“博三角”企業成長的加速器

張若筠

曾任偉，現任博商管理科學研究院（以下簡稱博商研究院）助理院長，長期致力于成長型企業系統管理解決方案的研究、實踐和傳播，他倡導的博商“E-ICT”系統管理解決方案：以總裁教育（ Education）為龍頭，以博商基金投資（Investment）、企業管理咨詢（Consulting）、企業員工培訓（Training）為三大主力支撐，為民營企業發展搭建起一體化的企業創新升級服務平臺。曾任偉所提出的著名企業成長性模型“博三角”，現已成為推動國內多家民營企業成長發展的一大利器。

三大因素影響企業成長

《培訓》：您一直接觸和研究成長型企業，您認為，影響企業成長速度的因素有哪些？

曾任偉：我覺得，推動企業成長的因素有三個。第一個因素是成長速度與企業商業模式的關系。很多企業的商業模式在運作的時候，會不斷地從外部融資，讓企業規模擴大，成長速度加快。但是，現在的民營企業常會遇到這樣的問題：他們將產品賣給客戶，客戶會延期付款，而企業又急需現金去買原材料，所以手上一直很缺錢，在這種狀態下，企業便沒有太多的資金去做一些組織能力方面建設、技術研發投資等，從而影響了成長速度。

第二個因素是企業的定位和所定位行業自身的成長速度。假設所處行業本身就處于萎縮形的狀態，那就好比電梯在向下走，而電梯里的人偏要往上走，協調難度會非常大。

第三個因素是成長的特點，可分為三個方向。第一個是擁有成熟的業務模式，這類企業的成長速度就相對會快一些。然而，有些企業的成長過多依賴于個別人的能力，且由于每個人的精力都有局限性，長此以往會影響到成長速度。第二個是客戶的粘性，假設客戶在采購產品后依然能堅持使用，這也叫客戶重復購買力，能提高企業成長速度。第三個是規模優勢，企業做得越大，優勢便越明顯，成長速度也會加快。

《培訓》：反觀企業自身的經營管理，企業的運營能力又與什么要素有關？

曾任偉：組織的運營能力體現在兩個方面：一個是人，另一個是事。一個企業能夠有效運作，人才是首先需要被規劃的，是否通過招聘或培訓找到這些人，又是否能提供幫助讓他們按照組織要求作出貢獻，這些都涉及到人力資源規劃、組織招聘能力建設、組織的培訓能力建設、企業員工發展、內部文化的建設等方面。

從“事”上來說，建立運營能力共有四個關鍵行動：第一，根據企業的運作建立核心的流程，并以流程為核心的制度體系；第二，建立一個以戰略目標為體系的經營計劃體系；第三，建立以績效為導向的薪酬體系；最后，建立以體系財務為核心的控制體系。“事”的解決，一方面是對工作核心流程的定義，另一方面是通過運營計劃推動事情的發展，采用薪酬體系讓做事的人得到正激勵，運用財務體系對于過程進行有效地監督。

《培訓》：成長型企業在升級轉型的過程中，會面臨哪些挑戰呢？

曾任偉：縱觀企業內部和外部環境，我認為挑戰分為三個方面：天時、地利與人和。

天時指的是一個企業是否能在大的產業結構調整過程、經濟的新常態當中找到自己新的發展方向。

地利體現在企業內部是否有足夠的資金積累提供足夠的轉型空間和時間，以及企業自身的運營能力是否能支持完成這樣的事。

人和則體現在老板與自己的團隊身上。過去越是成功的老板，思維就越容易固化在一個方向，若再讓他去調整思維方式到新的項目和團隊上，挑戰會變得較大。此外，人和還與老板轉型升級的動力有關，大多數人剛創業時往往一無所有，失敗也大不了重新來過，但是在擁有一定的資產后，不再能用剛創業時的心態來面對挑戰壓力以及時間上大量的投入，這也是在轉型中的一大轉變。

博三角：加速企業腳步之利器

《培訓》：博三角是您的研究成果，它的誕生主要解決了怎樣的問題？它所傳遞的精髓又是什么？

曾任偉：我在研究很多企業的內部管理規律時發現，管理其實很簡單，僅有幾個重要關鍵點構成，所以我們提出了博三角。企業運營最重要的核心有三點，一個是商業模式跟價值，一個是組織和運營能力的提升，還有一個是老板的個人領導力適應企業的需求。

判斷一個企業的成長，我認為應從三個角度來看。第一，如果一個企業成長速度越來越慢，運營起來越來越難，企業獲得的利潤率又在不斷地下降，這一定是商業模式出了問題。第二，如果企業總是抓不住機會，或制定的目標很少被實現，制度很少被執行，這就代表在企業組織內部運營出了問題。第三，企業負責人扮演了企業的核心的精神領袖角色，如果沒想清楚其個人或企業的未來發展方向，企業內部不和諧的聲音很大，核心員工出現一些非正常的流動，這就代表整個企業的精神領袖作用在逐步消失，老板的個人影響力出了問題。

所以，博三角提供了非常簡單的框架來判斷企業存在的問題。這三者形成了一個有機的整體，很清晰地檢視了企業內部的經營。商業模式和戰略是一個企業發展成長的道路，組織運營能力就好比是道路上行駛的車，領導就是坐在車里的司機。這就是博三角想傳遞出來的精髓。

《培訓》：博三角被分為了三個部分，首先，在商業模式轉型與突破部分中，包含了哪些因素與內容，它們之間又是怎樣運作的？

曾任偉：根據我們過去對眾多民企的觀察發現，它們在商業模式上存在一些很典型的缺陷，如現金流的問題、缺少一致的業務模式、客戶分散、產品缺少獨特性等。于是，我們研發了一個商業模式的評價模型，通過三大維度和九項子維度來確定商業模式的好壞，改善空間，增加商業模式的先進性。這三大維度分別是：成長性、持續性、盈利性。

成長性維度包含了三個重要的子維度，一個是現金流，第二是行業的成長性，第三個是成長速度。

持續性也有三個子維度，一是市場的穩定，新產品的出現是否會替代原先產品，導致了其不可持續；二是交易持續的穩定性，比如，有些企業為國外產品做代理，假設國外公司不再需要它們，那就意味著整個業務都沒了；三是資源能力的匹配性，很多公司的運作與老板的個人能力有關，而不是基于整個團隊組織能力上，如果某天老板出了狀況，那整個公司也只能停滯不前。endprint

盈利性的三個子維度之一是定價權，主要受兩個因素的影響，一是行業的進入門檻，另一個是產品獨特性；二是創新贏利點；三是成本解決方案的先進性，比如，浙江一帶多數企業是以家庭為單位，成本比珠三角的企業具有更大盈利優勢。

《培訓》：在組織運營轉型與突破這個部分，所包含的因素間是怎樣協調運作的？

曾任偉：在這個部分中，包括了三個方面的要素。第一是企業的組織運營能力與商業模式的匹配。企業需要精準地找到，企業內部的能力與商業模式需求是否協調。

第二個要素是企業能力與公司發展階段規模的匹配。企業資金與規模的不同，導致了核心能力也有所不同，比如，資金三千萬以下的企業，核心能力是老板的綜合能力；五六千萬的規模，核心的能力是老板和核心團隊骨干之間的互補性； 七八千萬的企業，核心能力是制度運營能力；上億資金的企業，運營能力的驅動來自于年度經營計劃和戰略支持。

第三點是形成培養企業的能力。這涉及到整個公司治理結構、人員架構的完善，以及內部文化體系的建設。

《培訓》：在領導力轉型與突破的部分中，包含了哪些內容？

曾任偉：我覺得，作為一個老板，領導力主要體現在四個方面中。

第一，提升自身的企業家精神。一是個人胸懷，決定了能容納多少有個性和有能力的手下；二是個人追求，怎樣在有限的生命中，創造出能留給后人的更好模式環境和精神思想。現在的員工與過去不同，并不會老板有錢而去尊重他，更多的是因為他有比自己更遠大的追求。

第二，培養自身的領導能力。怎樣根據領導對象調整自己的領導方式，與不同性格的員工溝通，這是領導需要自身考慮的實際問題。另外，怎樣將組織變得柔軟，創造出公平、民主的氛圍，這一點也很重要。

第三，樹立老板自身的外在形象。如今的員工群中涌現出了很多“80、90后”，他們受新興文化影響更深，老板需具有優秀的公眾形象和表達力，才能得到他們的認同和理解。

第四，具備培養下屬的能力。未來中國的可用人才只會越來越少，怎樣利用自身的領導能力培養出優秀的下屬，這對直接影響競爭優勢具有很大的魄力。

企業要和諧成長

《培訓》：您覺得，中國企業與國外企業的成長速度相比，差距體現在哪里？需要怎樣緩解該問題？

曾任偉：我常去國外，相比起來，近幾年中國的GDP都是以年均增加8%的速度在極速發展。中國企業更多追求的是絕對的成長速度，從這一點上來看，中國企業比國外企業更具優勢。而國外更講究成長與自身能力之間的協調，從這個程度上來說，國外的企業是以合適的成長速度保證能力的協調。通常，很多中國企業當發展到一定的成長速度后，老板回過頭會發現，好多員工都還沒跟上腳步。保證一個合理的速度，是協調企業成長以及老板個人能力增長的關鍵。

此外，中國的企業以利益導向為主，只做賺錢的活兒，甚至有的企業為追求利潤而調整經營方向。但大多數國外企業在成長時，一方面追求利潤，一方面追求企業在產業中的貢獻，在追求成長的同時，還關注行業中的功績，這一點非常值得我們去深思。endprint