知死而后生——快消品經銷商的N種活法

曾文忠+陳行軍

選擇經銷商的緣由

改革開放后，國家經濟迅速發展，社會上消費品品種日漸豐富。現代意義的快消品經銷商出現源于可口可樂進入中國，并選擇中糧為合作伙伴。廠家為什么選擇經銷商，不外乎以下幾個原因：

1.人員不夠

廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍。雖然市場上有的是營銷人員，但是并不都合適，如果盲目擴張，一旦管理失控，后果將不堪設想。典型的例子就是三株口服液人員管理失控，導致三株崩潰。

2.市場不熟

對新市場的基礎資料、客戶網絡、渠道構成、當地人文環境、消費水平和消費結構的不熟悉，增大廠家直營難度。

3.成本太高

廠家如果直營，將面臨巨大的前期開拓、人員開支、稅務成本、管理成本、賬款風險等難題，成本太高，廠家無法承受。

4.部分渠道無法直營

商超和封閉渠道貨款結算，開拓維護，需要占用廠家大量的資金，對任何廠家來說，現金才是企業的生命。

5.售點分散

對廠家來說，并非所有渠道和客戶都適合，但合適客戶并不集中，售點分散會導致配送費用巨大，耗費時間長。

6.中國市場太大

目前國內市場大概有500萬以上的售點，如果廠家直接給終端售點送貨，企業會賠死。中國幅員遼闊且市場巨大，到現在為止都沒有一家廠家真正直營。

7.經銷商更具優勢

經銷商在當地有廉價的勞動力資源，有成熟穩定的渠道網絡，也有良好的社會關系，所以他們開發市場的成本會低很多。

所以，廠家選擇經銷商可以迅速提升產品銷量，回籠資金，開拓渠道，提高產品能見度和曝光率，降低人員成本和管理成本，好處不止一點。

經銷商的N種死法

近十年來，中國各行業的產能過剩，尤其是快消品行業產能過剩，致使市場競爭更加激烈。一大批經銷商在激烈的競爭中慢慢死去，原因眾多，既有主觀的也有客觀的，以下是經銷商的幾種死法：

1.指標過高，逼死

廠家在前些年目標輕易達成的狀況下，過于樂觀，提出過高目標。如果廠家在現有市場很難突破的狀況下采取渠道壓貨（經銷商壓貨，終端客戶壓貨）的營銷方式，一旦流轉不暢，經銷商將無以為繼。

2.不聞不問，冷死

廠家開發經銷商后，只追蹤貨款，放任銷售指導、經銷商管理，對經銷商不聞不問。經銷商套用自己的一貫做法，如果有廠家支持就多做，沒有廠家支持就少做、不做，遇到經營無信心的時候選擇退出。

3.費用太高，套死

沒有利潤，經銷商的生存猶如無根之木、無源之水。廠家在產品導入期過高的費用投入，致使市場鋪市率起來了，但動銷不行，造成廠家費用核銷經常拖欠，從而經銷商資金大量擠占，無法經營。例如恒大冰泉經銷商2014年年中階段費用率高達50%以上，因為核銷的拖欠問題，致使大多數經銷商普遍費用在50萬元以上，基本很難經營下去。產品成熟期量大利薄，經銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

4.直控終端，磨死

廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力。一旦廠家人員更換，理念不合導致分手，經銷商則無法經營。

5.膨脹過快，脹死

經銷商特別是跨行而來的經銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，又過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入大，但是回轉不理想，造成巨大的財務赤字。結果廠家翻臉，不愿處理，導致經銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。

6.價格混亂，氣死

廠家對市場管理不善會導致產品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產品利潤攤薄以致負數，經銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，最終因失去造血功能而死去。

7.管理失控，耗死

經銷商特別是在從小到大、從弱到強的轉型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度。經銷商內部管理混亂，人員的不合理利用、效率低下、懶散，致使終端滿腹抱怨、客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機偷賣燃油，業務人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務管理一般任人唯親，意識淡薄，只關注銷量，忽視重要的成本與利潤，或者只盯賬本，不加分析，忽視經營問題與風險;倉庫管理混亂，導致客戶貨品配送不及時，出現過期產品。

8.多元經營，哭死

經銷商沒有自己的金牛產品和強勢渠道的時候進行多元化經營，導致資金分散，負擔大，管理更復雜，規模經濟的喪失，決策難度增加，影響經營現有品牌與廠家的關系，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

9.隨意選擇，找死

現在的快消品早已度過產品緊缺的時代，不是任何一支產品都能成功，經銷商聽信廠家人員吹噓企業的實力如何強大、市場支持力度多大、人員配備多么強勢、廣告資源優勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚的，如三鹿的三聚氰胺事件。還有就是企業前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等。總之，背靠大樹好乘涼，項目有風險，投資需謹慎。

10.故步自封，等死

很多經銷商由于抓住機遇與通過個人努力取得了階段性的勝利，積累了一些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取。但是日趨激烈的競爭環境，迫使你必須及時轉變觀念，轉變慢的要么被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經銷客戶不愿發展，被有心發展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

11.溝通不暢，整死

一種是經銷商背后捅刀子，和廠家人員就某項決策不一致，經銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現直接告發到其上司領導甚至總部。結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經銷商被干掉。

經銷商的求生之路

只有從失敗中尋找教訓和找到方向，經銷商的成功之路才不至于那么遙遠，才會越走越寬。個人認為，在新經濟形勢下快消品經銷商突圍的方向有以下幾個可能：

1.做強做大，緊隨廠家發展

經銷商不能僅僅依靠廠家發展，一定要有自己的團隊和管理模式，掌控區域終端，成為區域強勢品牌商，同時又要跟上企業發展的步伐，按企業的要求進行公司組織結構的調整和市場運作模式的轉變。經銷商要有很強的學習能力，思想上與企業保持同步，同時又要求經銷商對企業有很高的忠誠度，在企業的發展過程中不離不棄。

2.專業物流化

經銷商在廠家發展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲、產品配送、賬款回收、客戶管理方面專業化，引進和培養專業化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經銷商發展成為珠三角地區數一數二的快消品物流商。

3.專業運營商

經銷商在發展過程中一步步壯大，代理產品多以一線品牌為主，自身有專業的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務和期望。廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執行力。對于希望迅速擴大銷售區域和市場份額的廠家而言，渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經具有“反招商”和產品定制的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產、供、銷一體化。

4.區域品牌化

經銷商區域強勢使得品牌意識迅速增強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意，而且是產品品牌的重要組成部分。甚至在某些行業和區域，渠道品牌的影響力已經超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質保證。有意識的經銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發展。像廣東的長江通達和華新商貿，只要是他們代理的產品，就很容易被市場客戶接受。

5.平價連鎖化

小商超的渠道毛利會比較高，經銷商在經營過程中和這些客戶聯系緊密，導致經銷商介入商超、便利店、平價店運營，因為供貨資源的優勢采取連鎖運營。典型的例子就是廣東東莞糖煙酒，后來成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經超過5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

6.區域整合、兼并、外拓

強勢經銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導致同區域經銷其他產品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區域完全掌控商，進一步橫向整合或是聯合。

7.運營平臺化

市場競爭越來越激烈，尤其是受到移動互聯網的影響。其中有一部分經銷客戶趕上了這個時代，特別是有快消品廠家業務經驗的經銷商，有著強烈的進取心和遠大的發展宏圖，橫向整合區域經銷客戶，統一品牌，成立專業平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發布、營銷整體解決方案、專業談判、市場運營等服務。

市場千變萬化，競爭無處不在。不論競爭如何激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就怕經銷商自己不學習、不進取、無想法。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）