高校預算精細化科學化標準化的研究

杜萍萍

高校預算精細化科學化標準化的研究

杜萍萍

隨著新《事業單位財務規則》及新《高校會計制度》的頒布和實施，進一步強化了財政對高校財務管理的監督，提高高校預算的透明度。本文通過對當前高校預算管理中存在問題的分析，提出了一系列提高高校預算精細化、科學化、標準化管理水平的具體措施。

高校預算；精細化；科學化；標準化

一、高校實行精細化科學化預算管理是國家預算管理體制改革的需要

近幾年來，隨著中國高等教育改革的不斷深入及教育經費投入的多元化，高校經濟活動日益復雜，財務工作面臨著新的挑戰，面對各種新情況、新形勢，政府改革的力度也日益加強。從2007年開始，先后實行政府收支分類改革、國庫集中收付制度、政府采購和收支兩條線管理，并將預算外資金納入預算內統一管理。2012年，頒布了新《事業單位財務規則》，直到2014年1月份開始實施的新《高校會計制度》。這些制度為進一步提高預算透明度，強化財政監督，增強預算執行的約束力，促進績效管理創造有利條件。

二、當前高校預算管理存在的問題

（一）預算觀念較淡薄，全員預算意識不強。目前，一些高校管理者未能真正理解預算管理的實質內涵，對預算管理工作重視不夠，各職能部門認為預算管理是財務部門的事，與已無關。基于這種錯誤認識，往往會輕視預算的作用，在編制預算時缺乏責任心，給預算管理工作帶來相當難度，從而導致預算編制不嚴謹，缺乏科學性和嚴肅性。

（二）缺乏一個健全的預算管理組織機構。目前大多數高校預算管理機構實際上是財務部門，即由各部門提供預算編制素材，由財務部門負責編制全校預算方案，因此，在編制預算時會面臨一些困難。首先財務人員對學校的工作計劃和各部門業務活動的了解有限，無法對各部門上報的預算進行實質性的審核，往往需要不斷的調整。其次，財務部門作為具體執行預算管理的職能部門，其權威性不及政府的外部監督，其權限僅相當于二級管理部門，如果沒有一個獨立于部門利益之外的權威機構，單憑財務部門是很難協調的。

（三）預算編制方法缺乏科學性。傳統的預算編制方法是“增量預算法”，這種方法簡便易行，容易操作，但過于依賴基期收支數據，使某些不合理的因素繼續存在。造成基數大的部門多得，基數少的部門少得，導致資金分配的不均衡，從而加劇了資金的供需矛盾。在項目經費預算方面，參與預算編制的人員并非專職的預算管理人員，對高校復雜的業務活動了解有限，不能對校內外影響預算因素進行有效的分析整理，缺乏縝密的科學論證，采用簡單易行的“增量預算法”進行預算，這就導致預算編制出現隨意性與盲目性，不利于教育資源的合理配置。

（四）預算編制仍停留在手工操作，難以細化。預算精細化需要大量數據的采集和統計工作，但目前大部分高校預算管理大都采用專人手工操作，進入的是Excel制表系統或與賬務系統完全獨立的預算管理軟件，缺乏預算數據共享、交換和流程管理的平臺。

（五）預算執行嚴肅性不夠，隨意性較大。很多資金沒有落實到具體部門和具體項目，容易造成預算管理與核算管理相脫節，使一些經費指標無法支付，不利于對預算執行情況的對比和分析總結，也無法進行預算的超支監控。各部門使用經費時隨意性較大、挪用現象嚴重，一旦經費緊張，就直接向財務申請追加預算，致使部門經費執行嚴重偏離預算，出現預算和執行“兩張皮”現象。

（六）缺乏有效的預算管理績效獎懲機制。由于沒有將部門的經費預算和工作目標結合起來，預算執行好壞一個樣，忽視績效評價，導致各部門忙于追加預算、爭奪資金，有些部門年終經費結余較大，為了避免下一年預算被削減，突擊將剩余額度用完，造成嚴重的資金浪費，無形中鼓勵了超預算和預算管理不到位的行為。

三、預算精細化管理的具體措施

（一）樹立全員精細化的預算管理觀念，創建精細化工作團隊

高校預算精細化管理，離不開高校上層領導的大力支持及各部門的積極參與，因此，必須轉變觀念，充分認識預算管理的重要性，使預算的精細化科學化管理理念深入人心，在此基礎上，組建一支由財務專家、教育專家、工程技術專家組成的預算精細化工作團隊，建立一個高效運行和執行力的預算管理組織架構。

首先是預算管理的決策機構——預算管理委員會，主任由總會計師或分管財務的副校長擔任，各有關職能部門的負責人擔任委員。其主要職責是：制定高校預算總體目標，審查批準學校預算規章制度、審查批準學校年度預算執行方案、調整方案以及考核獎懲方案，其管理級別高于各部門，利于協調各預算部門之間的關系。

其次是預算的日常管理及監督機構——預算管理辦公室，主要由財務、審計紀檢、人事等部門人員組成，負責組織年度預算的編制、調整、監督及分析考核。財務部門定期向預算管理委員會報告預算的執行情況，提出調整預算具體方案及資金籌措措施，擬訂學校各項預算規章制度；審計部門全面監督預算的執行情況，審計的結果向預算管理委員會報告，并對違反預算管理制度的行為給予相應的處理；人事部門負責預算分析考核，對預算執行情況進行績效評價，考核結果報預算管理委員會審批。

最后是預算的執行機構——各處室、各部門等具體使用資金的職能部門，由各部門負責人、預算員及職工代表組成，同時邀請有關專家、負責本部門預算的編制、修改、執行和調整，職工代表負責對該預算進行監督。

（二）建章立制，構建精細化管理制度

加強預算管理，制度先行。高校應依據《預算法》的要求和新《高校財務制度》有關規定，結合學校實際，按照精細化管理的要求，并突出可操作性的特點，制定出一套科學的、行之有效的、具體的管理制度和辦法，使預算資金使用有法可依、有章可循。將這些財務制度匯編成冊，成為高校在預算編制、執行、監督、考核等方面的指南，從制度上約束違紀違規的行為，杜絕臨時動議、亂開經費口子的現象，使高校財務管理工作更趨規范化、科學化。

（三）細化預算編制，規范預算項目

細化預算編制，就是要打破傳統的編制方法“增量預算法”，實行“零基預算法”，即在編制年度預算時，不考慮上年的收支數據，一切以零為起點開始計算。因此，零基預算法必須做好如下幾項工作：

一是確定定額標準。通常采用統計分析與經驗評估相結合的方法，根據國家政策、物價指數、同類高校歷年經費使用情況、上年預算執行情況來確定預算定額。

二是建立基礎信息標準數據庫。由于零基預算強調全部收支都需進行細化管理，工作量較大。要保障零基預算的落實，首先要建立科學合理的人員支出和公用支出定額標準數據庫，該數據庫必須與核算軟件相配套，并且與各部門實現數據共享。當定額標準確定并修正后，各部門只需填報教工數、教工編制類別、學生數等基礎信息，標準庫后臺將多維度地自動測算人員經費、公用經費和項目經費。

三是嚴格規范預算項目，一體化申報預算。當各項經費測算完成后，各部門可以按會計科目編制出口徑可比的預算，并通過一體化網絡系統申報預算數據，分管的校領導也可以在網上進行預算審批，財務部門可隨時調集各部門數據。預算編制全過程均采用無紙化傳遞，大大節省了申報信息的在途時間。

（四）細化預算指標，利用計算機網絡實現全程控制

校內預算草案經預算管理委員會審批、教代會通過后，以文件的形式正式下達。財務部門將預算指標數字化到具體部門和使用單位，使各部門所有支出在預算中都有明細的項目，明確項目的具體承擔部門與責任人，同時編制預算憑證，借助會計科目實現指標的控制。在執行預算過程中各部門若發生資金用途、資金使用結構改變或預算超支等情況，系統將無法進行帳務處理，從源頭上及時調整支出、防止超支。財務部門對預算執行進度、資金使用流向等進行適時跟蹤和分析，將實際執行情況與預算相比較，確定差異，于每季度終了時，向校預算管理委員會匯報預算執行情況，并適時提出預算調整方案，由各部門提交財務處審核，并由財務處統一上報提請預算管理委員會審批，以合理調劑資金余缺，使預算更加切合實際。財務、內審部門通過一體化網絡對各部門預算進行全程監控與跟蹤，運用預算績效管理系統，對預算執行情況進行綜合分析與評價，提出相應的解決與控制措施。預算績效評估結果實現各部門數據共享，財務、內審部門應配合人事部門，制訂切實可行的預算績效考核指標，將考核制度細化到每個部門、人員、崗位、環節與關鍵控制點，實行“目標經濟責任制”，并將績效考核結果與各部門經濟利益掛鉤。通過績效問責與獎懲機制，使高校與各部門、教職工成為責權利相統一的責任共同體，極大地調動各部門參與預算的積極性，提高預算資金的使用效率。

總之，高校預算管理是一項復雜的系統工程，要實現預算管理的精細化、科學化、標準化，就必須依靠全體教職工的共同努力，運用科學的方法來編制預算。財務人員應拋開傳統的手工預算的做法，發揮計算機信息網絡的優勢，實現預算的一體化管理，將預算的事后控制轉變為事前控制和過程控制，從而加大了財務監控力度，提高預算精細化管理的效率。

［1］楊秀峰.新《事業單位財務規則》下高校預算管理探究［J］.商業會計，2012-12，（23）：98-99.

［2］陸宏如.高校預算精細化管理研究［J］.行政事業資產與財務，2012（12）.

［3］宋慧晶，孟凡斌.高校預算管理的信息化研究［J］.商業會計，2012-07，（14）：98-99.

（作者單位：泉州醫學高等專科學校）