如何從追隨者成為引領者

讓追隨者成為引領者，我個人的理解是，我們每個人可能曾經都是追隨者，今天作為校長，可能我們身后也有追隨者，那么如何讓這些追隨者能夠成為引領者，就是我們需要面對的問題。

夢想的引領

每個人都應該有夢想，心有多寬，舞臺就有多大。當年我從東北師范大學畢業的時候，是優秀畢業生，可以自己選擇去向，我放棄了在高校、團省委工作的所有機會，選擇了基礎教育，這是夢想的力量。我的成長得到了很多前輩的提攜，還有很多同行的幫助，所以我自己感受到的引領無處不在，能夠得到正確的引領，是人生之幸。

2002 年春天，我被調派到深圳籌建一所民辦學?！钲谇迦A實驗學校。從2002 年春天到今天，已經將近13 年的時間，我到這所學校當校長，從公辦到民辦遇到了很多坎，我自己能做的就是理解。理解清華大學到深圳辦學的意圖，除了真心實意辦教育，別無其他；理解許多家長對孩子教育的無奈和對學校寄予的厚望；理解青年教師群體，盡可能給他們提供更好的福利待遇、事業舞臺和成長空間。只有理解了才能有愛，才能熱愛和關懷這些和我們一起并肩戰斗的老師們，才能設身處地換位思考，才能不斷調整政策，平衡各方權益。

作為一個校長，有樸素的情感固然可貴，但是理性的思考在我看來更為重要。我們學?，F在是七千六百多名學生，七百多名教職員工。這樣一個學校不是校長一個人在戰斗，校長的責任是引領這七百多名教職員工，讓他們成為星星之火，可以燎原，讓他們成為播種者。接下來，我向各位介紹一下我們是怎么做、怎么引領的。

心智的引領

我們曾經做了一個統計，統計顯示，我們的老師來自五湖四海，七百多名教職員工中，除了西藏和臺灣地區，全國各省市都有教師在這里任教，思想觀念碰撞、風俗習慣摩擦幾乎天天在學校里發生。我們的做法是確立“在清華懷抱中健康成長”的主題，以清華精神整合各種思想，使教師聚集在清華旗幟下，融入到清華團隊當中，陶醉在清華氛圍里，目的是使教師把重心集中到系統學習清華文化上，避免觀念摩擦、習慣摩擦等“內耗”，使教師人際間的摩擦系數更小，群體當中的親和力更強，社會當中的認可度更高。

一部分教師有倦怠思想產生，使命感、歸屬感缺乏。這時我們接觸到了美國卓越績效系統，也就是深圳市目前在教育系統全面推進的卓越績效模式。我們開始用使命、愿景、價值觀這樣一些重新整合過的教育理念來開啟教師們的新的心智模式，目的是使教師在自己的工作崗位上去思考自己和學校的關系，增加使命感和歸屬感。

做事的引領

建校初期，我們從全國各地招聘來的教師、管理干部，一個共同的特點就是做事粗放、隨意，滿足于大致差不多，過得去就行。在2004 年，學生人數逐漸從一兩千漲到四五千，我們看到許多問題逐漸呈現出來，于是我們引進精細化管理、重心下移、人人負責、精在事前、細在過程，降低所有問題發生概率。實現精細化后，作為管理團隊怎么評價這種細？教師有沒有一個評價的標準？這又成為我們新的思考。所以我們導入卓越績效模式的時候，除了心智的改變，更重要的是我們引進了戰略和流程來開啟新的行為模式。目的是讓教師員工所有的行為都有一個清晰的標準，讓管理干部向上規劃學校、學部部門的發展目標，向下對達成目標的各個行為進行精確測量。大家也許感覺這有些像企業的做法。我們分析績效、改進績效、提高管理成熟度，這是戰略的作用機制。

戰略確定以后，如何讓老師知道每一個戰略目標怎樣實現？我們有一個行動指南。比如說有效課堂教學。這里面各方面的完成情況都有分解，非常清晰地描述給老師們，同樣清晰的還有行動計劃、工作內容和實施途徑由誰負責。這意味著戰略不僅僅是掛在學校網站上，而是跟每個老師這個學期的工作計劃密切相關，所以戰略是能夠落實的。這同時也是過程監控，全體教職員工做什么，管理團隊做什么，校長做什么，大家都非常清晰，自下而上，全員參與。

大家可能會質疑：教育本來是強調個性化的，你引入一個企業管理流程，是一個標準化的東西，怎么處理這個標準化和個性化之間的關系和矛盾？我們是這樣處理的：在程序方面，學校層面我們要求堅持標準化。我曾經給全體教職員工寫過一封信，要求他們認識流程之美、發現流程之美。老師會有這樣的疑慮，流程的標準化是一種行為在目前條件、資源配置和行為結果最優化，優化后形成固化程序，態度上應該尊重。對于我們學校，教師流動性還是有的，對于沒有行業經驗的教師，對于新入職對辦學理念不熟悉的教師，對于有職業倦怠的教師，實施流程管理至少可以做到保證最低的質量標準，確保教育公平。但是在內涵層面、教師層面，我們又追求個性化。教育個性化在于必須依據學生個性特點、教學活動的實際，一定要有學情分析，必須根據學生的個性化條件進行個性化設計。你的備課流程是統一的，但是編寫出來的教案一定是不一樣的，因為學情不一樣。如果教學按照教案進行，教學也一定是個性化的。流程是一個開放、動態、彈性系統，我們鼓勵教師在尊重流程標準化基礎上不斷改造、完善。同一個流程不同老師使用當中，要求不斷簡化、優化，最終形成教師個人風格個性化流程。我們制定這個流程用了五年時間，現在流程在每個老師用的時候已經大大不一樣了，有些學科帶頭人已經把該簡化的部分都簡化。

流程的價值，是使各方心智和行為發生變化，做事會有一個思考，不再憑經驗做事。青年教師能夠迅速適應崗位要求，并獲得更好更快的成長。應該說這是流程帶來的變化。流程使學校戰略落地，實現量化管理，提高了學校管理成熟度，改善了管理績效。

專業的引領

以前我們很多老師都不會用電腦，更不要說用現代的教育技術手段。所以一只粉筆打天下，對現代理念知之甚少。我們的做法是開辦大規模不間斷的專家講座，國內交流培訓，從2002 年到現在，有近百名全國知名專家走進我們學校培訓大講堂。我們的目的是讓教師迅速接受現代教育理念，形成新的人才觀、質量觀、課堂觀，迅速掌握現代教育工具。

教師流動的問題依然很嚴峻，我們的做法是在導入卓越績效模式后，將教師發展深入到個體層面，不再是簡單的大講堂層面上的培訓，我們開始關注到職業生涯全程規劃。我們淺層目的是留下骨干和名師，深層目的是使教師超越專業發展層面，進入職業發展，在更大視野上理解教育和自己的職業人生。比如我們對教師進行了職業生命周期的七級劃分，而且劃分之后我們對每一級都作了一個詳細的規劃，就是說每一層級的教師我們該如何關注他，我們對教師每一個崗位作了崗位說明。為什么要做崗位說明？過去我們經常會發現一位教師課上好了，我們要把一些管理干部、特級教師放到管理干部崗位上，我們發現他干得很痛苦。老師對他很尊重，而學校對他管理很不滿意，這出了什么問題？每個崗位說明書說明了這個崗位需要的要求和素質是什么，所以我們要先對崗位進行說明，對人要進行評價，二者合一，才是最適合的崗位，才能讓老師輕松愉快成長。

引領無處不在，得到正確引領是人生之幸，我做教師的時候是這樣，做校長的時候也是這樣。在深圳做校長13 年時間，很慶幸身邊有一大批追隨者，他們認同學校理念、步伐，發揮了播種機、宣傳隊的作用，也成為廣大教師的引領者。我深信未來教育家根植于教師之中，未來教育家深藏在教師之中。一個民族教育大計就像一個長長的接力跑，作為校長，我們是承前啟后必不可少的節點，但凡有責任感、使命感就不得不在乎領跑的氣度、智慧。領跑是這場接力跑當中最有價值的力量，使大多數教師夢想成長，也使其中的佼佼者脫穎而出，成為未來教育家和下一個領跑者。