醫院并購存在的問題及對策分析——以Z公立醫院并購F企業醫院為例

魏巍

(鄭州大學第二附屬醫院院長辦公室 河南鄭州 450000)

我國對公立醫院的投入不足和企業醫院從企業的剝離，給這些醫院帶來巨大的生存壓力。醫院并購是醫院實現擴張和增長的一種方式，一般以醫院產權作為交易對象，并以取得被并購醫院的控制權作為目的，以現金、證券或者其他形式購買被并購醫院的全部或者部分產權或資產作為實現方式。醫院并購可以使處于優勢的醫院迅速實現低成本資本擴張，實現并購雙方在資產、人員、技術、學科等方面的資源整合，發揮并購重組效益，進而為醫院爭取生存發展之道。

2012年6月13日，經過近1年的接觸和交流，河南省Z公立醫院與F有限公司簽訂了并購協議，Z醫院并購了F有限公司的職工醫院即F企業醫院，使F企業醫院成為Z公立醫院的一個分院區，即Z公立醫院北區。

1 并購內容

根據房屋建成年代、建筑物的面積及所在地區房屋出售價格，估算F企業醫院房屋價值(含F企業醫院住院部、門診部和研發中心樓房)約為8 246萬元，設備設施折舊后368．22萬元，債權債務當時沒有進行具體盤算，最終議定并購總價款為人民幣3 000萬元整。

2 并購存在的問題

2．1 價值評估欠準確 確定并購目標后，合理估算并購價值是并購活動中最核心的環節。Z醫院對F企業醫院土地、房屋進行估價，只是粗略根據12．8畝土地的大概商業用地價值估算(現行市場土地單價約為600～800萬元/畝)，土地評估總價約7 680萬元 ～10 240萬元。F企業醫院地上建筑物的評估是根據現行市場的建筑物的面積、折舊程度計算的，設備是根據當時購買設備的初始價進行估算，并沒有計算折舊。人員安置費用沒有計算在內。債權債務沒有明確，只是稍微提及。最終確定F企業醫院地上建筑物和設備評估價約為3 500萬元。現在F企業醫院土地手續正在辦理中，鄭州市規劃局定位為建設用地，并非商業用地，只能用作醫療衛生使用，不能進行投資改建。并且Z醫院并購F企業醫院只是對第三方評估公司進行了咨詢，并沒有正式的評估報告。雙方協商確定的并購總價款3 000萬元，只是人為對土地現行價格和房屋資產進行估算，沒有正規的第三方評估公司進行評估，價值評估缺乏科學性。

2．2 缺少專業的并購團隊 一個專業的并購團隊是并購是否取得成功的基本保證。本次并購活動的發生只是介于雙方管理層的意向、接觸、對話、溝通、協商，并沒有組建專門的專業并購團隊，因為個人知識面和專業技能的局限，會在并購過程中帶來一定的法律、財務、咨詢等相關風險。

2．3 雙方信息不對稱 本次并購屬于協議并購，在此項并購交易中，F企業醫院肯定對其自身經營發展和基本情況最為了解，Z醫院對其了解的不是很清楚。并購之前，F企業醫院向Z醫院提供的部分信息如財務收入、人員數據等基本情況都是大概的數據，不夠精確;人員的學歷、職稱結構也不明了;債權債務的具體數據，F企業醫院一直含糊其辭，沒有提供，這些數據也是并購后Z醫院才得到。信息的不透明和缺失不利于Z醫院對F企業醫院進行合理、正確的價值評估，會增加并購失敗的風險。

2．4 支付方式單一 本次并購采用的是現金轉賬支付方式，由Z醫院直接以現金形式分三次支付給F有限公司3 000萬元并購款，影響Z醫院的現金流量。Z醫院本部有內科樓建設和擴建分院意向，資產流動性減弱，易于產生財務上的風險，制約醫院的發展。

2．5 人員素質參差不齊 根據并購協議，F企業醫院職工只有待房產過戶完成后，才能以人事代理方式被整體接收。原先F企業醫院職工平均收入水平較低，并購后的收入將與Z醫院職工平均水平持平，但是這部分人的技術水平并沒有提高，Z醫院無形中人力資源成本大大增加。并且F企業醫院職工并購前職稱和學歷層次相對較低，整體素質較差，后期培訓力度必須加大，否則服務和技術跟不上。

2．6 資源整合缺乏規劃 并購后，Z醫院成立了專門的北區辦公室及專門人員負責北區的財務、人事和業務整合接手工作，但是沒有一個完備的整合計劃。對于可能出現的問題和矛盾也沒有預期。如Z醫院與F企業醫院體制不同，Z醫院沿用的事業單位管理體制，F企業醫院沿用的是企業管理體制，人員的經營理念、行為模式以及思維方式不會在短期內發生突變。應該對雙方的觀念意識進行評估、比較，擇優選用，最好能進行跨文化培訓，讓員工統一接受一種文化的熏陶，樹立共同的價值觀。

3 對策與建議

醫院因其服務對象的特殊性和公益性，政府監管和調控，醫院并購法律法規的不完善，再加上關于醫院并購活動必定會存在的一些問題，因此如何防范和規避這些問題，使得醫院并購盡可能實現雙贏就顯得至關重要。針對案例分析提出的具體問題，提出防范問題的對策和建議。

3．1 科學正確評估并購目標醫院的價值 醫院并購的動因是因為并購目標醫院具有價值，這個價值不僅僅指的是醫院的資產價值如土地所有權、房屋建筑面積、醫療設備等等這些硬件的價值，當然也不是一些財務數據能體現出來的。價值評估是一項非常專業的工作，需要專業的評估人員采用專業的計算工具來計算，對目標醫院進行定性和定量分析。定性分析如賬面價值、經營價值和交易價值等，定量分析有賬面價值法、現金流折現法、市場折現法和市盈率法等。然后才能出具科學、正確和客觀的評估報告，有據可依，才能保證并購活動的順利進行。并且醫院資產不僅僅只有有形資產，還包括無形資產如技術能力、品牌價值、人力資源、醫院文化和成長能力等。并購價值過高或過低的估計都有可能導致并購活動的失敗。所以最好能夠引入第三方中介機構也就是資產評估機構對并購目標醫院進行正確評估。

3．2 組建專業的并購團隊 案例中此次醫院并購只是限于雙方管理層的交流、協商和談判，并沒有專門的并購小組或并購團隊具體操作，這也可能是Z醫院初次涉足醫院并購，對并購風險及并購問題認識的不足。醫院并購不是簡單的資本運作，而是一項易受政策和市場影響，技術性很強的復雜的收購兼并行為，因此要組建專業的人員團隊，專門負責并購活動，最好能引進第三方如資產評估公司、律師事務所、會計事務所和投資銀行等中介機構，如果只是并購方的管理層和員工參加，知識面太窄，容易固步自封，很多專業性的問題無法解決，不能保證并購活動的順利進行。借助外力，可以使醫院并購更加科學化，提高資產重組效率，規避并購風險。

3．3 充分掌握并購前雙方的信息 并購要想成功，必須同時滿足很多條件，其中一個關鍵的因素就是要掌握充分的信息，全面了解并購醫院的財務狀況、負債情況、產權結構、行業地位、區域位置、支付能力、人力資源、技術水平、學科特色、文化內涵、市場份額和就醫環境等方面，同時還要爭取被調查方的積極配合，得到的信息盡可能客觀、真實和準確，盡量避免信息不對稱，才能做出合理的并購決策。任何信息的缺失或失真，都不能對被并購方實力進行客觀、正確的判斷。同時還要了解清楚并購行為是否能夠得到雙方上級部門的許可和批準，避免并購被終止的風險，避免價值被高估或低估風險。

3．4 選擇適合的支付方式和支付時間 只有并購雙方共同協商，才能達成最終的支付方式，這不是單方能夠決定的。主要支付方式有現金支付、債券支付、置換支付、無償劃撥支付和股票支付等，也可以幾種混合支付。單一的并購支付方式會影響到并購醫院的財務狀況，會影響醫院今后的發展，本案例采用的是現金分期支付。現金支付不僅資金籌措壓力大，會帶來流動性風險，因為資產流動性的不確定性帶來一定的經濟損失。支付時間如分期支付可以減輕一次性付清現金的壓力，但是同時也拉長了醫院并購整合的時間，如在分期支付期間，因不可抗力使并購活動的失敗，即使被購方全額退還已付并購款項，依然會因為前期資金和人員投入、通貨膨脹等因素造成并購醫院的間接損失。所以最好能夠結合并購醫院的自身資產情況，設計、選擇合適并購支付方式和支付時間，降低支付風險。

3．5 積極做好并購后人員安置工作 醫院并購后人員安置問題若是處理不好，會影響并購的進程和結果，甚至會導致并購的失敗。一方面要與被并購醫院的人員進行積極有效溝通，讓其了解并購整合后新的醫院的戰略目的、發展方向、醫院前景等，取得員工的認同，讓他們對醫院未來要有信心，進而可以積極投身醫院今后發展的事業中;另一方面，要對人事進行積極調整，建立健全人事考核機制、獎勵機制和淘汰機制，多勞多得，動態監管，這樣才能讓想干事的員工得到發展平臺，為醫院今后發展貢獻積極的力量。對于原來的離退休員工問題要與F公司積極協商解決。

3．6 重視醫院并購后的資源整合 并購醫院把目標醫院收入囊中容易，但是把自己和目標醫院整合卻不是一件易事。并購后的資源整合不當是并購失敗的最大原因。醫院并購只是手段，資源整合才是目的。成功的醫院并購關鍵是并購雙方的資產、人力、技術等資源能否實現真正的整合，解決整合中存在的沖突和矛盾，進而最大限度發揮資源效益，促進醫院的長期發展。所以最好先制定具體整合計劃，成立整合團隊，與被并購醫院人員進行積極有效溝通，有效解決并購后的沖突，還要提升并購后的管理能力，實現戰略整合、業務整合、管理整合、組織結構整合、人事整合、市場整合和文化整合，最終提升合并后醫院的核心競爭力。

4 小結

我國的醫院并購活動雖然屢見不鮮，但是關于醫院并購的理論研究還是借助于對企業并購的研究，由于醫療服務行業在中國是一個特殊的行業，具有公共產品的部分性質，現在還沒有完全市場化。所以醫院并購方面的研究還是一個需要不斷摸索、不斷發展的領域。醫院并購是一項復雜的系統工程。本文通過醫院并購個案進行研究，結合并購理論，明確指出醫院并購案例中價值評估、并購團隊、信息對稱、支付方式、人員安置、資源整合等方面存在的問題，存在的實際問題和存在的不足，提出解決問題的具體途徑，為以后醫院并購提出切實可行的對癥決策，用于指導醫院并購實踐活動。

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