競爭關系的企業之間進行橫向一體化并購，導致該行業的自由競爭程度降低，獲取了市場份額，贏得了客戶，為今后的市場話語權提供了必要的前提條件。

2.2.3 盤活現有資源，實現資源互補

橫向一體化是同層次或相同業務的企業并購，可以實現企業現有資源的優化組合與共享，尤其是技術合作與核心技術人才共享，以此提高企業技術優勢。

2.2.4 發揮管理協同效應，帶來財務協同效益

協同效應最突出的特點是橫向并購后，企業整體運營效率得以提高。主要表現在核心技術、管理經驗共享，管理成本節省、企業資本擴大和市場占有優勢等，進而帶來財務協同效益，實現收益最大化。

3 企業橫向一體化并購戰略注意事項

企業在橫向一體化的并購過程中，存在著很多不確定因素。這種不確定因素會給企業帶來一定的并購風險，這種風險可能存在于企業并購活動之前，也可能存在于企業并購過程之中，還可能存在于企業并購之后的整合中。

3.1 企業并購前戰略選擇

戰略是企業發展過程中高瞻遠矚的導航，一個成功的企業發展戰略可以使企業扭轉乾坤，活力永駐。企業橫向一體化并購戰略不但關系著企業并購的今天成功與否，更關系到企業明天的可持續發展。橫向一體化戰略并不是適合所有企業，尤其是技術性企業一定要結合自身特點，制定出適合本企業情況的公司戰略。

需要考慮以下因素：所在行業競爭激烈程度；行業規模效益是否明顯；所在產業發展潛力是否較大；是否具備一體化所需的資金與人力資源；并購后是否可以遏制競爭對手的擴張意圖；企業自身競爭地位和競爭優勢是否得以體現，這些因素都需要科學周密地分析，避免動因不明確的并購戰略。

3.2 財務信息至關重要

財務活動從資金運動方面反映了企業經營的運行軌跡，是企業實現收益最大化的真實反映，因此財務信息是企業并購前調查對象的重中之重。

首先財務資料一定要真實準確，這是分析財務信息的前提。其次對財務信息的調查要多角度、全方位、逐一審核與分析，防止出現漏洞。最后在對企業價值評估過程中須客觀公正，聘請權威評估中介機構。在支付形式上兼顧考慮長期資金與短期資金、自有資金與債務資金的比例關系，有效避免企業橫向一體化戰略所帶來的財務風險。

3.3 關注法律、規章制度和有關契約

按照法律法規辦事是企業橫向一體化并購的必要前提。遵照法律規定的實質要件與程序簽訂履行合同，做到遵紀守法，以法律武器來保護自己，使自身利益不受損失。

3.4 橫向一體化并購后的各項整合

3.4.1 戰略整合

根據整合后企業的目標與使命，對雙方戰略進行調整、整合與重構，確定一體化后的整體戰略、經營戰略與職能戰略，形成新的競爭優勢與協同效應。

3.4.2 管理整合

企業一體化并購后，影響管理效果的要素都需要進行整合，管理思想的整合、管理制度的整合及管理機制的整合等，都需歸結在一個系統之下，發揮其強大的管理作用。

3.4.3 財務整合

為達到橫向一體化并購后的企業經營、投資、融資等財務活動有效管理和實現收益最大化，在財務管理目標、財務 管理制度、會計機構人員、會計政策及核算等方面進行統一管理與監控，并使之按并購后的財務制度運營。

3.4.4 人力資源整合

在戰略整合與管理整合的調整下，對人力資源進行最優配置，提高企業人的績效。保護人才，挖掘人才，培養人才，形成人才梯隊；對于高風險高回報的技術性公司，要用多種激勵手段(如股權激勵、期權激勵等)以及誘人的福利待遇如帶資進修、帶資度假等)，將原有核心人員與技術骨干留下來；招聘有志之士，做好人才儲備，為企業發展注入新鮮的動力源泉。

3.4.5 文化整合

以人為本，確立企業文化模式，在繼承、溝通、融合的基礎上建立新的企業文化。

4 結語

企業經歷縱向垂直整合，進而以技術為核心進行橫向一體化并購，可使企業技術快速領先，經營規模迅速擴大。在國家宏觀政策的鼓勵下，加上員工的不懈努力，技術性企業定會繼續穩步向前發展。

參考文獻

[1] 季永偉．我國企業海外并購失敗的原因分析及對策[J]．中國商貿，2012(07)．

[2] 陳春華，郭燕貞．橫向并購背景下文化整合模式研究[J]．科技管理研究，2010(03)．

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)08(c)-015-03