服務型校長實施策略淺探

張松晨

（鄭州第二十六中學，河南 鄭州450000）

服務型校長實施策略淺探

張松晨

（鄭州第二十六中學，河南 鄭州450000）

校長是學校的領導者、決策者和管理者，是學校領導集體的帶頭人。隨著我國教育體制的不斷進步與發展，在教育管理領域，服務型校長日益受到關注。校長要領導好一所學校，就要有：時代的眼光，社會的良知；正確的理念，獨到的見解；堅韌的品格，廣闊的胸懷。本文就服務型校長的服務模式進行了分析，以便更好地推進學校和諧有序地發展。

校長 服務型領導者 實施策略

一、服務型領導的概念

“服務型領導”的概念最早是由羅伯特·K·格林利夫提出的。何為服務型領導？服務型是指能把他人的需求、愿望和利益放在首要位置的領導者，是那些忽略自身利益而服務于他人的領導，而非控制他人的領導。因此，服務型領導又被稱之為仆人型領導，他們急別人之所急，以滿足別人需要為己任。而服務型領導的目的在于，讓得到領導服務的人有所收獲，在他們得到服務以后，能夠使身心更加健康、自由，心智更加聰慧，在工作和日常生活中更加善于自我管理，同時更情愿為他人服務。因此，筆者認為，作為一名中學服務型領導，要時刻把“領導”與“服務”的責任放在心中，使二者融會貫通，從而把服務型領導的宗旨貫徹到工作中，即“領導即仆人”、“以服務為宗旨”、“全心全意為師生服務”等。

二、服務型校長的特征

（一）校長是服務者

服務型校長是指在學校工作中，首先要將自身角色定位為一個為學校服務的角色，而不是一個管制者。同時，要認為服務他人是社會人的基本要求。在學校管理中，服務型校長強調管理即服務，在學校管理工作中，把服務作為管理好學校的出發點和歸宿，通過服務進行管理。服務型校長應對下屬充分信任，在工作中，領導只需要對下屬提出實現組織目標的條件，下屬就會按照這個方向努力。而管制型領導者主要表現為對下屬不信任等態度，覺得下屬在執行過程中需要不斷地監控或者直接命令，如此才能表現出一個領導者的風范，才能組織目標工作。

（二）重視組織成員的成長

個體成長是學校組織的重要目標。在學校管理中，服務型校長較為重視學生的身心健康及教師的專業發展。并從理論上不斷探索關于個體成長的客觀規律，并以此為根據，旨在實踐中創設有利于個體成長的便利條件。由此可見，良好的個體成長環境尤為重要。與此同時，服務型校長通過展示個體健康成長的典型案例，樹立模范，采取必要的獎勵，鼓舞個體積極地進行自我發展。而管制型校長是以目標為首位，不論采取任何方式，只要達到目標就是可以接受和理解的。服務型校長也注重達到目標的方式，但更關注組織成員個體的成長。

三、服務型校長成長存在的困難與問題

（一）在教育行政制度、政策中輕服務、重管制的指導思想

在管理行政理念的指導下，在教育行政制度和政策中的具體表現有：用人權、行政權和重要決策權主要掌握在上級教育行政部門手中，上級教育行政部門對下級學校管理者的行為進行嚴格控制，學校管理也應依照相同的理念對學校的成員進行嚴格控制，并且明確規定教師應如何進行教學。而學校管理者和學校其他成員只需按上級行政部門的相關指示辦事，達到所要求的目標即可。學校管理中的基層行政官員，對學校其他成員進行監控，學校管理者最為首要的職能就在于監控職能。

（二）社會主流文化輕服務和服務者的觀念傳統

一般來講，社會主流文化觀念的形成是由其所在國家的意識形態所決定的。在我國管行政的傳統社會主流文化觀念中，管理者的主要職能就是監控。在工作中，管理者通過對人和財物待多方法的有效控制實現目標，管理者不是服務者，而組織成員也不期望管理者以一個服務者的形象出現。再者，社會主流文化觀念還深受其民族文化的影響。中國是一個農業大國，受傳統文化的影響，重農耕、輕商業的傳統觀念時有發生，從事服務行業的人往往得不到尊重，甚至被視為中下階層。久而久之，這一傳統的文化觀念影響了我國社會主流文化，使得輕服務和對服務者的觀念得不到好的轉變。由此阻礙了我國服務行業的健康發展，更不利于服務型校長的發展。

（三）學校管理實踐中轉變理念和行為的困難

通過對我國教育行政制度和政策中指導思想及社會主流文化觀念等的分析，由此可見，目前我國并不利于建設以接受“服務型理念”為主的評價標準。在相關理念沒有內化為校長的價值觀念以前，可能會視為一種“口號”，使服務型理念的思潮趨向形式化。可見，校長在學校管理實踐中真正做到服務型校長應具備的條件與特征不是一件容易的事。因此，校長需要時刻提醒自己以正確的服務型理念對學校進行管理。

四、服務型校長的實施策略

（一）摒棄傳統學校管理理念

在學校管理中，傳統學校管理重視管制。學校相關事務不分大小，校長都要對其進行直接指導，很多時候都以一個“救火員”的角色出現。長此以往，校長則無暇對自身的管理方式進行反思，不能在實現工作中總結出更多有效的管理經驗。同時，無法將精力投入到對學校管理理論的學習中，從而不能與時俱進地按照時代的發展采取更加符合實際情況的管理方式。因此，我們應該摒棄傳統的管理理念，多多發揮團隊的力量，為其他學校成員創造有利于培養他們個體發展的能力。同時，校長需要利用更多時間甄別和確立學校共同體的價值觀念，并將其建構為學校成員共享的共同愿景和理念，同其他成員相互協作，充分發揮領導的效能。

（二）以人為本，與教師達到良好的溝通

在學校管理中，校長應注重維護與學校其他成員的人際關系。以人為本，尊重他人，最大限度地關懷自己的下屬，協調好上下級關系，互幫互助，以德服人。下面主要探討領導和同事的關系。

1.真誠關懷

在做好學校工作的同時，校長一定要學會關心下屬，關心他們的生活，關心他們的成長，包括個人的家庭生活及生活中的困難，下屬才會將更多精力投入到學校工作中。當然，更重要的是關懷他們的專業成長，為他們搭臺階，鋪路子，甘愿當員工的“肩膀”，促使他們不斷提升自己，不斷進步與發展。

2.尊重他人

校長在管理實踐中要尊重每一個人，讓每位成員有尊嚴地工作生活。尊重每位員工的人格，盡量做到喇叭表揚，電話批評，學會包容，允許教師出錯；尊重每位教師的意愿，每項決策出臺前都廣泛征詢大家的意見，只要說得對就給予采納；尊重每位教師的選擇，每到學年末人事工作安排時，都要根據其意愿結合學校工作實際，合理安排崗位，不強人所難，盡可能讓人人找到合適的崗位，做到人盡其才。

3.激勵賞識

校長在管理實踐中要賞識每一位教工，給以及時的表揚，適度的期許，這些都是教工成長中不可或缺的陽光，對員工來說也是莫大的鼓舞。比如：校長要在工作中發現教職工身上的閃光點，并及時放大，以促其璀璨奪目；還要學會聆聽，要從不同角度采集信息，從而更加清晰地了解一個人，評價一個人，切忌出現猜忌、偏聽偏信。在面對教職工的不足時，應恰當地指出問題所在，多開導、多做思想工作，切忌挖苦與諷刺。很多經驗證明，校長領導能力的展現不是通過控制得以實現的，而是賞識與激勵。

（三）打造服務型校長隊伍

1.建立學習機制

校長是學校管理工作的帶頭人。因此，要積極引導校長自身加強理論學習，把校本培訓與校外培訓結合起來，把個人自修與集體學習相結合，把教育教學與政策法規相結合，使得校長能夠了解到最新的教育信息及其他學校先進教育改革的動態，理論結合實際，從而帶領學校教職工不斷進步與發展。同時，能增強服務教育服務師生的使命感與責任感，增強服務師生健康發展的意識，為創建更好的教育環境增添一份力量。

2.建立考評機制

為了推動校長隊伍建設，必須加強對校長工作、能力、作風等方面的考核評價。考評既要注重學校工作的考核，更要注重其工作作風和生活作風的考核評價；既要考評其服務意識，又要考評其服務能力，更要考評其服務效果。

（四）完善學校管理的績效評價模式

完善績效評價模式主要包括兩個方面：（1）學校管理者對學校成員的績效評價模式；（2）對學校管理者的績效做出評價的績效評價模式。無論是學校管理者對學校成員的績效評價還是對學校管理者的績效評價，均應該體現重視過程、重視發展的特點。也就是說，在評價中不僅要注重目標的實現，而且要評析目標實現的過程或者目標未實現的原因。結果固然重要，發展的過程更應該受到評價者的關注。

總之，校長對學校全局的工作起著指導、組織、協調和統攬的作用。服務型校長在學校管理實踐中應重視其他領導班子與教師的參與，并賦予他們更多機會與權力，在工作中關注教職工的全方面發展，進而成為具有領導功效的服務型校長，不斷推進學校的健康發展。

［1］胡昌送.新領導理論與我國服務型校長的成長［D］.北京師范大學，2005.

［2］蘇令.校長服務論［D］.南京師范大學，2004.

［3］蘇令.校長角色的多維分析［J］.教學與管理，2004（6）.