上海大眾與豐田汽車的戰略對比分析

□胡 婕

一、引言

金融危機后，中國開始實施汽車強國的戰略。當前，日系、美系、德系車三者搶占全球汽車市場。數據顯示，大眾汽車2014年在全球共售出1，014 萬輛，通用汽車的銷量為992．5 萬輛，而豐田連續三年位居世界汽車銷量第一。成績的背后是這些企業的戰略思想和核心競爭力在起作用，因此對上海大眾和豐田汽車進行戰略對比分析具有重要意義。

二、戰略思想對比

上海大眾汽車有限公司成立于1985年，是中德合資企業。車標采用大眾汽車的標志，意為大眾使用的汽車，標志中的VW 可以看作三個V 字組成，寓意大眾公司對其產品有著必勝的信心。上海大眾的愿景是保持在中國轎車市場的領先地位，參與并贏得國際競爭。其使命是以優質安全、節能環保的產品和優秀的服務體驗，為中國消費者提供符合國際標準的汽車，滿足顧客需求，提高中國消費者的生活品質;同時以卓越的經營理念，為股東、雇員、社會和其他合作伙伴創造價值。

日本豐田汽車創立于1933年，是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司。車標由三個橢圓組成，其中大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T 字，代表豐田公司，象征豐田對未來的信心和雄心。其愿景是成為一個“良好的企業公民”，使汽車與人類居住的自然環境“協調發展”，與國際社會“協調發展”，不斷地贏得國際社會的信任和尊重。豐田致力于提供與自然環境和諧發展的環保的安全型產品，并以創造更舒適更美好的生存環境和更富裕的社會為使命。

三、戰略環境分析

競爭戰略之父邁克爾·波特教授曾提出著名的競爭戰略五力模型，包括行業潛在進入者、業內競爭、供方侃價能力、買方侃價能力和替代品威脅這五種力量。考慮到中國宏觀經濟環境，本文嘗試增加第六項競爭力——政府行為，對大眾和豐田進行全面分析。

(一)潛在進入者。一般來說，當某個行業的利潤率高于行業平均利潤率時，就會產生潛在進入者。由于中國汽車制造業長期處于政策保護之下，進入壁壘高，行業長期處在高利潤狀態，對潛在進入者有很大的吸引力。因此對上海大眾和日本豐田來說，越來越多的新興車企搶占中國市場是必然趨勢。

(二)業內競爭。汽車行業的業內競爭異常激烈，金融危機后，我國連續6年領跑全球汽車行業，2014年我國汽車產銷分別完成2143．05 萬輛和2107．91 萬輛，同比分別增長7．2%和6．1%。眾車企為了在中國市場分一杯羹，不斷加大投資力度，提高服務體驗。

(三)供方。從供應鏈的角度看，供方侃價能力很大程度上取決于第三方物流。當前，在全球物流市場中第三方物流的比重日本為八成，美國為六成，中國僅為二成。豐田的悠久歷史為其在供應環境上打下的基礎，在供方侃價競爭力上存在巨大優勢。但同時，原材料價格上漲，如橡膠、鋼材和燃料價格因資源稀缺性不可避免的上漲也給汽車行業利潤空間很大壓力。

(四)買方。在品種日趨多樣化、市場向供大于求發展的同時，買方侃價能力也會相應增長。針對這一趨勢，上海大眾應改變原先采取的一些措施，來滿足新需求群體的要求。例如設計更多車型、提供不同檔次完善的產品系列，以開發潛在消費市場。而豐田的品牌效應和其精益求精的日系車是吸引消費者的重要力量，在全球汽車市場上的成功為豐田贏得了聲譽和消費者滿意度。但在中國市場上，豐田面臨的是與大眾這個獨斷中國市場三十年的企業競爭，消費者偏好是其需要為之努力的方向。

(五)替代品。從行業的角度看，城市公共交通工具是對轎車最有威脅的一種替代產品。政府為了緩解交通緊張狀況，同時滿足越來越嚴格的環保要求，必將大力發展城市公共交通，地鐵、輕軌、磁懸浮等都將成為汽車或者說轎車的強有力替代品。但是，轎車擁有的由車主自由選擇的特性是其他交通工具無法提供的。因此，長途公共交通工具對轎車的替代程度不大，其對轎車產銷影響不顯著。但未來，隨著科技發展，新型交通工具亦成為可能。

(六)政府行為分析——第六項競爭力。根據邁克爾·波特的五項競爭力量分析，大眾和豐田都面臨這五種競爭力沖擊，但對中國汽車行業而言，還有一種重要程度可能超過五力的影響競爭格局的力量——政府行為。中國汽車業主力是國企，政府態度極具導向作用。在金融危機下，面對汽車業的巨大挑戰與機遇，中國政府在2014年兩會上出臺了《汽車產業調整和振興規劃》，指出作為國民經濟重要支柱產業，汽車產業產業鏈長、關聯度高、就業面廣、消費拉動大，對國民經濟和社會發展貢獻極大。因此，當前汽車強國戰略為大眾和豐田提供了有利條件。

四、戰略選擇分析

(一)成本領先戰略。成本領先戰略是在產品同質情況下以有效規模的生產設施和豐富經驗為基礎，最大限度降低研發、生產、服務、推廣成本，形成成本領先的競爭優勢。為達到成本領先，除了要積攢豐富的經驗，還要在管理方面加強成本控制，才能獲得比競爭對手更多的利潤。上海大眾宣傳成本優先戰略，很大程度取決于生產的本土化，特別是是零部件開發成本和內部采購成本的降低。而豐田的精細化生產方式是各國汽車企業競相學習的典范，即以最少的消耗生產出最高質量的產品。

(二)差異化戰略。差異化戰略又稱與眾不同戰略，指企業憑借自身的技術和管理優勢，提供與眾不同的差異化產品或服務，形成一系列在全行業范圍中人無我有、人有我優、人優我特的獨特性的產品和服務。差異化戰略除了在產品生產和服務階段，也呈現在營銷階段，通過獨特的、靈活的營銷手段、周到的售后服務，給消費者留下與眾不同的良好形象。上海大眾的差異化，比較豐田而言是它以德國技術為后盾的穩定的汽車質量、以本土化生產方式為保障的更適合中國消費者的汽車外觀設計。此外，在營銷上，上海大眾因其更接近中國消費者心理而比其他合資企業效率更高，而豐田的差異化體現在小型環保節約車市場上做得很好。

(三)集中化戰略。集中化戰略又稱目標聚集戰略，指把經營戰略的重點放在一個特定的細分的目標市場上，針對特定區域或特定客戶群提供針對性的產品或服務。與成本領先和差異化戰略在廣泛的細分市場范圍內尋求優勢不同，集中化戰略選擇產業內某一細分市場，尋求成本集中或差異化集中以滿足特定消費群體需求。上海大眾的集中化戰略更多地體現為差異化的集中，除了做好中低檔車的市場外，近年來大眾積極研發不同車型，使其產品的差異化在更多細分市場上滿足更多消費者需求。而豐田擅長精細化管理，成本集中體現在其產品的集中化——小型環保車。

五、結語

縱觀上海大眾和豐田汽車的戰略思想、戰略環境和戰略選擇，兩者都面臨著汽車行業競爭加劇、新進入者、替代者威脅，面臨著買方賣方議價能力威脅，但是戰略選擇上各有側重。大眾傾向于差異化戰略，通過針對不同消費群體，塑造各檔車型的產品線，差異化優勢較明顯。而豐田汽車，依托日本節約意識而產生的精細化管理文化，成本優勢較明顯。希望上海大眾和豐田汽車能以結構調整為主線，加強關鍵技術研發，加快技術改造，不斷完善成本戰略和差異化戰略，提升綜合競爭力，促進汽車產業持續、健康、穩定發展。

［1］邁克爾·波特．競爭戰略［M］．北京:華夏出版社，1997

［2］邁克爾·波特．競爭優勢［M］．北京:華夏出版社，1997

［3］石云．豐田VS 聯想:不一樣的老將回歸［J］．中外管理，2009，6