未來沒有培訓，只有學習

朱麗

未來對人才的培養，是要構建一個落地式的學習型組織平臺，打造“學習工作化”、“工作學習化”機制

每一個企業，幾乎都是一所社會大學。但是，今天對于人才的培養，如果還停留在打雞血式的培訓階段，顯然早已失靈。

特別是在知識型企業里，知識就是最高雅的“原材料”。知識的來源是通過學習來獲取的，而不單單靠培訓。盡管培訓也是一種基本的學習形態，但除了培訓以外，更重要的是通過深入心智模式的學習，才能真正促進人才的成長。

所以，培養不是簡單的培訓行為，學習行為才是決定一個組織保持活力的最佳源泉?，F在，有很多企業紛紛扛起學習型組織的大旗，其核心就是讓培訓走向學習。

學習工作化，工作學習化

很重要的一點，不和工作相結合的學習，是一定不能獲得最佳實踐的。

因為事實上，一個人只有用心工作的時候，他才能用心學習和發揮創造力，真正用心投入到事業當中。

從人保財險的經驗來看，要構建一個落地式的學習型組織平臺，打造“學習工作化”、“工作學習化”機制至關重要。什么意思呢？我們就是圍繞公司重點、熱點、難點問題，把“解決問題式”的學習模式融入經營管理中，這稱為“三合一”綜合開發機制。

在這一過程中，領導帶頭，業務骨干參加，培訓師也要加入這個課題組，將工作中的問題當作課題來研究。當每個團隊、每個層級，甚至每個人遇到的制約組織發展的問題，被作為課題專門研究的時候，可以達成三個結果：一是它會迅速轉化為工作方案；二是轉化為向上輔助決策的建議，三是轉化為課件和講義形成培訓方案。

學習型組織原本就是解決問題為導向的。這意味著從工作實踐中找到解決問題的方法，并能夠形成范本有效推廣。

學習，要依托于人本管理的環境

管理者的思想往往能夠輻射、影響廣大員工的行為。將這個重要的管理邏輯形成機制化、常態化，根本在于構建一個以人為本的管理環境。

當員工置身這樣的環境中，主動性、積極性和創造性必將得到真正激發。這些積極的因素被激活后，學習和創造就成為他們最常態的職業修煉，這對一個組織的持續成長大有裨益。

在人保財險看來，做管理實質是做環境，因為人的行為是由環境決定的；做環境實質是做互動，即管理者與員工的互動；做互動就是做員工體驗，員工體驗決定他們的情緒、情感和價值觀念，最終決定他們的行為表現以致績效。

學習型組織的核心，實際上就是以人為本，通過人本管理去構建組織的人本環境，從中讓員工有足夠的意愿去學習，這才是讓學習深入心智模式的最佳實踐。

我們為什么說“心靈不改變，一切無從改變”呢？原因正在于此。

責任編輯：李靖