論戰略導向下BSC與KPI在績效管理中的結合應用

洛陽師范學院財務處 付強

目前我國絕大部分企業已逐步貫徹實施了現代人力資源管理理念，對實施科學績效管理也進行了積極的改革探索，國企經營體制僵化、激勵體制欠缺等問題得到了一定程度的解決，但是績效管理仍然存在一些客觀存在的問題，導致績效管理易流于形式，沒有發揮出應有的效果。

1 關于戰略績效管理構建的理論概述

1.1 戰略績效管理的理念及模型

績效管理應當在戰略指導下，實施戰略執行和管理中的監控與測評工作，先將企業的戰略目標，分析定制為能夠計量、操作和衡量的績效指標，然后將績效指標細化并分解至企業的每個明細單位，如每個部門，最后細化分解到每位員工身上。通過績效指標的不斷細化層層分解，形成高度體現企業戰略的指標體系。績效管理與企業戰略深度整合，進而從細節上提高企業的績效，使自身競爭力增強。績效管理能對戰略管理的切實貫徹落實起到保障作用，也是企業戰略管理的重要工作，并在戰略指導下發揮科學的考核和激勵作用。績效考核過程中，管理人員與被考核員工進行雙向溝通與反饋，有助于績效的改進和提升，也有利于在管理工作中更好地貫徹企業戰略。

戰略指導下的績效管理體系，始于企業整體戰略制定，后逐層分解形成績效指標體系，使企業各崗位、各部門的績效指標與整體戰略目標高度一致，使崗位績效、部門績效有效支撐企業整體績效。

戰略績效管理體系，是將整體戰略目標緊密聯系與員工個體的具體工作，并以平衡計分卡作為整體與部門、個人績效聯系起來確保整體戰略目標實現的工具。要對員工績效、部門績效，以整體戰略管理目標為參照，進行考核并實施相應的獎懲，起到激勵與引導員工提高工作績效，最大努力實現企業整體目標的目的。而且戰略績效管理體系在實施過程中，應當在整體戰略指導下，發現員工工作中的缺陷，并有針對地實施培訓和輔導，提高員工的工作能力和業務績效。所以戰略績效管理體系的流程應當為績效管理中的計劃、輔導、評價和反饋這四個業務構成的閉環循環系統，并輔以評價主題與內容設計、評價方法選擇與應用、評價周期設定、評價結果分析與反饋等應用貫穿于戰略績效管理的流程中。

1.2 戰略績效管理的工具

1.2.1 平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡的內容包括財務評價、客戶管理、內部流程和學習發展這四個方面，這也是績效評價的重要方面，能全方面、多角度地反映整體績效的情況。且平衡計分卡方法所設計的各項彼此聯系相當緊密，邏輯上體現了明顯的因果關系，能夠較好地實現企業整體戰略地逐步逐層地系統分解。

1.2.2 關鍵績效指標

關鍵績效指標(KPI)，是整體戰略逐步逐層系統分析分解生成的，能夠影響企業績效的關鍵因素，并且是具有可操作性的、量化的，用于整體戰略實施效果衡量、績效評價與管理的關鍵指標體系。其構成基礎是目標管理法與帕累托法則，關鍵績效指標應當是最能體現并決定整體戰略實現的驅動因素。企業各個層級的KPI都要根據上級的KPI和本部門職責來共同確定，而且KPI應當客觀清晰、可實現、可測量、具有時限性并突出其重要性。

KPI的構建中，應當明確自身的戰略目標和工作重點，分析影響績效的因素，確定實現整體戰略的工作流程，并且加強管理層與員工的溝通協調，將KPI逐步逐層地系統分解，直到制定出細化到崗位的KPI，并設定考核標準形成績效計劃。同時KPI要為企業績效管理提供基礎性的數據，以為績效考核與改進提供依據。

2 目前我國大型企業績效管理普遍存在的問題分析

目前我國大型企業績效管理普遍存在著與整體戰略整合不夠；績效管理體系設計不夠科學，而且缺乏配套支持措施；信息溝通不暢；員工對績效管理體系認知不夠科學充分；績效反饋與應用的激勵作用缺失等問題。我國大型企業應當從相應的方面加以改進。

3 戰略導向下企業績效管理體系的優化設計

根據我國大型企業常見的問題，提出戰略導向下企業績效管理體系的優化設計策略，分析如下文所述。

3.1 準備工作

首先，應做好信息資料搜集工作，從計劃財務部、人力資源部、生產部、維修部、質量部等部門搜集近幾年的財務報告及相關分析報告、生產經營資料及相關分析報告，并從外部搜集大量本行業發展的狀況、趨勢等資料，同時并從企業內部征集員工、管理人員對績效管理的意見和建議。綜合收集整理和分析這些資料，能更好地明確自身公司的愿景與戰略，進而為優化設計戰略績效管理體系提供堅實的基礎。

3.2 績效計劃的完善

3.2.1 優化設計整體層面的平衡計分卡

根據案例企業的運營特點，首先將企業整體層面的KPI，分為財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和戰略發展類指標，其中這些分為數值型、任務型兩種類型，數值型的一般以數值作為衡量標準，并有目標值的計算方法；任務型的指標則要有任務概述及目標驗證方法。

案例企業整體層面的平衡計分卡及KPI分解表建議如表1所示。

表1 案例企業整體層面的平衡計分卡及KPI分解表(部分)

其次按照對整體戰略發展目標影響力的程度來制定主要考核指標的權重，作為被考核人員的行為導向，可明細指標評分，然后加權平均得出主要指標的數值。

最后是確定績效指標的目標值，根據搜集來的數據，結合外部競爭對手的績效能力和行業狀況，考慮自身的經營狀況，將目標值設定為必須實現的基本目標、力爭實現的目標、具有挑戰性的拔高目標這三個等級，且目標間應留有差距，并根據績效指標權重與目標等級來設計績效目標計劃表。

3.2.2 優化設計部門層面的平衡計分卡

根據整體層面的KPI，結合部門業務的關鍵職能，來確定部門層面的KPI。首先應當分解整體層面的KPI，其中案例企業的業務部門，如生產部，可直接從整體層面KPI分解獲得，如設備利用率這一整體層面的KPI，可分解為可編排機組數量這一部門級的KPI。而職能部門可以將整體層面的KPI直接作為部門級指標外，結合部門的關鍵職能進行補充，如以市場銷售部為例，整體層面的服務質量評價指標，可以補充支撐性的指標，如服務改進、服務質量審計等部門級指標。

其次部門級的績效指標同樣要確定指標權重，但要注意權重設置上要考慮到企業各部門對企業戰略的影響程度，以使指標權重適度。

最后要確定目標值，方法與整體層面績效指標目標值的確定方法一致，但是要結合本部門的業務、職能特點，并參考行業指標、競爭對手的績效標準及通用技術指標等來制定目標值。在部門績效指標制定過程中，企業高層管理人員應當綜合平衡各部門的反饋來最終形成部門績效計劃。

3.2.3 優化設計員工層面的平衡計分卡

員工級的KPI應當按照部門和崗位進行不同的設置，員工的業務職能、技術專業和編制崗位都是不同的，所以在指標制定上，應當按照指標類型、績效領域和指標來源等內容進行分類，還要結合崗位設定，指標綜述不應超過5個，以免給員工帶來壓力和繁瑣的感覺。例如服務部員工，其績效指標，可設定為定量指標：投訴次數、服務計劃未按時完成次數等；定性指標有：公司特殊任務/項目、部門內團隊協作等。

然后在部門級KPI的范圍與權重范疇內，按照百分制制定法，員工與部門領導共同商定各崗位的指標權重，人力資源部門要加以輔導并協助，從整體上進行審核。

最后是確定績效目標值，首先應制定年度總目標值，然后分解形成每個月的月度考核值。定性指標應當制定差異化的、具體化、客觀且可測量的判斷標準。例如市場銷售管理崗位績效指標，可制定如“定量考核指標如銷售費用占收入總比例，權重為20%，績效目標為56%以內；定性指標部門內團隊協作與支持有效性，權重為30%，目標值為定性等級”等這些諸如此類的指標體系。

3.2.4 績效輔導的完善

管理人員應當改變過去忽視績效輔導的做法，應當根據績效計劃，觀察員工的工作情況，以恰當的時機和方式對員工實施持續的指導，不斷與員工進行績效溝通，答疑解惑，對員工遇到的困難實施幫助，以確保員工的工作行為與整體戰略相一致，并注重提高其績效水平。

同時企業績效管理部門要定期收集匯總、分析審核公司各部門崗位的績效評價情況的數據，完成初步評定工作，上報企業高層管理人員審批后，定期召開績效管理會議通報績效評價情況并公布。

3.2.5 績效評價向多維度系統化方向發展

績效評價上，要改變過去以單一維度作評價的做法，應當采用多維度系統化的綜合評價體系，應當增加素質和能力方面的評價指標。能力指標具體增加決策能力、創新能力等綜合評價指標，素質指標增加職業素養、團隊合作等指標，并制定素質和業務能力指標評價等級表。而且評價方法也要進行改革，應綜合分析企業的特點與企業規模、業務流程、人力資源狀況、企業文化等因素，如同時涉足工業和服務行業的企業就適宜采用系數斜線式、階梯式、分級式、扣分式等評價方法。

3.2.6 績效反饋的改善

在績效反饋改善方面，應當首先注意重點實施績效反饋面談，面談有利于使員工更貼切地認識到工作中存在的優缺點，并感覺得到了領導的重視，容易與管理者就績效結果達成共識，并積極分析原因，加以改進。

其次應當允許員工對績效評價結果進行申訴，員工填寫《績效評價結果申訴表》并交績效管理部門調查核實，出具認定結果后提交公司高級管理人員裁定。如因誤報、漏報不明原因延期上報導致績效評價不公的，績效管理部門應當對相關負責人進行處罰并整改。在績效反饋面談后，相關人員應當找出績效存在的問題及原因，分析并總結，形成書面文件，建議以績效診斷表的形式總結績效診斷成果。

最后要制訂績效改進計劃，以績效改進要點作為突破口，制定解決途徑和措施，最終形成績效改進計劃，要體現5W原則，即改進內容、改進意義、誰來改進、何時改進、如何改進。要注意績效改進計劃制定是管理人員與被考核員工充分溝通共同研究分析制訂形成的。

[1] 彭元.基于BSC與KPI的企業績效管理體系優化研究[J].金融與經濟,2011(07).

[2] 王鵬耀.基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建[J].生產力研究,2011(03).