新醫改背景下我國民營醫院發展戰略SWOT分析

陳 寧劉新靚 李 萌 郭淑巖 董四平

1.武漢大學政治與公共管理學院 湖北武漢 430072 2.武漢大學公共衛生學院 湖北武漢 430071 3.國家衛生計生委醫院管理研究所 北京 100083

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·醫院管理·

新醫改背景下我國民營醫院發展戰略SWOT分析

陳 寧1劉新靚2李 萌3郭淑巖3董四平3

1.武漢大學政治與公共管理學院 湖北武漢 430072 2.武漢大學公共衛生學院 湖北武漢 430071 3.國家衛生計生委醫院管理研究所 北京 100083

目的：明確新醫改背景下民營醫院的發展戰略，為其可持續發展提供科學的建議。方法：采用SWOT戰略分析法定性分析民營醫院的優勢、劣勢、機會和威脅。結果：民營醫院擁有產權結構明晰、管理體制先進等突出優勢，政策環境和群眾醫療需求擴大為民營醫院的發展提供了機會；同時，民營醫院的發展也面臨一些劣勢和挑戰：如違法違規經營、無序競爭、定位不清晰等。結論：建議民營醫院加強人才隊伍建設和醫院文化建設，實施差異化競爭策略，并注重提升醫療水平。

民營醫院； 戰略管理； SWOT分析法

民營醫院是指經濟類型為除國有和集體之外、由社會出資所辦的醫療衛生機構，其經營性質一般為營利性機構，也可為非營利性機構。[1]我國2001年頒布醫療機構分類管理制度，明確了營利性醫療機構的合法地位。民營醫院經過多年發展，數量不斷增長，日趨成長為我國醫療服務體系的重要組成部分。總體而言，與公立醫院相比，民營醫院發展呈現出規模和服務量小、競爭力不強、發展空間有限等特點。本文擬結合新一輪醫藥衛生體制改革的政策環境，采用SWOT方法對民營醫院發展進行分析，為其科學、可持續發展提出相應的政策建議。

1 新醫改背景下我國民營醫院的發展

2009年新醫改啟動以來，政府頒布了一系列鼓勵社會資本進入醫療服務領域的政策，希望形成公立醫院與民營醫院合理競爭、互為補充的醫療市場。2010年《關于公立醫院改革試點的指導意見》(衛醫管發〔2010〕20號)提出，非公立醫院在醫保定點、科研立項、職稱評定、繼續教育等方面，與公立醫院享有同等待遇。2013年10月14日，國務院辦公廳印發《關于促進健康服務業發展的若干意見》(國發〔2013〕40號)，放寬了民營醫院市場準入，要求完善財稅價格政策，促進其與公立醫療機構享有同等待遇。2015年3月30日，國務院辦公廳印發《全國醫療衛生服務體系規劃綱要(2015—2020年)》(國辦發〔2015〕14號)，要求進一步放寬舉辦主體和服務領域，簡化審批流程并完善配套支持政策。2015年5月9日，國務院通過了《深化醫藥衛生體制改革2014年工作總結和2015年重點工作任務》(國辦發〔2015〕34號)，將大力發展社會辦醫列為2015年深化醫藥衛生體制改革七項重點工作任務之一。2015年6月4日，國務院召開常務會議提出簡化醫療機構設立審批等五大舉措，促進社會辦醫健康發展。

上述政策在一定程度上推動了我國民營醫院的發展。截至2014年11月底，全國共有民營醫院12 166家，公立醫院13 343家。與2013年11月底數據相比，公立醫院減少98家，民營醫院增加1 137家。民營資本托管、參股、收購中小公立醫院尤其是縣級公立醫院，是民營醫院數量擴增、公立醫院減少的重要原因。[2]2014年1—11月全國醫療機構總診療數達67.7億人次，其中公立醫院23.5億人次, 同比增長8.2%；民營醫院2.8億人次，同比增長13.3%。2014年1—11月，民營醫院診療人次占全國總診療人次4.1%，同比增加了0.4個百分點。[2]民營醫院在促進我國醫療領域多元化發展、提高醫療服務可及性等方面發揮了一定作用。

2 資料與方法

2.1 資料來源

以“民營醫院”or“私立醫院”and“SWOT”or“戰略”為檢索詞，在中國知網數據庫(CNKI)和萬方數據庫中分別進行檢索，收集民營醫院戰略分析的相關文獻。剔除重復文獻、與主題偏差較大文獻、年鑒和文摘，最終得到密切相關文獻52篇。通讀文獻，采取文獻內容分析法，對文獻中涉及我國民營醫院的內部優勢與劣勢，外部機會與威脅進行梳理，發現不同作者對其主要內容的分析具有部分相似之處。本文對52篇文獻中SWOT基本要素具體內容出現的頻率進行統計，列出出現頻率位于前3位的內容。經總結歸納，選取文獻提及頻率較高的內容作為SWOT分析的基本要素(表1)。

表1 我國民營醫院SWOT基本要素頻率統計

2.2 研究方法

SWOT分析法也稱態勢分析法，是基本的戰略規劃方法，其實質是全面考察組織的內外部環境，綜合自身的優勢(strength)、劣勢(weakness)，合理轉化外部的機會(opportunity)、威脅(threat)，對不同戰略組合進行分析并做出選擇，使組織保持長期、可持續的良性發展。[3]優勢和劣勢是自身內部因素分析，而機會和威脅則是外部因素的影響。SWOT分析法不僅被廣泛應用于企業，也被應用于醫療管理行業。

3 民營醫院發展的SWOT分析

3.1 優勢

3.1.1 產權和法人結構明晰，醫院經營動力充足

民營醫院大多實行理事會領導下的院長負責制，更加注重內部管理，構建和完善法人治理結構。[4]民營醫院產權制度明晰，醫院所有者與資產保值、增值有直接利益關系，醫院管理者往往也持有部分股權或分紅權利。這就使得醫院管理者有動力去降低成本、提升效率，以求達到更好運營效果。

3.1.2 上市公司推動民營醫院發展，呈現集團化發展態勢

近年來許多擁有豐厚資源的上市公司如復旦醫療、復星醫藥、金陵藥業、康美藥業等紛紛涌入民營醫療行業。這類集團不僅擁有醫療行業相關資源，同時憑借雄厚的資金支撐，保障了民營醫院的籌資、人才引進和設備供應，能夠整合集團內部醫療資源，實現醫療信息共享，增加內部醫療人員之間的交流與互動，促進診療水平提升，進而促進民營醫院的發展。

3.1.3 應變能力強，善用市場營銷手段

民營醫院發展之初即作為公立醫院的補充，彌補公立醫院醫療服務的不足，依照醫療市場需求進行經營[5]，因而具有應變能力強的優勢。民營醫院大多善于運用媒體廣告、社區義診、免費派發禮品、健康知識講座等多種方式進行品牌宣傳，并且憑借靈活的市場營銷手段迎合醫療市場需求。如近年來人群不孕不育率上升，涌現出各種治療不孕不育的專科醫院，充分顯示了民營醫院敏銳的“觸覺”。

3.1.4 管理體制先進，用人方式靈活

區別于公立醫院延續計劃經濟體制下行政化的管理體制以及僵硬的人事與分配制度，民營醫院注重引進先進、高效的法人治理結構，實行理事會領導下的院長負責制。在人事管理方面，許多民營醫院聘請了高級職業經理人作為醫院院長行使人事權力，同時以社會招聘和院長任命為主要形式招聘中層管理者，以聘用制招錄普通員工。[6]

3.1.5 形成以特色專科為主的發展趨勢

調查顯示，80%的民營醫院以專科醫院形式存在，擁有特色專科優勢。[7]民營專科醫院多較為精簡，選擇開展風險小而利潤相對較高的業務，因此能夠充分利用現有資源，將有限的資金發揮最大效果，如用以聘請高水平醫務人員以及購買高新技術醫療設備。進而依靠優秀的專科人才和良好的設備發揮專科優勢，在醫療市場上占據一席之地。

3.2 劣勢

3.2.1 隊伍魚龍混雜，部分民營醫院存在違法違規營銷行為

一些民營醫院組織的管理者素質不高，往往只注重短期的經濟回報。由于缺乏行業監管，違法、違規成本低，許多民營醫院存在虛假廣告宣傳或雇傭“醫托”到大型公立醫院騙取患者到其醫院就診[8]，這類違法違規營銷行為擾亂了正常的醫療市場秩序，干擾了患者求醫自主性，延誤了患者尋醫時機，加重了醫患之間的矛盾。

3.2.2 缺乏醫院文化和合作精神，同類民營醫院無序競爭情況嚴重

醫院文化是指醫院在謀求自身生存和發展的長期過程中，逐漸形成并為全體員工所認同的群體意識。[9]當前大多數民營醫院建院時間較短，人員流動大，因而還未能形成相應的醫院文化。同時民營醫院之間合作精神欠缺，一旦發現某種疾病患者診療需求大，皆集中開展某項專科診療，造成同類民營醫院無序的市場競爭和醫療資源的浪費。

3.2.3 日常醫療活動風險高，抗沖擊能力差

醫療服務的特殊性在于其高風險和高難度，民營醫院作為自負盈虧的單位，需要承擔一定的醫療風險。醫療技術風險是民營醫院開展日常醫療活動中所要承擔的最大風險，由于其規模小、抗風險能力差，一旦發生重大醫療事故，難以承擔巨額的賠償和聲譽損害。同時，民營醫院醫療技術創新也存在著一定的風險。如果管理者不能采取措施將風險最小化，民營醫院發展將會受到嚴重制約。

3.3 機會

3.3.1 政府放開對民營醫院的價格管制，民營醫院獲得自主定價權

2014年3月出臺的《關于非公立醫療機構醫療服務實行市場調節價有關問題的通知》(發改價格〔2014〕503號)放開了非營利性民營醫療機構醫療服務價格，規定其提供的所有醫療服務價格實行市場調節，由非公立醫療機構按照公平、合法和誠實信用原則合理制定。由此可以看出，無論是營利性還是非營利性的民營醫療機構，其醫療服務價格均實現市場化。此政策能夠充分發揮醫療市場中價格杠桿的作用，使民營醫院獲得完全的定價自主權，并可通過靈活的定價機制贏得發展契機。

3.3.2 國家引導社會資本投資醫療行業

國務院將大力發展社會辦醫列為2015年深化醫藥衛生體制改革七項重點工作任務之一，希望通過社會資本的注入優化醫療資源配置，活躍醫療市場，引導有條件的醫療機構向高水平、高技術含量的大型醫療集團發展。[10]近年來國家政策不斷放開，由“堅持公立醫療機構為主導、非公立醫院為補充”到“堅持非營利性機構為主導、營利性醫療機構共同發展”再到“大力發展社會辦醫”，在這一系列政策引導下民營醫院將得到長足發展。

3.3.3 政策環境改善，縮小了與公立醫院待遇上的差別

政策規定民營醫療集團在土地、稅收方面均享有與公立醫院同等待遇。[11]各地將符合醫保定點相關規定的非公立醫療機構納入社會醫療保險的定點服務范圍，實行與公立醫療機構相同的報銷支付政策，民營醫院只要規模較大，管理規范，就有機會進入醫保定點醫院名單[12]，這有利于民營醫院爭取到更多的醫保病人。

3.3.4 醫師多點執業政策的推行有助于民營醫院緩解人才瓶頸

隨著醫師多點執業政策的逐步完善，公立醫院在職的優質醫療人才可公開前往民營醫院執業，而不再是“偷偷摸摸”地“走穴”。以此為契機，民營醫院可利用公立醫院的學科骨干來完善本院人才隊伍，促進人才梯隊建設的同時，也吸引更多患者前來就診。

3.3.5 民眾醫療需求呈現擴大化和多樣化趨勢

隨著經濟水平的不斷提升，民眾的醫療需求也呈現擴大化、多樣化的態勢，這給民營醫院帶來了較大的發展機遇。與大型公立醫院擁擠的就醫環境不同，民營醫院服務態度良好、就醫環境較為人性化，成為許多居民的優先選擇。同時，隨著更注重預防保健和對就醫體驗有更高要求的高端醫療市場消費群體擴增，民營醫院高薪聘用的專家以及舒適的就醫環境可以滿足其個性化的就醫需求。

3.4 威脅

3.4.1 缺乏公平、規范的法制環境

依照國家相關政策的規定，民營醫院取得的收入直接用于改善醫療衛生條件的，自其取得執業登記之日起3年內免征營業稅和增值稅。而一旦過了3年免稅期，國家開始對民營醫院恢復征稅，從而增加了其運營成本。而公立醫院則在享受國家補貼的同時免繳各項稅費，藥品和診療價格相對低廉。在與公立醫院的激烈競爭中，民營醫院被迫調低價格，壓縮利潤空間，導致部分民營醫院生存困難。[13]

3.4.2 定位不夠清晰，致使民營醫院缺乏競爭力

長期以來，國家對民營醫院的發展持相對謹慎的態度，定位比較模糊，具體政策支持不到位。公立醫院由政府對其籌資并進行擔保，相較之下民營醫院獲得外部籌資支持的機會較少，某市一項金融信貸數據顯示，2013年一季度僅有一家銀行累計發放社會辦醫貸款750萬元[14]，這導致許多民營醫院資金來源匱乏、缺乏足夠的競爭力。

3.4.3 民眾傳統意識形態難以改變，部分民營醫院違規行為致使該行業遭受信任危機

我國90%以上民營醫院的醫療廣告中存在虛假信息，夸大治療效果。[15]許多民營醫院在經營初期存在不規范經營和醫療廣告違規行為，給普通民眾留下了坑蒙拐騙的不良印象，透支了部分民眾對民營醫院的信任。群眾對民營醫院的偏見一旦形成則難以轉變，民營醫院在民眾心中欠缺信任是其面臨的重大威脅。

4 建議

4.1 加強與公立醫院合作，建設人才隊伍

民營醫院可通過高薪資福利吸引大型公立醫院的學科骨干，使大型公立醫院的部分醫療資源能夠真正地下沉到民營醫院。民營醫院一方面應充分利用公立醫院優秀的人才資源，加快本院重點專科建設，促進本院醫療技術水平提升，另一方面借助靈活的用人方式，與部分醫學人才培養機構建立長期的支持與合作關系。總而言之，民營醫院必須制定自己的人才發展戰略，培養、吸引、留住優秀人才，建立本院自有人才梯隊，為今后可持續發展奠定良好的人才基礎。

4.2 推進民營醫院文化建設，以優秀的醫院文化引領醫院發展

民營醫院大多建院時間不長，部分民營醫院在具有醫療行業相關資源的上市公司推動下，發展勢頭強勁。不同于上市公司的企業文化，建議民營醫院在日常醫療工作中逐步形成特異性的醫院文化，這需要醫院管理者的合理引導以及院內所有工作人員積極配合，不斷提高民營醫院文化建設水平。大力倡導和建立員工共同的價值觀和行為準則，有助于增強凝聚力，打造民營醫院良好的品牌形象。建議民營醫院努力培養以患者為中心、勤奮、敢于創新的醫院文化，在醫護人員中形成積極、互助的學習氛圍，使優秀的醫院文化成為民營醫院發展的源動力。

4.3 走差異化競爭道路，打造專業優勢

民營醫院應結合相應政策，細分市場，采取不同于一般大型公立醫院的差異化競爭道路。依靠民營醫院內部市場營銷運作和應變能力強的優勢，積極拓展市場份額，運用品牌營銷策略吸引患者就醫。開發高端醫療市場，充分做好相應地區的醫療市場調查，持續挖掘潛在的醫療消費群體，發展符合市場需求的科室設置和診療方式，加大醫療技術創新和儀器設備更新，營造溫馨、和諧、具有人文關懷的就醫環境，為民營醫院品牌做大做強打下堅實基礎。

4.4 重視日常醫療服務，增強醫院品牌認可度

民營醫院應發揮基本功能，未被列入醫保定點的民營醫院應通過不斷提升醫療服務質量，爭取盡早成為醫保定點醫院。建議民營醫院發展高新技術專科，開展高新診療技術項目，增強業務能力和技術水平，積極拓展科研項目、參加學術交流獲取前沿信息，學習最新治療技術，用治療效果贏得患者信任。民營醫院只有持續提供優質醫療服務，真正以高超的技術和優質的服務態度贏得患者認可，從而獲得良好的品牌效應。

4.5 提升管理水平，充分發揮管理模式效能

民營醫院產權和法人結構明晰、所有者經營動力足，建議民營醫院充分利用這一優勢，引進先進管理模式的同時逐步摸索出適合自身條件的管理模式，采取科學的管理手段為民營醫院保駕護航。[16]民營醫院目前多處于小規模發展階段，新的管理模式易于推行，因此建議民營醫院的管理者大膽進行管理創新，走科學發展之路。

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(編輯 趙曉娟)

The SWOT analysis on private hospitals in the background of new healthcare reform

CHENNing1，LIUXin-liang2，LIMeng3，GUOShu-yan3，DONGSi-ping3

1.SchoolofPoliticalScienceandPublicAdministration,WuhanUniversity,WuhanHubei430072,China2.SchoolofPublicHealth,WuhanUniversity,WuhanHubei430071,China3.NationalInstituteofHospitalAdministration,NationalHealthandFamilyPlanningCommissionofthePeople’sRepublicofChina,Beijing100083,China

Objective: This study aims to ensure the private hospitals development strategy in the background of new healthcare reform and put forward some scientific suggestions to help promote their sustainable development. Methods: The SWOT analysis method was adopted to analyze the private hospitals’ internal strength, weakness, external opportunity and threats. Results: The results showed a clear property right, advanced management system and other outstanding advantages in the private hospitals. Opportunities like the improved policy environment and people’s medical demand expansion are also very prominent. Meanwhile, the private hospitals development also faces some disadvantages and challenges such as illegal operation, disorder in the market competition, vague orientation, etc. Conclusions: It suggests the strengthening of the personnel and hospital culture construction, adoption of the differentiation strategy, improvement of the diagnosis and treatment ability, etc.

Private hospital; Strategy management; SWOT analysis

陳寧，女(1991年—)，碩士研究生，主要研究方向為醫院管理。E-mail:whuchenn@163.com 通訊作者：董四平。 E-mail:sipingd@163.com

R197

A

10.3969/j.issn.1674-2982.2015.08.008

2015-06-24

2015-07-20