成就研究型學科的必由之路

余英豪

研究型醫院是以新的醫學知識和新的醫療技術的產生與傳播為使命，堅持臨床與科研并舉，在自主創新中不斷催生高層次人才和高水平成果，推動臨床診療水平持續提高，為醫療衛生事業和人類健康做出重要貢獻的一流醫院［1］。軍隊醫院研究型學科是建立在研究型醫院概念基礎上的，是能通過技術突破和創新，引領科技進步與發展，并在軍事斗爭準備的醫療創新中有所突破的學科［2］。軍隊的研究型學科建設有其自身的特點。筆者認為，要成就研究型的學科，必須扎扎實實抓好“基礎/核心層”和“功能/作用層”這兩個層面的工作。

第一層面——“基礎/核心層”，主要包括學科帶頭人，研究方向，發展規劃，經費投入四個部分。這一層面是成就研究型學科、提升科室品牌影響的重要基礎。第二層面——“功能/作用層”，主要包括學術梯隊，平臺條件，人才培養，學術交流四個部分。這一層面是成就研究型學科的有力保證。

1 “基礎/核心層”建設是成就研究型學科的重要基礎

1.1 學科帶頭人 學科帶頭人非常重要。優秀的學科帶頭人必須視野寬闊，胸懷坦蕩，厚德載物。具體的說，一要有敏銳眼光，緊盯學科發展前沿，不斷開展新業務、新技術。國際性項目不行，起步也要尋找國內實用的能可持續發展的項目。二要有領導才能，能夠發動團隊動力，形成戰無不勝的團隊精神，使各項工作能得到及時落實。三要有業務能力，科室主任的業務能力可能不是全科最好的，但必須是很優秀的，否則在復雜的日常工作中，是無法立足科室的。四是能引導科室文化，善于團結。一種融洽的科室文化氛圍，能迸發出科室人員的極大熱情與積極性，從而創造出奇跡。因此說，一個優秀的學科帶頭人會改變整個學科面貌。鑒于軍隊各醫院的情況，建議采用篩選(引進)和長短期聘用學科帶頭人或客座教授的政策。聘用國外學者或外籍華人可每年3～5個月不等。高素質的學科帶頭人是臨床實踐和研究的有力踐行者，是推動醫學不斷發展的動力。通過他們的社會聲望和影響力，也可進一步擴大醫院的知名度和影響力，樹立醫院的品牌形象，促進醫院的持續發展［3］。

醫院每1～2年應對學科帶頭人進行必要的評估考核，并在一定范圍內排序公布。齊鑫哲等［4］通過一系列的方法，構建了上海市“公共衛生學科帶頭人培養項目”學科帶頭人評估指標體系和評估方案，該指標體系為二級指標結構:即包含6個一級指標(基本情況、科研水平、知名度與影響力、學科隊伍、科研成果轉化及預防與公共衛生實踐服務)和18個二級指標。通過分配指標權重等來考察學科帶頭人的全面能力，值得借鑒。

1.2 研究方向 優秀學科必須有科室的主要研究方向和專科研究方向。主要研究方向決定了所在學科在全國、全軍及地區性的地位。主要方向一定要尋找別人可能做不了、做不好的東西，以此形成統治性、中心性地位。國外的專科中心都是這樣，國內的所謂院中院也是如此。縱觀美國綜合實力排名靠前的醫院發現，各醫院在多年發展基礎上都建立了各自的優勢科室。如約翰霍普金斯醫院的耳鼻喉科、神經病學及神經外科、精神病科等，梅奧診所的糖尿病及內分泌科、消化科等，克利夫蘭診所的腎臟泌尿科及心血管科等［5］。專科研究方向不能沒有，沒有就無法在本地區生存。學科帶頭人必須引領主要研究方向，因為學科帶頭人有更多的機會容易引起外院、地區及全國的關注;而專科方向則要定位在副主任醫師及高年資主治醫師上，這不難理解。初級職稱人員可以不予設定研究方向，但要給他們氛圍。最好的方法是督促他們寫論文，特別要鼓勵他們寫綜述，一篇綜述寫下來，會引出很多很多想法。論文寫作積累到一定年限，研究方向才能一呼即出。我們科有個做法是在科室組織讀書報告會，以主治以下的醫師系列人員為主體，包括在讀研究生參與。每周用1個小時左右的時間輪流報告世界頂級醫學雜志中感興趣的自然科學及醫學研究論著問題。包含摘要、背景、方法、結果、結論、討論，最后提出自己的理解和建議;好的論文綜述及個案報道也可選取，內容適當靈活。優秀“讀書報告”幻燈片將在“科內網站”公布，供內部學習借鑒。我們科室還規定醫師以及中級職稱以上的技師每年都必須有1篇以上的論文發表，初級職稱的技師2年必須有1篇以上的論文發表，沒有達標者扣發當年超勞務補助1000元，并全科通報。這樣做保證了科室每年有30篇左右的論文發表，但就是這樣的論文篇數，離研究型學科的論文數質量的要求還有較大差距。

1.3 發展規劃 沒有規劃就等于沒有目標或目標不明確，規劃有長遠與近期之分。科室的發展規劃最好不要超過5年，關鍵是扎扎實實來實現。通常來說，要有5年、3年和1年規劃。比如在“十一五”期間，我院病理科在科研成果申報方面要達成的5年計劃要求是，科室每名主治醫師以上人員5年內必須完成申報1項軍隊或地方省級以上的成果獎，并以此為目標針對相關人員各自的研究方向和重點進行了重新梳理，確立了近期及遠期規劃。結果在“十一五”期間，科室5名中級以上職稱的醫師4人申報了軍隊及福建省科技成果獎，其中3人各獲得了1項三等獎;“十二五”以來，又有2人獲得了軍隊醫療成果二等獎1項和省科技進步三等獎1項。開展新業務、新技術的要求也一樣，重要的是要責任到人。

1.4 經費投入 國外著名醫院及學科最大的經費投入是科研和人才方面。2012年，梅奧診所的年度研究經費大約為6.34億美元，其中3.04億美元來自國家資助基金，2.48億美元來自于梅奧診所的基金和捐贈［5］。經費投入往往是科室不能完全左右的，但投入不足必然影響科室發展。科室的經費投入通常包括:一是設備投入，這要有計劃，還要積極去爭取，不是你科室設想要的東西醫院就一定給你;二是科研投入，這方面只能靠個人爭取為主，科室群策群力;三是人才經費投入，這個很重要，但很困難。如適時派人去國外進修和參加國內各類型學習班。去國外進修受到條件限制，但一定要有的放矢，必須是科室特需的;要精選去參加好的學習班，回來后要能夠作為新業務開展或帶動科室發展的項目要全力支持。

2 “功能/作用層”建設是成就研究型學科的重要保證

2.1 學術梯隊 目前大多數醫院存在病理醫師隊伍萎縮、人才斷層、專業隊伍參差不齊、高水平專家極度匱乏、病理學檢查價值與收費標準不相稱等問題［6］。筆者從2014年全國病理年會上獲悉，截止2013年12月，國內注冊的病理醫師僅9800多名，按國家衛計委的規范要求，病理科人員配備的比例通常以醫院展開床位數每100張床位配1～2名病理科醫生，依此計算國內的病理科醫師缺口在40 000～80 000名。因此病理醫師已成為國內最奇缺的醫生。按床位比我院病理科醫生至少要達到25名左右，而現實狀況差距較大。因為人員的原因，學術梯隊難成林。組建優秀的學術梯隊是一項長期的工作，對于病理學科尤其如此。近年來河南省病理學科發展異軍突起，我認為河南省衛計委的一些做法值得借鑒。2013年，河南省衛計委以行政性發文要求各醫院把病理相關質控納入醫院等級評審及準入的重要指標，然后組織病理專家對90多家醫院病理科進行深層次檢查，首次檢查發現有近2/3的科室必須進行強制性整改，其中包括人員配備，因此從人員方面也得到相應的補充，從行政層面上推動了病理學術梯隊及質控工作的發展。我院病理科2002年成為福建醫科大學碩士研究生培養點，12年來畢業的研究生達近30名，僅1名留在科室工作。原因是與其他學科不同，病理科研究生工作特別好找，各家大醫院都搶著要，你給什么政策讓他們安心留下來?病理科醫生職位是特殊的崗位，必須給更高的待遇才有可能留住這些畢業生。而目前醫院一沒有給特殊政策，二沒有給中級職稱后晉升的去路，要想形成學術梯隊很難。沒有學術梯隊的后果是影響專科方向，影響科研工作，影響新技術新業務的開展，影響科室的全面建設。

2.2 平臺條件 平臺條件無法一蹴而就，要依靠積累。平臺包括設備平臺、科研平臺和工作環境平臺，當然更重要的是人才平臺。人才平臺在此不再贅述。設備平臺要不斷去爭取，在保證日常設備居當地同行先進或領先水平外，一定要有個別設備是別人沒有的，并以此長克人之短。科研平臺需要不同的人才和實驗室條件支撐，如有些人才適合做診斷工作，有些人才則適合做實驗室工作，搞研究、發文章，要加以區別使用。“工作環境平臺”可能容易受到忽略，其實也很重要，科室新分來一個人，黨支部得有支委專人對口掛靠，全科人都要從生活上關心他，幫助解決實際困難。科主任則應根據其個人實際情況推心置腹為他們發揮個人所長和順利發展提供意見和支持。平時全科的工作要有明確分工，但要營造在任何情況下工作分工不分家，每人眼里有活，哪里忙大家就主動出現在哪里。心齊了、氣順了，能量才能得以釋放，和諧的科室氛圍是最重要的平臺條件。

2.3 人才培養 關于研究型醫院或研究性科室人才培養問題國內外都有過相關論述［7-8］，總之，人才培養是長期的任務，需要醫院的大力支持。人才到了科室怎么用好，這需要學科帶頭人的胸懷和智慧。我們科前兩年分了個病理專業博士，而且是第一個分到科室的病理學博士，就差點被分到臨床科室了。如果不是科室一再堅持，該博士也就不可能在病理科工作了。再如科室的學科帶頭人該當幾年?可以當到幾歲?如果候選人很出色，也可以提前換下來，讓年輕人盡早接班。學科帶頭人可以有學科帶頭人團隊，這個團隊應該包括重要的骨干隊伍。國外的資料表明，一個研究型醫院想要在臨床服務、科學研究、教學等方面有競爭力，給醫學人才的待遇就應該同樣具有競爭力，這樣才能得到和留住頂尖的科學家和最有發展潛力的學者［5，8］。

2.4 學術交流 學術交流很重要，1個科室1年預算不到2萬的學術交流經費是遠遠不夠的。舉例來說，去年福建醫大附屬第一醫院病理科的學術出差經費在15萬元左右;福建省立醫院病理科近期1次學習班派去了19個醫生、技師參加培訓。如果培訓的機會少，我們就不可能在學術上有地位。怎么處理這種矛盾呢，建議在醫院嚴格審查的基礎上，超出部分由科室成本中出，可以加大成本折扣。比如說超出10萬，可以按20萬的科室成本來扣，科室會自己衡量成本與學術交流利弊的。

兩個層次建設良好，必然體現在科室臨床、科研、教學、人才、方向、學術交流、基礎建設的全面發展，體現在建設規模、發展實力和影響力上。

［1］ 王玲玲，楊國斌，劉玉秀，等.研究型醫院繼續醫學教育發展探索［J］.東南國防醫藥，2011，13(6):556-557.

［2］ 楊 英，王云貴.軍隊醫院研究型學科評價指標體系與評價方法探索［J］.重慶醫學，2014，43(26):3544-3546.

［3］ 栗美娜，連 斌，許 蘋，等.創建研究型醫院提升醫院核心競爭力［J］.中國衛生質量管理，2008，15(3):19-22.

［4］ 齊鑫哲，王景瑞，許 蘋，等.上海市公共衛生學科帶頭績效評估研究［J］.成都醫學院學報，2014，9(4):497-500.

［5］ 農 欣，栗美娜，張鷺鷺.中美研究型醫院的比較與啟示［J］.解放軍醫院管理雜志，2014，21(4):312:314.

［6］ 魏 昕.臨床病理質量控制存在的問題及對策［J］.菏澤醫學專科學校學報，2014，26(3):90-91.

［7］ 王 冬，許曉東.適應建設研究型醫院要求努力創新人才工作機制［J］.中國醫院，2007，11(12):31-32.

［8］ 馬萬華.研究型大學建設:伯克利加州大學成功的經驗和面臨的問題［J］.清華大學教育研究，2005，26(3):1-7.