中小企業戰略聯盟風險研究

邊眾揚，齊慶祝

（天津工業大學 管理學院，天津 300387）

一、研究背景以及理論綜述

1.研究背景

中小企業（SEMs）已經成為了中國經濟的基石，是市場經濟中占比最大，最具活力的企業群體。2013年，全國中小企業占企業總數的99.6%。

許多關于中小企業的研究認為，中小企業不僅應當謀劃如何利用自己已有的資源獲利，同時也應該關注如何獲得、利用外部資源為自己創造價值。而戰略聯盟，正是一種企業獲取、利用外部資源從而獲得競爭優勢的策略［1］。

大致上來說，戰略聯盟能以資源、知識、協同三個方面為中小企業帶來競爭優勢［2］。

2.理論綜述

目前，對于戰略聯盟的研究主要集中于戰略聯盟的績效分析與權益分配，對戰略聯盟的風險研究較少，立足于中小企業進行的分析就更為少見。這也反應了廣大中小企業經營者往往看到了戰略聯盟成功后的誘人前景，卻忽略了戰略聯盟潛在的風險，認為只要不互相持有股份、不簽署帶有苛刻罰則的合作協議，戰略聯盟就幾無風險可言。事實上，戰略聯盟的成功率只有5成上下［3］。同時，許多風險并不以直接的現金損失的形式出現，卻對中小企業的生死存亡起著決定性的作用。由此可見，對于相比起大型企業而言缺乏市場競爭能力以及聯盟的經驗的中小企業來說，在決定進行戰略聯盟之前進行戰略聯盟的風險分析、做好應對準備是十分重要的。

本文總結前人的理論成果，依據分析范圍的大小，將中小企業戰略聯盟風險分為聯盟外部風險，聯盟合作風險以及聯盟中企業所面臨的風險。

二、聯盟外部風險概述及其對策分析

1.聯盟外部風險概述

聯盟外部風險可以分為兩大類，第一類對于所有市場中的活動者都會產生影響，例如整體的金融、政治環境惡化的風險。對于這類風險，由于不是因聯盟而獨有的風險，所以不再做分析。第二類是針對聯盟的特定的上游產品、資本、政策、技術、市場等發生了變化，例如聯盟所在市場的技術環境發生重大改變，或是聯盟成員對于聯盟將要承受的市場挑戰估計不足，這類風險會直接威脅聯盟的運轉。

2.聯盟外部風險對策分析

（1）在進行聯盟前進行充分的評估

中小企業在進行聯盟前，應對聯盟進行可行性分析，包括組建聯盟的目的，聯盟的外部環境，企業的現有條件，聯盟伙伴所應具有的條件，聯盟的盈利與風險預測等。對于中小企業而言，實施戰略聯盟往往會占據一部分本就不寬裕的企業資源，這就使得戰略聯盟對中小企業的發展顯得更加重要，戰略聯盟的成敗往往直接關乎到中小企業的存亡。同時，中小企業往往缺乏戰略聯盟的實踐經驗，因此，在進行戰略聯盟之前需要就戰略聯盟的可行性進行認真分析。

（2）與富有新產品開發/市場開拓的企業聯盟

與具有這兩種能力的企業構建聯盟可以較為迅速地應對環境變化。新產品開發能力可以使聯盟的產品更快的由設想變為現實，而市場開拓能力可以更快的讓新產品在市場上得到推廣，從而更快為聯盟帶來利潤。Yong Kyu Lew和Rudolf R.Sinkovics認為，技術上頗具創新性的產品只有配合足夠的市場開發能力才能成功的開拓市場［4］。這兩種能力的是戰略聯盟取得優異績效的關鍵。中小企業往往沒有足夠的資源來運轉周期過長的項目，聯盟伙伴的新產品開發/市場開拓能力可以使得中小企業更快地從聯盟活動中獲得回報。

（3）將聯盟設定為一個開放性的組織

聯盟應根據所處環境，目標的變化適時增加對聯盟有所幫助的新成員；設立退出機制，將不再適應聯盟或是喪失合作意愿的成員排除出聯盟。聯盟成員應定期商討聯盟現狀與目標，根據環境變化作出相應的調整。考慮到中小企業缺乏聯盟經驗，設立一個開放性的聯盟可以方便中小企業在聯盟運行過程中邀請那些在聯盟建立之初遺漏的合作伙伴，同時為中小企業改變決定，退出戰略聯盟鋪平了道路［5］。

三、聯盟合作風險概述及其對策分析

1.聯盟合作風險概述

聯盟合作風險指的是那些在聯盟成員合作的過程中導致聯盟不能達成聯盟目標，或是導致聯盟解體的風險，需要指出的是聯盟外部風險也可能導致聯盟合作破裂或是聯盟解體，但這不是由于聯盟內部合作出現問題而導致的，因而不納入到聯盟合作風險之中。聯盟合作風險來源于兩個方面：聯盟合作機制設計不合理，聯盟成員不相容。聯盟合作機制的不合理可能表現在聯盟契約和收益分配等方面；而聯盟成員的不相容則往往體現在聯盟成員的戰略目標、組織文化等方面的不相容。

2.聯盟合作風險對策分析

（1）選擇適宜的聯盟方式

一個聯盟面臨的風險越大，環境越復雜，簡單聯盟契約難以奏效。當中小企業面臨聯盟專用資本高，缺乏聯盟經驗、合作能力以及聯盟能力，聯盟重要程度大的情況時，適宜采用權益性聯盟，即聯盟成員之間相互投資、持股。而僅僅簽訂復雜聯盟契約（從根本上說，主要是防范機會主義或是應對未知的情境和風險）是對上述挑戰不那么嚴峻時的選擇。如果與聯盟伙伴有過先前的合作經驗，彼此之間已經建立起信任；聯盟專用資本低；聯盟對中小企業的影響較小時，可以考慮使用簡單聯盟契約，因為對于中小企業而言，設計或是審查一份復雜的聯盟契約需要占用大量的人力以及時間，而這二者對于中小企業十分寶貴。

（2）搜尋合適的聯盟伙伴

中小企業的決策者需要首先判斷聯盟的關鍵點與難點是在于解決困難的任務，還是達成默契地合作。如果是聯盟任務較為困難，就需要較強的制度化搜尋機制，搜尋范圍較為寬廣，需要更多地考慮合作伙伴的資源、知識、技術、公共關系等與完成聯盟任務有關的條件；如果聯盟更需要默契地合作，就需要較強的社會化搜尋機制，搜尋范圍較為有限，一些與中小企業有過愉快的合作經歷的企業會首先作為候選者，主要需要考慮合作伙伴與自身的相容性。中小企業往往缺乏足夠的時間、資源進行制度化搜索，同時缺乏足夠的社會關系資源進行社會化搜索，這時可以考慮借助行業協會的力量來搜索合適的聯盟伙伴。

（3）建立沖突解決機制，密切合作伙伴之間的溝通

在建立沖突解決機制時，中小企業不僅需要明確如何才能解決沖突，而且要明確所選用的沖突解決機制會對聯盟的未來關系造成何種影響，一個完美地沖突解決機制可以很好地重塑合作伙伴之間的信任關系和相互期望。中小企業應盡可能密切與聯盟伙伴之間的來往、溝通，了解彼此處理問題，作出決策的方式。各個聯盟成員可以定期互訪，或是到對方企業輪崗，這對聯盟伙伴之間增進了解，建立信任也很有幫助。

四、聯盟中企業面臨的風險概述及其對策分析

1.聯盟中企業面臨的風險概述

聯盟中企業面臨的風險指的是企業由于采取了聯盟戰略而面臨的，導致企業發生損失或是不能達到盈利預期的風險。常見的聯盟中企業面臨的風險可以大致分為三類：聯盟導致企業盈利不能達到預期水平；聯盟導致構成企業核心競爭力的關鍵信息技術外泄；聯盟導致企業對聯盟伙伴的依賴性過高。

2.聯盟中企業面臨的風險對策分析

（1）建立權益性聯盟以規避機會主義

企業盈利不能達到預期水平的原因多種多樣，在聯盟內部而言往往是由于聯盟內部收益分配不公所導致的。當企業在聯盟中面臨收益分配不公的風險，需要更好的激勵機制和控制機制來規避機會主義時，權益性聯盟將會是一個比較好的選擇。尤其對于中小企業而言，之前往往缺乏足夠的聯盟經驗，缺少聯盟能力，在聯盟收益分配的問題上缺乏足夠的控制力，企業可能會在聯盟中面對較大的不確定性，這時應采用權益性聯盟的合作方式［6］。

（2）區分并保護企業的核心知識技術

戰略聯盟在為聯盟中的企業帶來效益的同時，也是聯盟中企業的一場學習競賽。在選擇聯盟伙伴時，不僅需要評價對方是否適合與自身聯盟，同時需要評價自身是否令合作伙伴滿意，如若評價自身對于對方不具有充足的吸引力，有可能是對方隱藏了一部分的動機，例如對自身核心技術的學習。在進行聯盟前，中小企業應區分出本企業的關鍵知識技術，對其進行保密處理；同時將那些對于聯盟成功尤為關鍵/聯盟伙伴急需的，同時又不構成本企業核心競爭力的知識技術，用來與聯盟伙伴共享，推動聯盟盈利的同時換取聯盟伙伴的知識技術。如果需要互相披露一些保密信息，則需要設置好保密條款，設置懲罰機制來避免聯盟伙伴在獲取利用中小企業核心知識技術時的投機行為。如果負責管理企業敏感信息與核心知識技術的人是那些經常與合作伙伴代理人交往的成員，那么提升他們的忠誠度和對目標的認同感則非常關鍵。

（3）承擔獨特任務，避免依賴性

在戰略聯盟的運行過程中，企業有可能在一段時間內取得了不錯的收益，但與此同時逐漸失去了對于聯盟的控制，拓展了合作伙伴的戰略選擇范圍，當合作伙伴掌握決定聯盟成敗的核心能力與核心任務的控制權后，自身的位置將岌岌可危。保持對聯盟控制力，避免被邊緣化的最好的方法就是提高自身技術的廣度和深度，以及增強為聯盟做貢獻的能力。中小企業在聯盟中應該爭取承擔比合作伙伴更為獨特，但卻沒那么具體的任務，這會使得企業在聯盟中更為靈活，使合作伙伴對聯盟的依賴性更高，從而防止自身對聯盟伙伴的依賴性過高。

五、結 語

如今的市場競爭正在由企業與企業之間的競爭，逐步演變為企業群體與企業群體之間的競爭。戰略聯盟在這個演變過程中逐漸為更多的中小企業青睞［7］。在考慮戰略聯盟所帶來的獨特機遇的同時，中小企業的決策者尤其需要注意其風險。只有充分考戰略聯盟的各種風險，中小企業才能運用這一策略獲取競爭優勢。

［1］ Casciaro T，Jan Piskorski M，Power imbalance，mutual dependence，and constraint absorption：A closer look at resource dependence theory［J］ .Administrative Science Quarterly，2005 50（2）：167-199.

［2］ Yves L Doz，Gary Hamel，Alliance Advantage［M］.機械工業出版社，2004.

［3］ Das·T·K，Teng·B·S，Sustaining Strategic Alliances：Options and Guidelines［J］ .Journal of General Management，2007（4）：49-64.

［4］ Yong Kyu Lew，Rudolf R Sinkovics，Crossing Borders and Industry Sectors：Behavioral Governance in Strategic Alliances and Product Innovation for Competitive Advantage［J］ .Long Range Planning，2013（46）：13-38.

［5］ 江旭，姜飛飛，企業家導向與戰略聯盟形成決策：聯盟經驗的調節效應研究［J］ .管理科學學報，2014（7）：22-34.

［6］ Jeffery J.Reuer，Africa Arino，Paul M.Olk，Entrepreneurial Alliances［M］.北京：機械工業出版社，2011.

［7］ 彭偉，符正平，新創企業聯盟網絡的形成機理：一項實證研究［J］ .管理科學，2013（12）：35-47.