論財會風控知識在地方國企改革及建立激勵與約束機制中的運用

舒險峰

前言

伴隨著經濟發展，市場變化，企業戰略發展和強化管理的需要，要求會計工作在傳統的核算、監督的基礎上，與互聯網及信息化管理財務管理、內部控制等相互融合，不斷地向參與企業綜合管理延伸和拓展。其中，風險管理和內部控制一直是近年會計人員參與管理工作的重要手段。

一、風控管理的相關概念

通俗地說，風險管理是預測、分析、識別、評估可能發生的風險，并采取相應預防、應對、控制措施，包括強化內部控制和對外防范等；而內部控制則一般強調單位內部為防范風險制定的制度、規范、流程等管控措施和操作要求?？梢哉f內部控制是風險管理是有機交融的，也是單位進行風險管理的具體手段。其中：對于內部控制，國家近年出臺了一系列法規，建立起了由《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》等構成的比較完整的內控規范體系。筆者認為，兩者雖然在理論概念上有所區別，但實務中卻密切聯系和高度融通，不必太計較區分，都需要一體化統籌考慮和綜合運用融入企業經營、管理活動當中，一起構成企業管理工作的重要內容。在本文中，筆者以下對風險管理和內部控制簡并稱為風控管理。

2015年，正值國企改革全面啟動，作為風控管理的主力軍財會人員，就要緊跟形勢發展要求，首先要對本輪改革有全面了解和認識，運用風控管理相關知識，在國企改革中出謀劃策，發揮積極作用。

二、地方國企經營處境和盈利要求

當前，受市場整體疲軟，經濟放緩，資金短缺，調結構、促轉型等影響，國企都面臨著嚴峻考驗。特別是地方國企因整體經濟低迷，或政策性要求限制，或自身資本實力小、管理缺失等原因影響，處于業績下滑、少盈多虧狀態。同時，從各地方實際情況來看，國企不僅難以依靠本已微薄的地方政府財政輸血，反而還需要通過創收盈利，向財政上繳利潤,未來最高比例要達到30%。規定國企紅利上繳比例將形成倒逼機制，促使其優化盈利模式，提升盈利能力，增強競爭力。2015年，為推進國有企業改革，習主席提出三個“有利于”的要求，即“要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能”，這為國企改革確立了價值判斷標準。隨著中央對央企改革的啟動，后續具體、配套方案陸續推出，一些地方政府已經出臺相應的文件，國企改革已全面展開。改革將是一項艱巨、龐大的系統工程，必然會面臨巨大的風險和挑戰，甚至要敢于鳳凰涅槃，壯士斷腕。但“事在人為”，國企改革首先要解決好“人”的問題，這其中就需要運用風控管理，建立、健全相應的激勵與約束機制。

三、國企改革需要建立健全激勵約束機制

在國企內部推行激勵約束機制以增加活力是一項重要改革措施，對此，要從激勵和約束兩個方面著手。

（一）改革需要建立明確的激勵機制

選好領頭羊，統一認識，打造團隊，離不開健全明確的激勵機制。

1.對國有企業負責人的薪酬設計

在這方面，國資委起到主導作用。各級國資部門可以參照央企的相關規定操作。2015年起《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》已正式實施。配套的還有《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》。這兩項決議的生效和實施，不僅是對央企，也為各級地方政府國有資產管理部門、對所轄國有企業的薪酬管理和成本費用進行規范管理提供了重要的參照依據。其核心內容是將國企負責人收入由基本年薪、績效工資、任期激勵三部分組成?；灸晷揭椎玫^低，績效工資和任期獎勵較高但需完成任務指標。同時，為了堵塞高層特權的漏洞，改革意見還對負責人年薪和福利性待遇雙監管。如嚴控公積金繳存比例等；對日常經費的控制，制訂《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》規定，對于以往正常經費支出外的變相薪酬福利進行了限制。另外，還有多項的配套文件對上述工資、福利待遇規定可以動態調整并嚴格控制，以此促使國企負責人要通過努力，就可以獲得比較有競爭性的較好的待遇。

對薪酬制定需要完善的風控點有：從企業負責人角度，僅依靠該薪酬激勵還不夠，由于要面臨很多風險和挑戰，工作難度大，讓其愿意或敢于放手一搏，還需配套規則。例如需要上級主管部門在明確物質激勵的同時，要消除其深層顧慮，包括下達的計劃指標是否合理，制定配套的連任規則等，不會遭到干不好挨整、干好別人接的問題，給干事者一個定心丸。從國資委管理角度，要合理對企業進行分類并測定目標系數，計劃的基數和增幅要有可持續性和合理性，不能鞭打快牛或怠慢遲緩；政策及用人原則要公正、合理、透明、連續和穩定，才能起到激勵的作用。

2.對國企其他員工的薪酬設計

在企業內控內部環境類指引中提到，現代企業競爭的關鍵在于人力資源競爭。人力資源對實現企業發展戰略起到重要智力支持作用，經合理配置，可以全面提升企業核心競爭力。在明確負責人待遇、激勵的同時，也對負責人提出了任務要求和施加了壓力。要想實現目標，企業負責人必須依賴全體員工的共同努力。國企需要有必要自主權，管理層在設計員工薪酬體系時，為了更好地激發員工干勁，可由財會及人力資源部門協同制訂員工薪酬組成。例如：人員的薪酬結構包括但不限于：職務、崗位工資（競聘、上進）+職稱、學歷工資（素質、雙軌）+本企業工齡工資（分檔、貢獻）+企業效益浮動獎金（敬業、協同）+合理化建議和突出貢獻獎等。

此外，國資委2015發布的《關于混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》，表明員工持股將選定一些混改央企進行先行試點，以增資擴股為主，向技術、經營管理骨干傾斜，鼓勵人才投身企業。

對此的風控管理要注意：參照行業及企業負責人工資結構特點，對員工可在保障基本生活需求的同時，應突出效益獎金高于基本職務、崗位工資的特點，促使其要能與企業負責人同舟共濟，關心企業發展，努力爭創效益。同時，要通過規范薪酬體系、企業文化和發展愿景，突出國企的優勢，讓員工不會因暫時的企業困境和待遇低下而抱怨。關注核心骨干員工，不搞大鍋飯，并運用公平競爭、合理激勵手段。財務人員要協同人力資源部門測算人工成本并確定目標值。薪酬執行要選擇時機，防止人才流失，目前整體經濟不振，各行業都不景氣，傳統行業普遍薪資下滑也正是順勢調整的機會。

（二）改革需要健全嚴密的監控體系

國企改革的啟動，既要側重于人員激勵，又要與風控管理相呼應，才能形成一個激勵明確、監控有力的完整系統。在完善組織架構和機構設置同時，健全地方國企的監控體系，包括上級監督、內部控制、外部審計等。構建由企業、注冊會計師和有關監管部門三位一體的、有效的內外部監督評價體系。

1.完善組織架構，引進監事會制度，健全派駐機制

選人環節的風險，從國企的選人用人體制看，主要負責人不是市場化選擇的結果，而是按照黨政機關干部的等級授職。這種情況下，組織上能看準人，國企就能發展好；但若這個人不行或發生“質變”，則該企業所有人的努力都可能白費。而且，企業若是決策權、執行權、監督權三權于一體的權力結構，就難形成科學的現代法人治理結構。如今，無論是企業，還是政府部門，都重視完善對權利的監督、制約，絕對的權利會產生腐敗等問題。完善組織框架、重大事項集體決策、利用監事會制度是政府國資部門管理國企的必要手段。

《企業內部控制配套指引》中就組織架構設計和運行的主要風險指出，主要風險在于涉及股東（大）會、董事會、監事會和經理層的治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，就可能導致企業經營失敗，難以實現發展戰略。這就要求按照決策機構、執行機構和監督機構相互獨立、權責明確、相互制衡原則，明確董事會、監事會和經理層職責權限、任職條件、議事規則和工作程序等。要求對“三重一大”的特殊考慮，即企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。

《公司法》中規定，國有獨資公司不設置股東會，但設置董事會和建立監事會，成員由國有資產監督管理機構委派并要有職工代表。國有獨資公司監事會成員不得少于五人，其中職工代表比例不得低于三分之一，并由公司職工代表大會選舉產生。監事會主席由國有資產監督管理機構從監事會成員中指定。需強調，一些地方國資委就向國企派駐監事會和監事的事宜制定了實施辦法（試行），但往往未明確從職工代表中選拔監事事宜，應當通過上級動員、員工大會推薦或自我推薦、或抽簽等方式選拔，而不是由現有的企業管理層指派的做法，切實讓基層員工有機會、有膽量真正參與企業改革和監督管理。

根據改革動向，未來可能要試點在國資委和經營性國企之間建立國有資本投資運營公司，做到監管者與投資人的分離。這就可能涉及國資委作為純粹監管者對出資人和國企的全監控，以及出資人對國企通過派駐財務等高管、利益脫鉤和崗位輪換等方式進行控制。

從內部機構層面看，主要風險在于設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低。內部機構的設計，應當體現不相容崗位相分離原則，對因機構人員較少且業務簡單而無法分離處理某些不相容職務時，企業應當制定切實可行的替代控制措施。制定組織結構圖、業務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。需注意的風控點有：

一是，部門設置要注意規范、合理和有效性。杜絕個別國企存在任人唯親，因人設崗現象，例如，某小型國企將辦公室分解成辦公室、后勤部、車隊并分別設置部門主任，各自為政。

二是，部門職能要分明，相互協同并制約。避免職能交叉、缺失或權責過于集中。一些國企出現部門職責不清或協同不夠、工作失誤及利益爭奪、“能者多勞”等問題，例如，某國企開發公司對保險金代繳本應由前期部（經辦復核）、經濟部（主導計算）、財務部（審核發放）負責卻由經濟部單獨計算并經辦上繳，出現計算錯誤，多交10倍，造成事前、事中無控制，出了問題后卻相互指責、推諉。

三是，人員崗位職責要明確、配置合理，財務、經濟崗位要有復核。

用人方面，對核心骨干員工可通過職務晉升與資質學歷等的雙軌制，

拓寬人才晉升通道，做到“一山能容二虎”只是分工不同，比如部門設正副職，崗位配A、B角，這樣既能保證核心員工有后備，又保障工作的連續性，更是內控管理的需要。

可見，要管好人，首先就要改變國企的權力結構與選人用人體制這兩個根本性問題，需要依據法規，用內控的思維來加以落實。當然，國企內控不是簡單的“摻沙子”，“我的人”不是為了搞內耗和平衡，需要以科學、客觀、公正的態度，制定執行一整套周密、嚴謹、適用的企業管理體系，提升決策和管理水平，減少企業的系統風險發生。

2.建立內控制度和健全風險管理

加強風控管理，不僅是防止國有資產流失、保值增值的重要手段，也是管理者完成任期目標、防范風險的有效措施，還是維護全體員工共同利益和營造積極、健康的企業文化的重要方法。國企應依據自身需要，結合企業自身特點和管理要求，建立貫通各個部門、各個環節和每個崗位的制度及流程，比如，對每一筆銷售數據要做到部門內部有復核，部門之間有核對，不可單環節操作。再如，各部門的正副職，共同參加公司會議，既相互配合，又相互促進，相互后備，部門經理也應承擔部門的具體工作等。國企還可借助專業公司和人士協助設計制度及流程，并結合勞動合同法等法規以及公司獎懲制度讓每個人都不能貪、不敢貪、不想貪。

3.借助審計工作完善管理

加強對國有企業的監管，就要對國有企業、國有資產、國有資本實行審計監督全覆蓋，包括國家及社會、內部審計。審計監督雖主要側重于財務、經濟方面，但往往還能從中發現企業經營管理中存在的漏洞和問題。對于設有內審的國企，在部門定位上要直接歸屬董事會，可就日常、臨時審計等工作提出工作計劃和部署，其成員一般可由財務、工程、預算、土水電等各專業人才組成。如果規模小、人員少，與人力資源和法務部協同不夠，存在任務技能單一、缺乏工作力度和實際獨立性差等問題，就需要外部配合；對不單設立審計部門的國企，可借助政府審計及注冊會計師審計，甚至專業管理、監理公司，還可聘請有企業實踐工作、管理經驗的專業顧問，參與審計監督工作。

四、營造企業文化中的風控管理

企業文化范疇很廣，但與激勵制約相關的主要是解決國企“通病”，如搞關系、找后臺、論資格，能干不如會表現、員工缺乏晉升通道和發揮的空間，企業人心渙散，出工不出力等等問候。在改革的生死存亡之際須依靠上層設計，完善制度，獎罰分明，鼓勵先進，打擊不良習氣。

營造企業文化，就要特別重視對中層干部的管理，企業的中層是承上啟下的樞紐，是執行企業負責人戰略意圖、帶好員工隊伍的關鍵。干部本身的素質、能力、覺悟等都會對改革實施產生直接的、具體的甚至是重大影響。要加強中層干部管理，保證制度落實不走樣，讓能者上、庸者下?？梢钥紤]合理增加市場化選聘比例，對現有干部隊伍在動員、教育的基礎上也要敢于動刀，比如對個別有一定背景，其能力不足卻善于欺下瞞上、推諉扯皮，阻礙企業改革和文化建設的中層干部作出調整，甚至清除。具體可鼓勵全員競聘，首先，中高層競聘上崗，在競聘環節可由上級政府和國資部門、專家等協同參與，有關部門和國企公司先派人向外來的競聘者介紹情況、提出要求，待準備一段時間后與現有中層干部同臺競演，提交工作方案和設想。經層層選聘，真正選才任能，讓國企成為人才奮斗的平臺而不是憑關系養閑人的會所。此外，通過將頭腦風暴會、員工懇談會、董事長信箱等制度化，都會在很大程度上激發員工干勁，同時會增強企業負責人的感召力，有助于國企改革的順利推進和目標任務的完成。

結束語

綜上，財務人員只要積極用好風控管理知識，協助領導綜合管理，穩步推進國企改革，就會取得良好效果和最終勝利。

[1]《企業內部控制基本規范》.

[2]《企業內部控制配套指引》.