路徑—目標理論及其在教師積極性調動中的運用

陳瑤

（南京師范大學 教育科學學院，江蘇 南京210097）

路徑—目標理論及其在教師積極性調動中的運用

陳瑤

（南京師范大學 教育科學學院，江蘇 南京210097）

路徑—目標理論是由加拿大組織行為學家羅伯特·豪斯（Robert House）和美國管理學家特倫斯·米切爾（Terence R.Mitchell）于20世紀90年代提出的一種權變理論，它創新性地將期望理論中的動機原則融入領導理論中，強調以下屬為核心，根據任務需求和下屬特征采取最適合的領導風格。針對目前教師隊伍中工作積極性缺失、職業倦怠嚴重的現象，路徑-目標理論認為應從領導者風格、員工特征和工作任務三大要素交互作用中分析原因，尋找解決對策，從而為校長恰當選取領導方式，成功調動教師積極性提供可借鑒的實踐模型。

路徑—目標理論 教師工作積極性 職業倦怠 教育領導

一、路徑-目標理論的主要觀點及評價

路徑—目標理論是由加拿大的組織行為學家羅伯特·豪斯（Robert House）于20世紀90年代提出的一種權變理論，后經美國管理學家特倫斯·米切爾（Terence R.Mitchell）的完善和補充，逐漸成為領導管理領域備受關注的理論觀點之一。路徑—目標理論基于喬爾戈普洛斯 （Georgopoulos et al.1957）提出的路徑—目標假說和弗洛姆（Vroom.1964）等人提出的期待激勵理論。期待理論主張，一個人選擇特定態度和行為的驅動力是由兩方面決定的：一是對所獲結果的價值認識，即目標效價；二是對實現目標可能性的客觀估計，即期望幾率?；诖耍窂健繕死碚撜J為，有效的領導就是要幫助下屬確立恰當的目標，并通過提供指導、支持，掃除目標實現過程中的障礙，暢通目標實現的途徑，最終實現個人目標和組織目標的實現。諾森豪斯（Peter G.Northouse）在總結路徑—目標理論的主要觀點時，將該理論的組成部分概括為如下四個方面。

（一）領導行為

領導行為包括指令性、支持性、參與性、成就導向性領導行為：

指令性領導指的是領導者對追隨者的任務進行指導，包括對其期望、完成任務的方法，時間表的制定指令性領導通過不厭其詳的指導和不厭其細的規定對下屬提出明確的標準，并把規章準確地傳達給下屬；

支持性領導強調領導要與人為善，考慮下屬的福利和需求，平等相待，賦予追隨者應有的尊重；

參與性領導強調領導者與下屬的共同參與和協商決策，認為領導應積極向下屬征求意見，在組織發展和決策中充分考慮他們的建議；

成就導向性領導會為下屬設立很高的標準并對下屬抱有很高的期望，同時在工作中賦予下屬高度的信任，鼓勵其完成具有挑戰性的任務；

豪斯和米切爾認為，每一個領導者并非僅具有一種特定的領導風格，而是針對情景的變化和下屬的特征靈活展現其中的一項或全部。

（二）下屬特征

下屬特征決定了下屬在特定的工作情景中對領導行為的理解方式，它涉及下屬的歸屬需要、對組織結構的偏好、控制欲、自我能力評估等方面。這些特征決定了在何種程度上下屬能從領導者的行為中獲得當前乃至未來的滿足。同時，不同喜好傾向的下屬所適應的領導風格也不盡相同。

（三）任務特征

人物特征包括涉及下屬的任務、組織的正式權力體系、下屬的主要工作群體等?？偟膩碚f，這些特征本身可以激勵下屬。當某一任務的結構越清晰、群體規范越有利、權力體系越完善，下屬通向理想目標的途徑就會越暢通，領導的工作就越輕松。

（四）動力

動力因素涉及領導所采取措施的激勵程度、員工的滿意程度及對領導的接受程度等。

不同于以往的領導理論，路徑—目標理論更強調以下屬為核心，充分考慮員工個人特質的差異及其所處的環境的特殊性，根據任務需求和下屬特征采取最適合的領導風格，譬如：對于那些具有強烈歸屬需要的員工來說，采行支持性領導風格，比采行指導性領導風格更能有效調動他們的工作積極性。再如：在調動工作積極性方面，重復性高的工作任務更適合采行支持性領導風格，而結構化程度低的工作任務則適合采行指導性領導風格。這樣既拓展了先前只關注任務導向和關系導向的行為的領導學研究領域，又為現實工作中領導行為的恰當選擇提供了可借鑒的實踐模型。路徑—目標理論創新性的將期望理論中的動機原則融入領導理論中，從而成為調動下屬工作積極性和提高領導效能的有效理論武器。

二、教師工作積極性的重要性及現狀

（一）教師工作積極性的重要性

積極性是人能動活躍的心理狀態，表現為認知的活躍性、情緒體驗的肯定性和意志力量的能動性，是人的聰明才智得以充分發揮的前提。教師工作的積極性不僅影響到自身的職業發展，更與學生學習水平、學校發展、教育目標的實現息息相關。

1.教師積極性調動是學校領導工作的重要內容。

從社會心理學的角度看，領導是一門與人打交道的學問，即通過人際的互動，調動成員的積極性，實現既定工作目標。在學校情境中，校長只有通過與教師的交流和互動，動員教師以飽滿的熱情和積極的態度投身本職工作和學校建設，才能實現學校發展和教育目標。可見充分調動教師工作積極性是其他各項工作的基礎和前提，也是對校長感召力和領導能力的考驗。

2.教師積極性直接影響學生學業水平的提高。

美國心理學家柯克指出：“學生成績優劣與教師的指導多寡具有正相關關系。教師的指導越具體、細致，學生成績越優秀；缺乏指導的學生成績普遍不好；不同學習水平的學生其成績均會因教師知道的增加而有不同程度的提高?！雹倏死锼苟喾颉ご鞯热耍–hristopher Day et al.2009）的研究顯示，教職工的士氣能對學生行為和學習結果形成積極影響②。教師在教育活動中發揮主導作用，社會對學生的要求最終靠教師實現。教師行為具有極強的示范性，其一舉一動都會成為學生活生生的榜樣。如果教師以積極的態度投身教學工作，就能使學生在互動中受到鼓舞，提高其學習的積極性；反之，如果教師對學生疲于應付，學生就會以同樣的消極態度對待學習。

3.教師積極性的調動是學校發展的需要。

隨著社會進步和領導理論的更新，學校不再是以往靜態孤立的教育場所，而是朝著學習共同體的方向邁進，校長不是傳統的英雄主義式的領導，而向“領導者的領導者”轉變。學校的發展不能僅依靠能干的領導，而應培養“集體智商”（Collective IQ），通過鼓勵、支持等方式使每個成員都參與學校管理。教師隊伍蘊藏著豐富而高水平的人力資源，教師的聰明才智和工作熱情是學校發展的寶藏。如果充分調動每個教師的積極性和創造性，發揮他們的聰明才智和熱情，則必將有力地促進學校的發展。

（二）教師工作積極性的現狀分析

隨著社會的發展，人們的職業觀念悄然發生變化。在一項針對杭州市31所中小學共計1946名教師的隨機調查中，我們得到如下數據：

表1　中小學教師對職業的喜愛程度③

表2　中小學教師對終身從事教師工作的態度③

根據表1，有約49%的教師表示“喜歡”或“很喜歡”目前從事的職業，而有超過半數的被訪者表示對教師職業無明顯好感甚至“不太喜歡”、“很不喜歡”，可見教師對職業的熱愛和接受程度不高。表2顯示，有超過半數的被訪教師表示如果有機會，就會考慮換一項工作。教師對職業的熱愛程度和忠誠度可以從一個側面反映其工作的積極程度，通常情況下一個人對工作越是喜愛，其工作的積極性和動力越足；反之，如果一個人對所從事職業心生厭惡甚至有換工作的想法，那么其工作的積極性可想而知。

不僅僅是工作積極性不高，教師群體中還存在更嚴重的職業倦怠現象。根據中國人力資源開發網聯合國內眾多知名媒體啟動發布的2004中國“工作倦怠指數”調查報告顯示，教師群體中的職業倦怠程度達50.34%④，其中約16%的中小學教師表現出明顯的職業倦怠癥狀。筆者曾經對Q市某高級中學教師進行過非正式訪談，訪談發現，該校教師的職業倦怠情緒非常明顯，特別是在涉及工作壓力、績效評定、學校民主管理及自身專業發展等問題上，其倦怠情緒表現得尤為強烈。

三、教師工作積極性問題歸因及對策

（一）教師工作積極性不高的原因分析

路徑—目標理論認為，員工工作積極性取決于領導者風格、員工特征和工作任務特點三方的配合程度，因此教師工作積極性不高、職業倦怠現象突出的原因是多方面的，不能將其武斷地歸咎于教師自身的問題，而應從三方因素交互作用中分析原因、尋找解決對策。

1.工作任務上。

不同于其他工作，教育工作具有極大的重復性，教師極易出現工作的倦怠和麻木情緒；隨著國家對教育的關注度不斷提高，教師承載的社會期望越來越高，面對的要求日益多元；在素質教育和新課程改革背景下，教師既要保證教育質量又要創新形式手段，工作負擔加重；傳統的尊師重道觀念其地位被撼動，學生不再對老師唯命是從，美國教育協會（NEA）的民意測驗發現，管教學生的困難已成為教師壓力及倦怠的主要因素（Shaknarov&Farber 1983）⑤。

2.領導管理上。

教學活動具有獨特的創造性，其成果的評價具有復雜性，不恰當的績效考核和晉升途徑會引起教師的不滿，導致工作積極性受挫；教師群體具有較強的自主意識，教師渴望獲得學校管理的參與權和課堂教學的自主權，但在實際工作中這些權利往往都流于形式，并未實現實質性的權利分布；校長不恰當的領導行為更會挫傷教師的積極性，教師在面臨超負荷工作而又得不到應有的關懷和支持，會造成內心的失落；學校內部缺乏有效運行機制，平均主義大鍋飯的局面亦挫傷一部分人的工作積極性。

3.自身原因。

教師由于覺悟不高，對教育工作缺乏認識；工作能力和教學技能差，導致課堂局面混亂，工作長期落后；自身性格缺陷造成人際關系障礙等都是影響工作積極性的因素。

（二）基于路徑—目標理論的教師積極性調動策略

在如何有效調動員工工作積極性緩解職業倦怠的問題上，路徑—目標理論認為，領導者需要選擇與下述需要及他們正在進行的任務最匹配的領導風格。表3闡述了領導行為與下屬特征和工作任務的相互關聯， 為我們探索如何調動教師工作積極性提供啟發。

表3　路徑—目標理論：如何發揮作用⑥

1.以支持性領導風格為基礎，實施普遍關懷，緩解工作壓力。

針對教師群體普遍反映的工作壓力大、多方期望難以兼顧的現象，校長應以支持性領導作為整個領導風格選取的基礎，使教師在面臨超負荷工作的時候得到應有的關懷和寬慰，避免產生失落感。

2.改革學校管理體制，實現實質性權力分布。

針對教師群體文化素質高，自主意識強的特點，結合學校向學習型組織轉變的大趨勢，校長應改革學校領導管理體制，轉變以往“一手抓”的領導方式，通過領導權力的分散，鼓勵全體教職員工參與學校管理。在此期間，要防止民主管理流于形式。凱倫·西肖爾·露易絲等研究者認為，領導的分布必須與獲得領導權責者的核心主業有充分的關聯，這樣才能更好地體現其價值。因此，領導權力的分布要圍繞教師改變學校和課堂教學的權力展開，避免無意義的“附加性”工作，給教師帶來的額外負擔。

3.針對不同職業發展階段的教師，恰當選取領導行為。

處于不同職業發展階段的教師，其自身情況和面臨的工作特征各不相同，因此應針對其特點采取不同的領導方式。例如新入職教師對教學工作缺乏經驗，目標較模糊，規律不明晰，宜采取指導性的領導方式，為其提供細致的指導和明確的標準，避免其工作的盲目性，使其盡快熟悉工作；對于骨干教師和高級教師，其工作經驗豐富，專業素質過硬，宜采取成就導向型領導方式，以高期待、高標準、高挑戰，鼓勵其在工作精益求精，避免安于現狀。

4.關注教師的特殊需求，采取不同領導方式。

路徑—目標理論重視員工工作動機，旨在讓這些涉及動機的問題始終處于領導者頭腦的最前沿。因此，在調動教師工作積極性的過程中，校長應不斷反思如下問題：怎樣才能激勵教師，讓他們覺得自己有能力完成工作？怎樣才能幫助教師認識到工作完成后的獎勵？怎樣才能正確把握教師的真實意愿和需求并切實提高其所希望獲得的報酬？對于渴望在教學領域有所創新和發展的教師，可以為其提供更多的外出培訓學習的機會，以開闊其眼界；對于關心學校管理、奉獻意識強的教師，可以通過委以一定的行政職務，培養其管理能力，引導其向教育管理方向深造。對于內控傾向的教師，應采取參與性領導方式，滿足其對自我控制工作事務的要求；對于外控傾向的教師，應以指令性領導為主，使其感受到來自學校和校長的支持和指導。

注釋：

①楊正強.試論《學記》中的學習觀及其現實意義［J］.四川職業技術學院學報，2007，17（2）：72-74.

②Harris A.Distributed leadership：What we know［M］. Springer Netherlands，2009.

③姚立新.教師壓力管理.浙江大學出版社，2005年版，第23頁.

④中國“工作倦怠指數”調查報告，http：//www.people.com. cn/GB/shenghuo/1089/3042998.html 2004（2004/12/09）.

⑤楊秀玉，楊秀梅.教師職業倦怠解析［J］.外國教育研究，2002，29（2）：56-60.

⑥［美］彼得·G諾斯豪斯（Peter G.Northouse）著.領導學：理論與實踐（第五版）.中國人民大學大學出版社，2012年版，第88頁.

［1］House R J.A path goal theory of leader effectiveness［J］. Administrative science quarterly，1971：321-339.

［2］Northouse P G.Leadership：Theory and practice［M］. Sage，2012.

［3］Harris A.Distributed leadership：What we know［M］. Springer Netherlands，2009.

［4］譚艷華.對路徑——目標理論的認識及運用［J］.銅陵學院學報，2006，5（3）：11-12.

［5］熊志崗.試論學校管理者如何調動教師積極性［D］.華中師范大學，2007.

［6］中國“工作倦怠指數”調查報告，http：//www.people. com.cn/GB/shenghuo/1089/3042998.html 2004（2004/12/09）.

［7］姚立新.教師壓力管理［M］.浙江大學出版社，2005.