提升員工敬業度

朱莉·蓋鮑爾

敬業度是員工與公司之間一種深入廣泛的有機結合，它能促使員工盡心竭力超過預期，幫助公司取得成功。這種結合會發生在以下三個層面上。

人職結合（頭腦）：員工對自己的角色和責任的理解程度，這是“思想”的部分。

情感結合（內心）：員工工作的熱情和能量，這是“意愿”部分。

行動結合（雙手）：員工在各自崗位上的表現程度，這是“行動”部分。

換言之，一名敬業的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及領導產生感情上的關聯，并且愿意將知識和感情付諸行動以提升自己和公司的業績。我們可以通過五步來提高員工的敬業度——了解員工、發展員工、激勵員工、讓員工參與、獎勵員工。

了解員工

過去十年里，原本用來了解消費者的一些復雜的營銷工具，也開始用在員工調查上。公司借鑒消費者調研的方法，結合運用各種心理變量，如個性、價值觀、態度、興趣和生活方式等，來了解能夠激發員工敬業度的情感、認知和行動因素。

有遠見的公司不僅了解員工的性別、年齡和職業發展階段，而且對員工的業績表現、晉升潛力、崗位輪換、退休方式、跨行跨區職位任職能力以及相關勞動市場形勢等其他方面也了如指掌。公司會將最具有潛力的員工置于公司財務績效影響最大的職位上，并且懂得怎么激發他們的積極性。

EMC公司于2006年11月在中國上海設立了研發中心，其總經理認為，對于研發中心的年輕人而言，最關注的是能不能學到新東西，有沒有好的發展空間。這與EMC美國區的大部分工程師的想法并無二致。而在中國，年輕人還很看重能否在工作之余與同事們交流接觸，于是，EMC中國研發中心組織了一些體育比賽、聚餐等聯誼活動，滿足員工這方面的愿望。

記住：每位員工都是獨一無二的。現在的員工越來越多樣化，員工的追求和需要也各不相同。即使公司政策一樣，由于員工年齡、職位、工作地點不同，其敬業度和績效仍然會存在極大差異。企業不僅需要不斷調研所有員工，還需要根據調研結果調整員工工作、公司政策和項目。

發展員工

對大部分員工來說，最重要的就是職業發展。高層領導者必須培育“學無止境”的公司文化。當邁克爾·道林在2002年擔任北岸長島醫療集團這家全美最大的非營利性健康系統的總裁兼CEO時，這家年預算為30億美元的醫療機構被各種問題困擾，包括員工流失率高、醫院接待患者數量有限、患者不滿意度高——組織幾乎失去了患者的信任。

一般領導者可能會替換掉行政的及支持性的員工，重新雇用新人，道林卻沒這樣做。他計劃的核心是創造一種持續學習的組織文化。他想用管理技能和知識來武裝所有現有員工，促使他們釋放出潛在的創新思維，以滿足新的市場需求。

從2002年起，道林的持續學習計劃推動了整個醫療結構的持續改進。患者在部門間轉診的時間縮短了，實驗室和放射科的效率也提高了。患者家屬在餐廳接受到更好的服務。當員工打電話給人力資源部門咨詢福利狀況時，也能得到更快的回復。該機構得到了數不清的獎項，其中3家醫院被評為“最受歡迎醫院。”

成長從高層開始，領導者必須身體力行、以身作則。如果CEO認為個人成長（包括他自己）能給公司帶來更大收益，那么各級管理者就會上行下效。

激勵員工

激勵是敬業驅動因素中最為神奇的部分，它可以使員工心甘情愿地付出努力，而不考慮工作是否值得自己去做。激勵也是無形的，與培訓課程或年度分紅不同，激勵不是可以觸摸到或看到的東西，也不是管理者可以購買到或分配給他人的東西。

休閑裝備公司REI的CEO薩利·朱厄爾至今還對職業生涯開始時的一件小事記憶尤深。一天，一個員工向薩利抱怨說他們的總裁在走廊擦肩而過，但完全忽視了她的存在。雖然這個經歷微不足道，卻指明了薩利向領導者發展的方向。

薩利于2000年擔任REI的首席運營官，2005年擔任 CEO，連續四年擔任REI的董事。在此期間，她成功地把運營工作中的果敢和人際協調結合起來。或許面對REI中的10000名員工，她無法記住每個人的名字，但她總是非常誠懇地和她們打招呼。薩利也經常漫步走進公司的食堂，和員工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于談論工作，只是坐下來聊聊家常，談談天氣和她們的孩子。2007年公司營業額高達13億美元，營業利潤1.065億美元，已經連續5年改寫年營業收入記錄了。同年，REI的內部員工調查顯示，有79%的員工表示自己對公司非常敬業。

讓員工參與

如果員工主動參與上級下發的任務，而不是簡單地服從命令，那么他們就會付出積極的努力。要想讓員工真正參與其中，公司高層領導和負責的經理需要做4件事：

·告知員工相關的運作流程和遇到的挑戰

·收集員工提供的資料

·為團隊創造機會

·給員工自由行動的權利

在密歇根州的馬斯基根市，有霍尼韋爾公司的一家中型化工廠。2005年，工廠領導大衛·普萊斯受命投身于這家工廠時，他發現工人甚至連項目是否按計劃進行都找不到線索。普萊斯回憶：過去，員工的工作目標由高層制定，工作進度指令則由中層管理人員下達。現在，我們在制定計劃時更加注重以員工為中心。如果我們讓員工知道公司所發生的一切，了解日常工作中的數據，即使這些數據有些偏差，但相比于那種僅讓員工在月底才知道糟糕的結果，只能望數據而嘆息失去修正機會的做法，員工選擇參與要明顯地勝出一籌。

霍尼韋爾的員工參與，與其他公司的不同之處就在于言出之后，必有意義深遠的做法。“讓員工參與”不能停留在口頭上，而要真正地賦予員工信息和權利以參與決策，否則員工參與就可能在一定程度上演變成毫無意義的“授權”，從而助長冷嘲熱諷之風，不再推進參與。

獎勵員工

獎勵的定義涵蓋從評估員工行為到以此為依據回報員工，以及激勵員工未來努力的各個方面。除了基本工資，雇主也普遍采用其他形式，如年終獎、長期激勵機制、股票和股票期權等，還包括一系列的福利，如醫療保險和退休金計劃、彈性工作時間制度等。獎勵也包括領導的贊賞與認可，往往這種認可是激發員工敬業精神的重要途徑。

2002年，杰馬勒·阿齊茲擔任米高梅大酒店運營執行總裁。米高梅此時的財務狀況非常好，但外部危機已隱約可見。為了獲得競爭勝利和應對不可避免的人才戰，米高梅大酒店必須與時俱進。

阿齊茲計劃的核心在于：如何為滿足于現狀的數千名員工注入新的活力。他表示：“當一個員工沒有感受到尊重和關心，那他也會在工作中表現出漠不關心、得過且過，而且盡量避免不必要的麻煩……但當他們對公司充滿好感的時候，他們就會竭盡全力去做好。”

餐廳服務員上菜時不僅要報菜名，還要詳細介紹端上來的大馬哈魚的新鮮程度；禮賓員不僅要查看房卡，保障顧客的入住安全，還要確保顧客從晚餐到劇院行程的無縫隙對接；賭場發牌員要清楚賭場里誰是莊家，如果門票仍然有效，就及時通知他的牌友；經理們則照例在每天工作之后對他們的助手致謝。

為了讓員工對公司充滿好感，必須保證讓所有員工對米高梅大酒店感到滿意。這并不是指需要支付比同行更高的薪酬。米高梅的獎勵制度涉及那些真正與員工切身利益相關的因素，包括全天候的兒童托管、在酒店即可享受的牙齒護理、免費的自助健康餐、健身和瘦身計劃、帶薪服役機會、正式隆重的年會、醫療旅行會議等等。

（本文摘編自《清華管理評論》）endprint