杜邦 非常時刻

孟德陽

“亂中有序。”

杜邦公司（NYSE：DD，簡稱杜邦）大中國區總裁蘇孝世放下了手中的保溫杯，用這四個字來描述已經過去的2014年。

不可否認，眼下杜邦正面臨著一些變化。不久前的消息稱，董事會決定將在2015年之前削減10億美元的固定成本（后來又增加至13億美元），同時推進2013年提出的分拆高性能化學品業務的計劃，新公司被稱作科慕（Chemours），將今年7月獨立上市，其核心業務正是杜邦在市場中領先多年的鈦白粉及氟化工等產品。

而“科慕”也準確地反應出杜邦的經營哲學——仰慕科學的公司，但相比于賣掉紡織等業務，這充其量只能算“微調”。分拆重組是杜邦兩個多世紀發展歷程中最常見的手段。

成立200多年后，杜邦的主營業務已與公司成立時相距甚遠。從1863杜邦主營的火藥到20世紀的化工和紡織產品，再到近幾年確立的以農業和營養、生物基材料和先進材料為三大支柱的“科學公司”，杜邦不斷調整著自己的發展方向。數十年間，這家老牌公司也不乏令人費解的重組案例，特別是一些被剝離板塊甚至還處于行業的龍頭地位。

從20年前近800億美元年營業規模降至如今的300多億美元，規模并沒有成為杜邦成長的單一衡量標準，正如杜邦CEO柯愛倫（Ellen Kullman）所言，杜邦更希望抓住未來而非抱著過去不放。即便是在金融危機時，杜邦砍掉所有成本卻力保研發，“什么都砍了，研發經費卻沒有砍，”蘇孝世回憶說，“因為我們知道研發經費一砍，未來的路就會偏掉。”

但股東對于杜邦的盈利能力從未降低過標準，杜邦能夠在金融危機的后四年，每股收益年均增長達到20%，與其緊緊圍繞科研的核心戰略不無關系。面對未來，杜邦上下高度一致，必須不斷提高自己在技術領域的壁壘，拋棄相對低附加值的板塊，保持技術帶來的競爭優勢。

“我們用科技來創造差異化。”杜邦中國集團有限公司總經理吳堅說。這種差異對杜邦意味著利潤，當現有的技術無法創造“差異”之時，業務板塊的剝離就成了選擇。

杜邦的盈利模式也是以類似“定制化”的方式提供給客戶的解決方案，從市場—研發—創新—再到市場，高附加值的產品就是在這樣的閉環中產生，其中最重要的是其研發和創新的能力。也正因為此，在資本市場上，杜邦被認知為一家科學公司，而非傳統的工業公司。

眼下，中國的經濟增長已經進入“新常態”，作為杜邦最重視的市場之一，其高管團隊在這個“非常時刻”卻要比以往更加堅定地相信公司的價值準則。

創新中心“接地氣”

2013年，杜邦在研發上的支出為22億美元，約占杜邦總銷售收入的6%左右。2014年的數據盡管沒有公布，但蘇孝世預計，這一年研發投入規模也與2013年相當。這樣的投入對于一家傳統行業公司并不算低。

可以看到投入帶來的顯著變化是，在中國大陸，杜邦研發的本土化進程正伴隨著當地需求的變化而不斷升級。正如柯愛倫在瑞士達沃斯論壇上總結的那樣：“科學是全球的，但應用是本土的。”

去年9月，杜邦在上海的創新中心正式成立。創新中心與此前成立的研發中心最大的不同是，這里成為了杜邦捕捉市場需求的一個樞紐，使杜邦更敏銳地找到適應當地需求的解決方案。

左起：杜邦中國研發中心總經理兼研發總監顧旭青、杜邦大中國區總裁蘇孝世、杜邦中國集團有限公司總經理吳堅

很多人初次到達位于張江科技園區的創新中心都覺得，“這沒什么，不就是一個產品的展廳嗎？”表面上看沒錯。創新中心內陳列著杜邦最重要的四個業務領域的新產品——食物、消費電子與通訊、汽車與能源。與傳統的展示中心不同，這里還有兩間用來與客戶討論的會議室，杜邦稱之為“合作區”。

《英才》記者參觀時正好遇到了杜邦中國創新中心總監陳志東，那時他剛送走一家中國家電巨頭公司的考察團隊。按照他的介紹，創新中心剛剛成立100天，已經接待了214家公司的參觀者，這樣算下來平均每天約有2家公司的參觀團隊來到這里進行考察、征求意見和解決方案。

然而，創新中心也不是“想來就來”的，在之前需要向杜邦公司預約參觀。這樣做的目的是要能夠保證客戶或潛在合作方到來之前，準備好相關的資料以及專家團隊，以便最大化的解決問題。

蘇孝世這時候又拿起了他手邊的水杯做比喻：“比如你是覺得杯子有問題需要改進呢？還是需要做一個新的杯子？”這顯然需要杜邦有所準備，以便和觀者一同進行探討。合作區這時候就派上用場了，兩個團隊關在屋子里進行頭腦風暴，說不定從椅子或者桌子的材料就能發現新的解決方案。

杜邦的創新中心也非“說走就走”，杜邦中國區的管理層會對研發中心的參觀數據進行統計，并考核每一年由多少新的項目通過創新中心形成以及這些新項目將會創造多少收入。成立僅僅幾個月，雖然還無實質性的項目創造出收入，但一切正在走上正軌。

上海創新中心只是其全球13家創新中心當中的一座，也是杜邦全球研發管道中的一環。在創新中心發現的問題，本地不能夠提供更好的解決方案，杜邦就會將產品信息發送給全球其他地方的研發人員。

創新中心就起到了技術本土化的作用，即把產品遇到的問題傳遞給全球其他地區或國家的研發中心，以求得解決方案。

蘇孝世說，在2005年之前，很多研發都是跟著不同的事業部來走，直到研發中心的成立，杜邦在中國的研發才算有了全局考量。

創新中心成立之前，當杜邦了解到客戶新的需求后，會從不同事業部的業務部門傳導至研發部門，尋求解決方案。如果遇到的問題涉及更復雜的知識結構，杜邦中國研發團隊會尋求全球的研發系統支持。“效率有時候會不太好。”

而現在，根據杜邦中國研發中心總經理兼研發總監顧旭青的介紹，創新中心會用最快的速度判斷，杜邦的哪一個業務部門能夠提供更好的解決方案，并將客戶的要求提供到業務部門去。如果創新中心發現客戶遇到的問題并非某一個業務部門能夠解決，會將研發中心以及不同事業部專家甚至是社會上的科研院所的資源集中在一起，解決跨業務部門的技術難題，同時對有前景的項目進行“孵化”。

盡管待孵化的項目具有很好的市場前景，但也有可能在一年內或者更久時間被認為并無商業化可能，而且也沒有業務部門承接該項目。這時候杜邦便會把這樣的項目輸送至中央研發系統，內部稱之為APEX項目。目前上海研發中心的APEX項目已經占到全球的15%，中國原創性的技術正在增多，顧旭青稱，這比五年前提高了“一個檔次。”

當然，并不是每一個項目都會成為產品。“新機制下，如果一年內項目沒有一個很好的方向，我建議把它關閉。”

在選擇不同的項目時，杜邦的創新中心也會對項目池進行比例配置，以防在某一領域的項目過多或者不足。

通訊電子 新增長點

“你們猜，這把椅子多少錢？”陳志東開始和《英才》記者玩起了“猜謎”。

“800，1000，3000……”

“看來你們還是對杜邦控制成本很有信心的。這把椅子的售價是1500……”陳頓了一下，“美元。”

這把椅子是由一把美國公司設計的，杜邦提供表面材料（據說并沒有因此掙多少錢），全球范圍內杜邦的此類應用的產品并不鮮見。而在中國，杜邦研發中心的力量基本上集中于高端材料、消費電子設備以及汽車輕量化涂層幾個方面。這也是由于中國本土的市場結構決定的。

從杜邦全球的業務比例可以發現，農業盡管是其最大的板塊，但主要市場集中于北美和歐洲。

根據1月末杜邦發布的數據，北美地區（美國和加拿大）占據公司全部凈銷售額比例超過40%，而亞太地區占比為22.18%。

在亞太地區，杜邦也有側重點。2013年，杜邦電子與通訊板塊亞太地區業務占比高達61%，該板塊也是各項業務占比最高的。

顧旭青認為，這與電子類產品的生產和需求市場有關，“（消費電子）大多是東亞的東西”，以中日韓等國家為代表。隨著人們對于移動設備的需求越來越高，手機這樣的移動產品也在不斷更新換代。

“三年前有誰能想到？”蘇孝世問，實際上世界目前50%的電子設備生產都在大中華區的范圍之內，而中國的高端消費電子（比如智能手機等）也已成為世界上成長最快的市場之一，很多人并沒有預料到這一點。

Bigger than Bigger（豈止于大）的iPhone手機背后還反映出了一個問題，就是手機越來越薄。一旦消費者的用戶體驗已達到一個較高的標準，想要繼續提升體驗就變得越來越困難。

比如，人們對手機的輕薄程度要求越來越高，但不能影響其他核心性能，這需要在材料技術上不斷突破。蘇孝世認為，這恰恰是杜邦的優勢所在，未來杜邦在中國仍會在電子設備行業中找到機會，這也是未來5年杜邦中國區業務的重要增長點。

光伏材料 長期看好

國際原油價格不斷下探讓新能源行業再次受到質疑。有一種觀點認為，如果國際原油價格低于50美元/桶，新能源產業的發展前景會變得十分渺茫。截至發稿前，國際原油價格收入51.69美元/桶，有回暖的苗頭。

2014年，光伏產業在經歷了兩年的調整之后開始“回暖”。中國光伏行業協會披露的數字顯示，中國仍是全世界光伏組件生產規模最大的國家。在發電方面，中國的光伏裝機容量為26.5萬千瓦，同比增速高達67%。

過去杜邦中國區增長最快的兩個領域均與其材料產品相關——光伏面板材料和汽車輕量化材料應用，研發中心和創新中心90%左右的項目也集中于材料領域。據吳堅透露，杜邦在中國同樣有90%的業務是材料應用，而這90%之中最主要的部分就是光伏材料。

杜邦主要提供導電漿料、背板及封裝材料等三類產品。而導電漿料、電漿的質量決定了光電轉換的效率。目前，杜邦和中國的一些民營企業在這個領域有深層次的合作。

油價的下滑是否將影響杜邦在中國的業務發展前景？蘇孝世不完全認同這樣的說法，他告訴《英才》記者，盡管油價在下滑，短期內的確會對光伏市場產生影響，但并不影響光伏的長遠發展。

“因為我們現在不僅僅是要看經濟效益，還要關注環境問題。”蘇孝世說，“隨著技術的進步，光伏會越來越普及，比如應用在玻璃建筑上。”

截至2014年底，我國非化石能源占比約為11.11%，距離2030年占比20%的目標還有一定距離，在此期間，光伏可能會發揮更大的作用。

農業 并購重組

如果提到杜邦，不得不提到其在農業領域的業務。杜邦近幾年的轉型均與此相關，從1996—2011年，杜邦農業、食品和生命科學板塊所占業務比例從6%上升至33%。

2014年，農業、工業生物應用科技及營養與健康三大板塊占杜邦凈銷售額的比例已達46%，單農業板塊就占凈銷總額32.6%。從6%—46%，單靠內生增長很難實現，并購、重組是不二的選擇。

目前，杜邦農業板塊包括種業、農化產品（殺蟲劑、除草劑等）兩大類業務;2013年兩類產品業務為7：3，僅玉米種子就占整個農業板塊銷售的48%。

去年，杜邦公司農業板塊全球凈銷售收入為113.04億美元，同比回落4%，其原因包括匯率的變動以及銷售數量的減少。2014年運營利潤也同比有5%的下滑，杜邦公司指出這是由于玉米種子的銷售減少和匯率變動帶來的不利影響。

因此高增長的市場對于杜邦的農業板塊顯得十分重要。中國農業目前正面臨新的改革歷程，2015年中央“一號文件”繼續關注“三農”問題，聚焦農業現代化：一是從傳統生產、粗放經營、效益低下的農業轉向有競爭力的現代農業;二是從依賴資源投入的生產方式向依靠科技、環境友好的方式轉變。

農業現代化意味著農業生產需要更多地依靠技術投入，而非“靠天吃飯”。蘇孝世發現，中國現在已經有一些大規模的農場正在興起，盡管這樣的模式還是少數，卻足夠令他興奮。

有業內人士評論稱，之前的制度無法使土地聚集在一起進行規模化生產，這對于提高農業生產的科技含量是不利的。同時，中國城鎮化進程的加快，農村勞動力人口的轉移也要求農業生產必須由“勞動力密集型轉為資本、技術密集型”的產業。

“美國的農業是一個科技含量較高的行業，農民一個個都是住豪宅的，用科技來控制氣象、風向，用科技來經營農場。”蘇孝世說。

農業一直以來都是一個收入較為穩定的行業，不會有太大的波動。在中國，這也是被寄予厚望的產業。杜邦農業板塊在中國區銷售的占比不到10%。

蘇孝世認為，未來農業和營養與健康業務會是杜邦中國區增長最快的兩個板塊。營養與健康板塊2014年中國區銷售收入大概為2億美元，只是“挖到了皮毛”而已，但同比增速達到了20%左右。農業板塊也正在和營養與健康板塊進行“比賽”，蘇表示，杜邦中國區未來增長最快的業務一定會在這兩個板塊中產生。