尋找適合自己的創新

Gordon+Wyner

營銷人員永遠在思考從哪里尋找下一個創新浪潮。可以理解的是，這樣的尋覓總是針對某些特定的創新內容，比如一個新的產品或者是一個新的業務流程。如果一家公司能夠找到那些最好的創意來進行開發，這家公司必將獲得成功。

但我們需要換個角度來思考創意實現道路上的機遇與阻礙。公司必須在權衡追求創新的機會成本和日后收益，以及維持現有模式所帶來的收益之后才能決定是否進行這項創新。公司并非不知創新的未來收益，但在很多時候，總有很多“不得不”的原因讓它們放棄創新，尤其是在創新的預期收益低于維持現狀的未來收益的時候。

如何讓公司擺脫已有成就的束縛，釋放它們對創新的渴求，走出“既得利益大于不穩定收益”的困境呢？怎樣才能降低公司的創新風險，從而幫助它們做出更好的選擇呢？我們需要遵循一些特定的步驟，既承認公司效益對比評估的重要性，也為那些必將獲得回報的創新項目提供動力。

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創新總是與各種各樣的頭腦風暴聯系緊密。有種說法是：將公司外部的專家團隊與內部人員以及消費者召集在一起的時候，最佳創意就誕生了。事實上，現在已經有許多可考的團隊合作模式來幫助公司發掘和協助創新進程。對這類協助方式的謹慎使用能夠增加發現極具創新性和獨特性的概念的幾率，例如那些獨一無二、能夠重塑整個公司和市場商業架構的新產品和新服務。對漸進式改善的系統化的探索也能明顯增加公司的短期收益。

與想好點子同樣重要的是研究和評估系統。研究和評估系統能夠將創新可能帶來的收益量化。這一系統包括消費者調查、產品測試和聯合檢驗等等。使用最好的技術會挑選出目標客戶最鐘意的創意點，并為價格、產品特色乃至市場包裝等決策提供建議。

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相比之下，更難的抉擇是公司是否要放棄現有產品帶來的贏利，讓市場前景并不明朗的創新產品侵占原本用于現有贏利產品的資源。新一代技術也許會讓上一代產品被消費者拋棄，從而迫使公司重新考慮它們將來的市場計劃，智能手機市場就是一個再好不過的例子。智能手機正在取代只能打電話和發短信的老式移動電話，制造商、軟件開發者和銷售商必須做出決定，轉型為智能手機提供支持。他們是押注于未來的市場，而非僅僅是當下。

站在今天的角度來看，智能手機必將成為未來的商業趨勢。但在5—10年之前卻很難看清，公司很難精準預測這種新趨勢是否會發生、何時會發生。這樣的結果在公司權衡創新利弊的過程中無法被預料，但仍有公司做出了符合長遠方向的決定。像智能手機一樣的創意每天都在產生，公司每天都在做出取舍，比如平板電腦是否需要更多型號和功能。所有這些決定都在影響著未來領袖的誕生。

回顧這些年來的歷史，不乏因重復這樣的創新過程并通過做出替代決定而成功在競爭中生存并發展壯大的公司。吉列就是這樣一個例子。它不斷推陳出新，將有更多替換刀片以及使用起來更加靈活的剃須產品推向市場。在《Unrelenting Innovation： How to Create aCulture for Market Dominance》這篇文章中，GerardTellis已經為我們檢驗了這個延續半世紀的模式的成功之處。

也有一些公司一貫排斥創新戲碼。Tellis 在此敘述了柯達的案例。柯達因為在上世紀90年代不愿意放棄已有的產品，進軍已漸成潮流的數碼攝影市場而最終倒閉。這家公司太過執著于傳統膠卷市場。數碼技術吞噬了膠卷市場，柯達也隨之而去。

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是否要創新的決定發生在信息不完全的當下，我們無法了解未來的產業趨勢和公司是否有能力最終實現贏利。Tellis認為，成功的創新者必須展現出“專注于未來，克服惰性、阻礙和懷疑”的能力。

站在未來的角度思考——假設現在就是未來，這一模式固有的困難在一些具有較長開發周期的產業里越發明顯，例如汽車、醫藥和酒店行業。5年后的司機怎樣看待現在的設計和油耗？10年后什么樣的醫療環境是人們所需要的？

要在現在決定待建酒店的風格，市場人員需要深入了解旅客在未來10年內的需求點。未來30—40歲光顧酒店商務人士，現在是20—30歲的年紀，營銷人員能否通過千禧一代如今的態度、行為以及探討話題來發現他們10年后的偏好？有沒有相關數據能夠預測人才市場對咨詢、投資或者技術從業者這樣需要頻繁出差的職業的需求變化？視頻會議技術的發展會不會減少商務出行的需求？

預測未來所面臨的挑戰不應導致對做出正確選擇的悲觀。公司在面對變化時有重重顧慮是很正常的。對現有的產品和服務創造的價值太過看重，現有的配套政策、流程和公司文化也會對變革產生負面影響。但太過專注于短期利益是無法為企業帶來長期成功的，不是么？我希望能夠鼓勵企業正視這些必然存在的挑戰，并且對這些挑戰給予思考和關注，多多投資于能夠協助自身渡過選擇難關的工具并注重培養相應的能力。

架起現在與未來間的橋梁

Tellis提到，翔實的研究顯示，某些特定的措施能夠增加創新成功率，比如賦予企業內創新人員充分的自主權、員工激勵以及一些獎勵性質的內部創意比賽。充分的財務支持和管理層的鼓勵對于實現這樣的方式必不可少。

投資組合分析是幫助企業獲得未來成功的一個有效框架。理想情況下，一家公司會有一個投資組合，包括一些創新概念和處于不同開發節點上的創新產品。所有這些創意都有不同的規模、風險和時間表，在公司未來的贏利中也扮演著不同的角色。

并不是所有的創意都值得為其提供重量級的投資。連續的小型投資也能夠帶來不斷積累的利潤收入，最終效果可能會超過單次的大規模投資，并且風險也會更小。某些創意在未來會更多地影響現有產品的銷售，也有一些是現有產品的互補商品。還有，如果創意失敗了，企業是否有足夠的漸進式的業務來支撐公司的運營呢？

旨在延續當前競爭、減緩客戶流失的創新，與旨在占領未來市場、面對新的競爭者和消費者、前景依舊模糊的創新是完全不同的。投資組合分析將對未來的展望當作決策的起點。

偶爾，對未來敏銳的洞察力與能將之實現的強大領導力才能完美地結合在少數幾個人身上，比如那些暢銷傳記的主角。更多情況下，企業需要建立明確的組織能力，既信任現有產品的支持者，也信任新一代機會的創造者，并回答關于各種創新方案的財務回報的難題。（來源：美國市場營銷協會《Marketing News》雜志2015年1月刊）

（編輯：周春燕 179724189@qq.com）