以“五化”建設為核心的集中采辦管理

文/山東海化集團有限公司

以“五化”建設為核心的集中采辦管理

文/山東海化集團有限公司

作為全國120家試點企業集團和山東省重點培植的大型骨干企業集團之一，山東海化連續多年入圍中國企業500強，海洋化工產業綜合實力連續多年居全國同行業首位。先后榮獲全國“五一勞動獎狀”、“全國質量效益型先進企業”、“全國環境保護先進單位”、“全國守合同重信用企業”、 “山東省先進基層黨組織”等榮譽，被國家發改委等6部委確定為全國首批循環經濟試點單位。

采購管理是國資委、中國海油重點專項提升之一。從2011年開始，山東海化勇于打破幾十年傳統采購模式，實施集中采辦改革，構建起以“采辦管理精細化、采辦行為規范化、采辦權限明晰化、采辦手段信息化、采辦人員專業化”為核心的集中采辦新模式，采辦質量、效益、管理水平顯著提升。集中采辦率、采辦上線率均達99%，采辦成本降低率10%，個別品種采辦成本降低達70%以上，2013年降本增效2.1億元。2014年累計完成采購額度91.37億元，實現集采效益5.11億元，為山東海化降本增效做出了巨大貢獻。2013-2014年分別被中海油評為“管理提升活動先進基層單位”、“專項提升先進單位”、“集中采辦先進單位”、“‘質量效益年’活動先進單位”，被授予“中國海油煤炭集采一級組長單位”，負責海油全系統煤炭集采業務，集采管理走在了中國海油及中央企業前列。

集中采辦管理背景

實現“二次騰飛”的使命追求

中央企業“十二五”改革發展核心目標概括起來就是“做強做優、世界一流”。海油總公司“二次跨越”的總體目標是到2020年基本建成國際一流能源公司，到2030年全面建成國際一流能源公司。這一目標是基于中央企業和海油的地位和作用，立足于國家整體發展戰略提出來的。山東海化作為海油的新成員，是中國海油煉化業務“兩洲一灣”發展戰略的重要支撐。為此，在加入海油之初，山東海化就確定了“安全海化、效益海化、和諧海化”的近期目標和“打造中國海油北方最大最具競爭力的石化鹽化一體化特色化工基地”的中遠期目標，響亮地發出了“打造一流化工企業，實現‘二次騰飛’”的豪邁誓言。一流的公司離不開一流的管理。山東海化通過與一流企業對標發現，在基礎管理方面，海化同其他傳統國有企業一樣存在高效管控能力薄弱，流程不順、信息不暢、集而不團、管而不控的現象。尤其采購管理，在管理理念、管理體制、運行機制、集約化采購、電子化采購、供應商管理等方面難以與一流企業接軌，成本居高不下，競爭優勢弱化，如何更加有效地降低采購成本對提升產品競爭力至關重要。

促進管理轉型升級的現實需要

“十二五”時期是深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，國資委要求企業轉變發展方式必須建立在對管理堅持不懈的重視和強化上，必須首先在管理上轉型升級，推進管理方式由粗放型向集約型、精細化轉變，真正走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。

采購管理是國資委、總公司確定的重點專項提升之一，海化更將此作為專項提升重點來抓，在內部梳理、對標管理的過程中發現，原有的采辦工作存在以下問題：

（1）采辦與倉儲沒有集中統一管理。在采辦業務整合之前，山東海化實施的是一種各自為政、分散采辦的運行體制。除一小部分通用備品備件由原物流公司進行采辦以外，各類大宗原材物料、設施設備均由各分子公司自行采辦。海化所屬實體分子公司40多家，大多設有專門采辦部門或與銷售一體，總計共有采辦業務人員300余名。原物流公司于2002年成立，設置的構想就是將全集團通用材料納入集采，但由于多方面原因，10多年來，集采量和集采力遠未達到預期。

海化原材物料采購額每年在100億元以上，其中通用材料采購額每年6億元，而原物流公司通用材料集中采購額僅為2億元左右，占全部通用材料采購額的30%，占總原材物料采購額的2%。

（2）采辦流程缺乏必要制衡監督。集采改革實施以前，原物流公司僅有2個管理部門，2個業務部門。各單位部分通用物資由材料部采購，從計劃匯

總——招評標——合同執行整個采辦流程由該部門獨立完成，不利于采辦流程節點的制衡和過程監督。

（3）沒有專門物資倉儲管理部門。各單位都設有二級倉庫，各自獨立運行，集團層面未設立專門物資倉儲部門進行統一管理，各單位的倉儲物資不能實現資源共享，造成庫存資金占用過大。根據2013年5月份物資裝備中心和有關職能部門共同組織的清查結果，截至5月底各單位庫存原材料總額為3.6億元，備品備件庫存總額1.03億元。

以往這種各自為政、分散采辦的運行體制，致使內部協同嚴重不足，不僅造成大量資源的重復浪費，而且無法發揮規模采辦優勢，難以產生規

模效益；另外，由于單位多、戰線長，造成管理漏洞較多且長期隱藏，集團難以實施有效的控制和監管。

提升企業效益的迫切要求

為把好降本增效“第一關”，山東海化以構建集約化采辦模式為引擎，以打造“雪蓮”職業化團隊為基點，追求“零失誤”目標管理，鍛造“內外兼修”的雙向控制機制，通過內部控制與管理、外部規范與協調，全力挖掘物資裝備的源頭效益。

集中采辦管理內涵和主要做法

山東海化的采辦目標是：以體制機制改革為主線，以思維創新為靈魂，以信息技術為支撐，以職業化團隊為保證，以“零失誤”管理目標為導向，直面挑戰，勇往直前，推動“采辦管理精細化、采辦行為規范化、采辦權責明晰化、采辦手段信息化、采辦人員專業化”建設，建立高標準的采辦、配送、倉儲、服務一體化業務體系，充分發揮集采規模和專業采辦優勢，為全集團各企業提供安全、經濟的物資裝備供應，確保采辦價值最大化，提升核心競爭力。主要做法是：

明晰思路，制定規劃

對于集中采辦，國資委明確要求：中央企業要加大集中采購，通過利用信息化技術、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。

根據海油總公司作出的“集中招標、集中采辦”的戰略部署，山東海化從2011年開始，提前謀劃，主動出擊，將集采改革納入三年戰略規劃，計劃利用三年左右的時間，整合全集團采辦業務，切實形成合力，提高企業議價能力，并通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活采購手段，不斷提高采辦工作效率，降低企業經營成本。同時，利用集中化的采購和統一的監督把控，預防腐敗等行為的出現。

2012年初，在前期集采改革條件初步具備、調研準備工作基本完成的前提下，海化提出了“加快物資裝備服務平臺建設，建立高標準的采辦、配送、服務一體化業務體系，為各企業提供安全、經濟的物資裝備供應”的工作思路，拉開了集中采辦改革的正式帷幕。

分步實施，梯次推進

物資裝備中心成立前歷經9個月的模擬運作過程，期間在22類物資已實施集采的基礎上，根據各類物資集采改革難易程度，確定了改革“三步走”的總體思路。

（1）以2012年6月30日為節點，集采物資種類增加9大類70中類；

（2）以2012年11月30日為節點，集采物資種類增加2大類37中類；

（3）以2013年6月30日為節點，實現39大類物資的集中采辦。

通過三步實施、梯次推進，先將容易實施集采的物資進行集中，再逐步過渡到較難的物資。這樣既為所屬單位預留了一個接受集采改革的過程，也使物資裝備中心隨著人員配備、功能完善做到了對采辦業務承接的有條不紊，保證了雙方采辦業務過渡的高效銜接。

設置架構，配強人員

成立組織機構。機構與人員是工作實施的主體。改革之初，在集團層面成立了采辦專業委員會，主任由集團分管副總經理擔任，成員為各單位、部門負責人，辦公室設在采辦執行機構——物資裝備中心。物資裝備中心內部設立了綜合部、企財部、物資管理部、招評標部、裝備材料部、煤炭運銷部、工程服務采辦部等11個部門，建立起了分工協作并且便于制衡和監督的內部管理架構。

迅速配備人員。原物流公司共有員工64名，從2012年8月份開始，人力資源部門多次在全集團范圍內組織答辯考試，加強人才引進，不斷充實員工隊伍，目前物資裝備中心共有干部員工108名，并對內設部門負責人全部實行了競聘上崗。

完善制度，再造流程

制度是工作的標尺和依據。對照總公司采辦制度體系，結合企業實際，山東海化迅速建立健全了9項采辦管理辦法，24項實施細則，初步形成了涵蓋各流程的采辦業務制度體系。

按照便于保持采辦業務的連續性、便于實現管辦分離的協調性、便于權責明確的細致性、便于工作節點的互補性“四個便于”的原則，抓緊實施業務流程再造，建立起了符合海化實際的采辦審批及操作業務流程。

（1）劃分工作界面。劃分了物資裝備中心與集團職能部門間的工作界面、與物資使用單位間的工作界面以及內部各部門間的工作界面三個工作界面，為采辦工作協同、銜接、制衡提供了保障。

（2）實現管辦分離。將計劃管理、招評標過程、合同執行分開運作，形成業務部門之間相互銜接、相互制約的運作格局。

（3）規范計劃提報。由原來的采辦計劃隨意性提報規范為按月度、季度、年度提報計劃，規范計劃提報后，采辦規模擴大，采辦效益凸顯。

“四個建設”，強化支撐

一是信息化建設。積極實施采辦管理信息系統，歷時三個月時間，采辦系統于2013年11月通過總公司驗收并正式上線運行，實現了計劃提報匯總、供應商管理、招評標和合同簽訂全流程線上操作，采辦周期較以往縮短，采辦效率大大提高，各節點的管控也明顯加強。

在前期提升能力、完善業務、積累經驗且集采取得階段性成果的基礎上，進一步加大集采和上線采辦力度，先后分三步對大宗原料、燃料實行線上采辦，進一步提高集采化程度。

第一步，原油、燃料油、煤炭、焦炭上線采辦（2014年1月完成）。

第二步，其它生產用原料2014年2月底完成上線采辦（按時完成）。

第三步，石灰石、原鹽2014年3月底前完成上線采辦（按時完成）。

4月份以后，集采上線率達到了99%，最終實現了采辦和使用徹底分開。

二是供應商庫和評委庫建設。建立了供應商庫，對原來海化的2092家供應商實行了集中管理，并分9個組對庫內供應商進行了評審。積極優化供應商群體，供應商優化到1000家以內。第一批668家供應商已在線審批完畢并公布。

組建了評委庫，庫內現有專家評委119名、普通評委130名，商務評委44名，通過邀請總公司專家進行現場培訓，使評委的素質進一步提升，行為得到了規范。

三是集體決策機制建設。完善采辦專業委員會和集團公司領導辦公會對采辦業務的兩級集體決策機制，明確兩級采辦決策的權限范圍，權限內的具體采辦業務由采辦專業委員會決策，重大、異動等采辦業務提交領導辦公會研究確定。同時在采辦專業委員會下分別設立煤炭定價小組、油品定價小組和大宗原料定價小組，參與上述原料、燃料的招標、評標、商務談判、定價等工作，價格確定后從線上上報專業委員會審批。

四是職業化團隊建設。山東海化按照把握“一個內涵”、抓好“三個結合”、確保“四個到位”的思路，全面推行“零失誤”目標管理，努力打造職業化團隊。

把握“一個內涵”：堅持一次把事情做對，強化執行與落實的正確率。通過對內部管理、采辦流程的全過程、全方位控制，保證各環節、各層面、各要素的失誤率趨向于“零”，實現采辦效率與效益相統一的工作目標。

抓好“三個結合”：一是與集采方案的實施推進相結合。三個業務部門以前瞻性目光，對部門“零失誤”保障措施進行補充完善，將后期的工作項目提前納入視野，并細化工作措施，確保穩步實施。二是與采辦流程的優化固化相結合。隨著采辦范圍的逐步擴大，流程中不斷引入新的項目和節點，業務部門對照三個工作界面中的各個節點，對流程進行持續創新改進，使采辦業務流程在2013年9月份實現固化運行。三是與員工職業培訓相結合。對采辦業務骨干定期進行較高層次的培訓。先后舉辦了二期職業化培訓班，邀請總公司專家進行了物資管理標準化宣貫和采辦業務培訓，對全體參學人員進行考試，實行持證上崗。目前已有36人取得采購師資格，11人取得物流師資格，2人取得電子商務師資格，5人取得招標師資格。

確保“四個到位”：一是采辦規劃到位。有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。通過由采購量的集中來提高議價能力，降低采辦成本。二是制度執行到位。建立了協調溝通機制，實行例會制，每季度組織召開一次制度建設情況調度會；建立了監督檢查機制，成立由各部門負責人組成的監督檢查小組，不定期對落實制度建設任務情況進行監督檢查；建立了獎懲問責機制，對在制度建設過程中提出改進型意見建議的員工，意見一經采納，即行獎勵。對不重視制度建設工作、貫徹執行不力的部門及員工，情節輕微的進行警示談話，情節較重的責令部門負責人寫出書面檢查，并予以通報。三是專項提升到位。深化“注重細節、持續改進、優質低價、提升服務、鞏固提高”經營管理理念，對內控管理、采辦管理、物資管理、對標管理等專項管理持續抓好。四是業務運作到位。引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。

規范運作，嚴格監督

加強招標和采辦過程監督。定期將招標信息，供應商入、退庫信息通過內部網站、招標信息簡報（周報）、采辦工作簡報（月報）等形式進行公布，勇于接受物資使用單位和廣大供應商的監督，及時化解不必要的矛盾。

設立意見箱及采辦業務電子監督舉報信箱，電子信箱密碼由集團公司紀委控制，便于接受監督，鼓勵對采辦過程中出現的一切違規違紀現象進行舉報。

定期開展內控管理審計，強化監督作用，實現了招標和采辦過程的陽光、規范運作。

輪崗交流，動態管理

根據采辦崗位的重要和風險程度，將崗位劃分為關鍵崗位、一般崗位和輔助崗位，對關鍵崗位業務人員，原則上三年之內進行輪崗，其崗位從一般崗位業務人員中競爭產生。

實施全面績效考核，根據工作業績、廉潔從業、綜合表現等內容，每月對每名業務人員進行打分考評，兌現績效工資，并按照一定比例定期進行崗位調整。

對違規操作謀取私利和發生較大失誤的人員，嚴格進行責任追究，確保招標采辦行為的合法、合規。

集中采辦管理成效

顯著提升經濟效益

集中采辦區別于分散采辦的最大特點就是通過整合同類物資進行合并

招標，提高規模采辦優勢和議價能力，從而降低采辦成本。因此，集采效益是檢驗改革成功與否的關鍵砝碼，也是山東海化的改革能夠逐漸獲得大多數人的理解和支持，從而持續高效開展的根本所在。

物資采辦方面，從采辦細則完善、采辦流程優化入手，確保采辦方式科學，采辦過程公正，采辦效益最優。煤炭采購方面，繼續實行價格對標管理機制，充分利用價格杠桿調節采辦價格，取得了顯著的經濟效益。2013年降本增效2.1億元，2014年實現集采效益5.1億元。

顯著提升資源獲取能力

通過積極協調，與神華集團供煤合作有了新的突破。于2013年12月30日與神華簽訂了2014年的長期合作協議，并享受國內五大電力公司優惠政策，價格得到了極大優惠，當期可降低采辦成本110元/噸，年簽訂合同量120萬噸，僅此一項全年降低采辦成本1億多元。山東海化被總公司授予煤炭一級集采組長單位。

在2013年2月底與總公司采辦部進行業務對接過程中，海化物資裝備中心的煤炭采購能力和水平得到了采辦部的肯定和認可。同時，采辦部提出可以由海化為海油系統內使用煤炭的其他單位代采，采用“集采分送”的模式，既能體現規模采辦優勢，又能便于總公司集中統一管理，同時形成海化的一個效益點。海化采辦系統的管理改革，不僅為自身創造了效益，提供了示范，也為海油其他單位提供了服務，創造了價值，放大了效應，樹立了品牌。

顯著提升專業化管理水平

以采辦業務“回頭看”、業務合規性自查、全方位績效考核為手段，切實提高管理規范化水平，進一步鞏固和擴大集采成果。

以持證上崗為基本要求，切實加強采辦人員職業培訓，并推進部門考試培訓常態化，提高了員工素質能力。加強評委庫評委的管理與培訓，邀請專家每半年進行一次集中培訓，切實提高了專業能力。強化采辦人員服務意識和服務能力，實現了采辦計劃制定、招標、合同執行、驗收、配送等各個環節服務水平的大幅提升。進一步加強員工職業道德教育，引導全員樹立“雪蓮”品格，嚴格遵守“十禁止、十提倡、十反對”規定，切實做到廉潔從業、合規運作、防控風險。

通過將分散于各單位的采辦業務集中整合到物資裝備中心，定期公布招標和供應商入、退庫等信息，并設立意見箱及采辦業務電子監督舉報信箱，使這一敏感工作納入了人們的視野，不僅有利于集團公司實施有效監控，而且也有利于接受物資使用單位和廣大供應商的監督，實現招標采辦過程的公開透明。

顯著提升采購效率和采購質量

通過全集團原材物料實施集中采辦，建立起采辦部門和使用部門各自的工作界面，業務流程更為理順高效，打破了誰使用誰采辦的采辦格局，實現了采辦與使用的徹底分開，理順了采辦業務流程，大大提高了采辦工作效率。

顯著降低庫存規模

加強倉儲物資管理，以2013年清倉查庫數據為基礎，對積壓和報廢物資，該調劑的調劑，該變現的變現。把專用物資、備件放在各單位倉庫，把通用物資、備件集中到物資裝備中心倉庫，并確定每個單位和物資裝備中心合理的物資儲備定額，逐步減少各單位倉儲物資，大幅降低儲備資金占用，進一步統一規范倉儲管理，建立標準化倉儲管理體系。