省屬高校科技創新團隊激勵機制的構建

□ 張 欣 張 昕

一、省屬高校科技創新團隊激勵機制存在的問題

(一)從宏觀層面來看，省屬高校科技創新團隊在國家計劃中處于劣勢，嚴重缺乏激勵。由于在國家計劃中處于劣勢，省屬高校科技創新團隊無從獲取更多資源，突出表現為科技經費來源單一并短缺，缺乏持續性的支持力度，各種社會資源對其投入的積極性不高。國家雖然對科技團隊給予一定專項經費支持，但是團隊項目申請一直呈現逐年遞增的趨勢，可是說僧多粥少，能夠獲得資助的省屬高校科研創新團隊還是少數。大多數團隊，受人財物的限制，處于舉步維艱的局面。很多省屬高校科研創新團隊不得不把重點放到有科研經費支持的項目上，這種形勢導致團隊相互之間進行惡性競爭，根本無暇顧及自身團隊發展和特色問題，造成各高校科技創新團隊的科研方向日漸趨同，偏離最初創新的初衷。

(二)從中觀層面來看，內部管理混亂，嚴重制約激勵機制發展。

1．管理體制。我國最高科技和教育職能管理部門是科技部和教育部，這兩個部門之間在資源分配上存在一定程度的競爭，延伸到高校的教學和科研兩個部門的資源也不能很好共享。

2．管理制度。科技創新團隊組建后，省屬高校組建科技創新團隊時間不長，相應管理制度不夠完善，對團隊的管理責任不明確。團隊負責人往往既是學術帶頭人，又是這個團隊管理者，繁瑣的日常管理工作占用負責人大量的科研工作時間，造成其不能專心從事科研創新工作。還有些團隊帶頭人擅長自己專業領域研究，行政管理經驗明顯缺乏，不能很好對團隊進行組織協調，尤其是在成員的選擇上、團隊的培訓、內部任務劃分，績效考核等方面經驗欠缺，造成整個團隊運行不暢，缺乏合作精神，團隊形同虛設。

3．績效考核。多數省屬高校都沒有對創新團隊進行單獨的績效考核，績效考核體系也針對單個老師采取考核標準，基本采取簡單量化考核方式等。這種績效考核方式缺乏對團隊成員協作完成工作量的具體考核辦法，讓老師覺得為團隊工作沒有任何的效益，老師不愿意將更多的精力投入團隊工作中，導致團隊長期無產出，因此這樣績效考核體系嚴重制約省屬高校科技創新團隊特別是跨院系、跨學科這樣的高水平團隊的發展。

4．運行機制。大多數省屬高校科技創新團隊都是依托在所屬學科的二級院系下，但是科研團隊因其組成的特殊性，特別是一些跨院系、跨學科的團隊，經常要接受學校直接領導，造成科研團隊長期處于雙層管理的夾層中，經常是辦事程序繁瑣，需要多頭請示，內部消耗大，加之兩個層面在一些問題的出發點和認識上存在著偏差，甚至出現棘手問題無人問津的局面。這種運行機制使團隊無所適從，人心渙散，工作開展難度大。

(三)從微觀層面來看，團隊內部運行不暢，使得激勵機制如同虛設。

1．團隊組建。省屬高校科技創新團隊一般組建較晚，實力較弱，團隊建設期間就存在各種各樣的問題。學校層面又沒能及時推出針對團隊組建、管理和運行的相關機制和辦法，導致團隊成員還要以個人成員身份參加學校績效考核方式，團隊組建形成虛設。

2．團隊合作意愿不強且方向較窄。團隊的組建往往有兩種方式。一種是由項目負責人承擔的項目的需要而臨時建立的，他們是以項目為紐帶聯系在一起的，另一種方式是學校為引進優秀人才而為其搭建的團隊。上述團隊都是因短期利益臨時或搭湊而成，組建團隊穩定性差、持續性短，基本沒有產出，更不要提及創新。

二、激勵省屬高校科技創新團隊的方式方法

(一)薪酬激勵。團隊成員的薪酬激勵必須要圍繞如何更好推進團隊協作而設計，核心就是團隊成員薪酬激勵要根據成員個人績效和團隊整體績效兩個方面設計，而且團隊績效的比重要占大部分。團隊成員的獎金設置，要根據本人對整個團隊作出績效的水平來設立。這就意味團隊成員即使個人獲的成果很高，但對整個團隊發展無意義，那么他在團隊能夠拿到獎金可能性微乎其微。

(二)工作成就激勵。團隊要強化工作本身的激勵作用，良好的工作環境和氛圍能更好地激發每個成員的主觀能動性以及潛能，使每個團隊成員能夠積極投入到團隊的工作中，并在為團隊工作中獲得自身價值體現。團隊負責人要認真了解并掌握每個團隊成員的個人才能與專長，挖掘每個成員的潛力，這樣更能營造團結和諧的工作氛圍，優化整個團隊科技研發工作模式，增強團隊工作的整體性和完整性，擴大技能運用的多樣性，提升成員工作自主性，每個成員都可以從事自己感興趣的工作，并能在工作中展現自己的才能和激發自己的潛力。

(三)個人成長激勵。

1．學術交流和培訓。學校和團隊要為團隊成員提供學術交流和培訓機會。一方面，團隊需要通過交流和培訓提高成員創新能力，從而提高團隊整體的專業素質和競爭優勢。另一方面，通過交流和培訓，團隊成員業務素質、工作能力及人力資本均可得到提高。

2．授權。根據團隊的發展需要，將團隊的一些權力授予一些特別突出的成員，成員按照授權自主安排活動，授予權力也不僅僅是一些簡單意義上的權力給予，而是包含了對責任的承擔、任務的分擔和一些收益的分配。授權也有可能兩極化，一方面授權有可能為團隊帶來更大的效益，另一方面也有可能使團隊投入了過多而得到了較少的回報。

3．輪崗。為保持團隊工作完整性和創新性，團隊成員需要進行輪換，最好每一次輪換都是由低到高前進式輪換。這樣不僅能夠激發每個團隊成員的潛力，增加工作閱歷，更能激發其創新意識。如果在專業允許條件下，讓每個團隊成員都進行崗位輪換，做到每個團隊成員都能熟悉團隊運行的各個環節和步驟，在此基礎上，引導團隊成員把團隊當成自己事業，并對團隊發展方向出謀劃策，使團隊真正成為培養創新人才的搖籃。

4．改革現行的職稱評審制度。很多省屬高校在職稱評審中對老師的科研水平采用量化的辦法。項目、成果和獲獎量化標準，都非常注重第一作者，后續作者根據排序依次遞減。這種評審制度重視的是個人物質方面的評價，忽視了團隊協作配合方面的評價，忽視對不同類型的團隊、承擔不同職責的人員的分類評價對團隊發展非常不利。省屬高校應結合自身實際情況，進一步完善職稱評審制度針對團隊成員考核的相關評審條例。

(四)營造團隊創新文化氛圍。在創新的問題上，一直都是存在的問題。無論什么單位什么部門什么工作都實實在在存在這樣大的問題。創新無論從哪方面講都是在提高社會，文化是歸因的基礎。思想創新、觀念創新、領導創新、體制創新，無不回歸于文化的創新。創新文化實際上就是創新團隊賴以生存和發展的文化大環境，創新文化是建設創新團隊的一個重要的前提，省屬高校應特別重視創新團隊的環境工程建設。省屬高校為創新團隊營造求是、民主、團結的學術氛圍;要為團隊中能夠奉獻的優秀人才提供良好的工作環境，要在團隊中營造合作互補、和諧共進的良好風氣。

［1］邱楷．我國地方大學科技創新團隊激勵機制研究［D］．華中科技大學，2011

［2］許小東．關于團隊建設與管理的思考［J］．科學研究，2001，9

［3］趙恒平，黃雪嫚．高校科研創新團隊建設的思考［J］．繼續教育研究，2008，6