領導的信賴可釋放員工的貢獻精神

文/山下徹

（作者系日本NTT旗下Data公司社長）

責編：徐上峰 E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn漫畫：王焱佳 美編：玲玲 校對：媚子

?對員工充分信賴，才能激發他們的潛力，為企業作出最大的貢獻，使企業走向良性發展

近些年，在日趨復雜的商業環境中，多數企業都在謀求變革。為了達成變革，我認為貢獻力是非常重要的。一個個社會成員形成了多個共同體，這些共同體促進了社會成員之間的相互交流，讓他們有效地利用相互學習的“貢獻力之環”，培養能進行協創的專業性人才，從而使組織向多樣性的方向發展。這樣的組織不僅能很快地適應變革，而且很有可能會在變革過程中產生新的價值和優勢。

要實現這一點，首先，我們應該相信員工的能力。作為經營者，使員工的能力得到最大限度的發揮，也是我們的責任。能廣泛吸納員工的意見和建議的企業，才有可能在時代的變化發展中占據優勢。

美國的3M公司就是一個很好的例子。該公司實行“15%規定”制度，著重培養每個員工的創業家精神。而且，整個組織采取的不是“上情下達（top-down）”，而是“下情上達（bottom up）”的管理模式。正因如此，企業內部才能形成明快的、對于員工的能力堅信不疑的文化理念。

我個人也認為，對員工的信賴是至關重要的，這也是我提出“貢獻力”一詞的契機。想要自己的能力得到最大程度的發揮，員工們就要在各種場合主動揮舞著貢獻力之環，發起各種“下情上達”類的貢獻活動。而公司也會大力支持此類活動。

但是，在這之前，想談一下為什么我總是強調“貢獻力”這個詞。2006年，當我還是副總裁時，以與公司變革相關的員工行動為主題，引出了“貢獻力”這個詞。

拋棄大企業病

當時，我們面臨著很多問題，第一個就是“派系思想”的問題。

和其他很多企業一樣，從1998年開始，我們在人事制度方面階段性地導入了成果主義制度。這項制度有很多優點，如給予每個員工發揮能力的均等機會、對有成就的員工給予回報獎勵等。

但是，在現實職場中，“只要做好被納入評價系統中的工作就行”、“只要自己做出成果來就好”、“自己的項目及該完成的任務得到好的評價即可”之類的利己主義和個人之風盛行。由此，組織能力低下之類的負面影響也開始顯現。

2004年實施的“企業診斷調查”的結果，證實了這種現象的存在。該項調查以400名部長、科長、代理科長為對象，從他們的回答中，我們看到了一個很嚴峻的現實，以下為他們的答案：“不做自己業務范圍以外的東西。”“雖然是同一家公司，但不會插手幫助其他的團隊和組織。”“本部門的同事之間也不會互相幫助。”“各部門之間不能互相協助，公司的綜合能力沒法發揮。”

通過這項調查，我們發現，企業不僅存在創造利潤、提高效益方面的問題，還存在“具體的企業戰略和目標不明確，或者說傳達不到位”、“員工們總是擺出一副評論家的姿態，缺少主觀能動性”等問題。

現在看來，當時有很多企業都患了所謂的“大企業病”。暫且不說擁有30萬人的電電公社時代，就連未滿1萬人（當時）的公司也深患“大企業病”……這個調查結果給了我們巨大的打擊。

另外一個是事業構造問題。那時，我們公司的事業構造與一般的IT市場脫節。更確切地說，2003年，我公司的主要事業構造分為公共領域、金融領域、法人領域3個主要領域，所占的銷售額比例是4∶3∶2。但是，國內的IT市場規模的相應比率是1∶2∶6。也就是說，我們的事業構造在很大程度上過于偏重公共領域。

這樣下去，企業很難連續的增長。因此，我們必須立即著手事業構造的變革！

這個問題不容忽視。以前任總裁浜口友一為首，包括當時的經營企劃部部長的我等組成的經營陣營，立即著手開始了對事業構造的大刀闊斧的改革。與此同時，我們也對員工的意識和行動進行改革，展開了一場“行動改革”。

在此，我們著重推出了兩個課題：“打造10年后本公司所需的新的企業理念和團隊理想”和“為了成為理想的團隊成員而應采取的行動”。

接著，按照經營陣營的想法，經營企劃部建立了行動改革工作小組。在公司內召集了很多有志之士，成員也以年輕人為主。

貢獻的姿態

從公司內招募有志之士來建立理想團隊，對于我們公司來說是一個新的嘗試。經營陣營剛開始對此也沒抱太大希望。即使這樣，我們還是進行了許多嘗試。經營企劃部對此給出了很多相關方案，都被經營陣營否定并進行了多次修改。最終，方案終于通過了。但是，這些方案并沒有滲透到企業內部，甚至被認為是可有可無的，這種改革讓人感覺很沒有存在感。還有人說，“改革、理想什么的，只能等換了總裁才有可能實現。”

要把團隊理想真正滲透到企業內部，并讓大家消化吸收，該采取什么方案呢？冥思苦想之后，經營陣營決定，從規劃流程到團隊理想的設定等都交給員工自己去做。為了構筑公司的未來，員工必須用自己的手創造自己的理想，構建自己的行動導向。

為了完成這個目標，這些有志之士不管多忙都會抽出時間，召集年輕員工們，每天反復商討，把制作出來的團隊理想和行動導向等都發布在企業內部網站上，并征集整個團隊（包括董事及所有員工）的評價。

經過公司內所有成員齊心協力的多次研究之后，新的團隊理想產生了，而實行此方案的行動導向也隨之產生。

看到他們的這一系列行動，我驚呆了。我一直覺得，年輕人自我意識強烈，對于社會變革應該沒有什么興趣。但是，現實與我想象的完全不一樣。他們所展現的不是個人主義，而是一種積極向上的貢獻姿態。

順便說一下，這樣的活動不會被納入公司的內部評價中，他們只是單純的志愿者而已。因此，我深刻地感受到了他們“與他人協力合作、共同創造”的精神。這一瞬間，我從員工們身上學到了一種貢獻精神。

這些有志之士并不只創造了一個這樣的行動導向，接下來，他們還給這個行動導向注入了靈魂，并更加具體化。

在此過程中，讓我們很感激的一個團隊是“尊重群”。順便解釋一下，“尊重群”這個名字蘊含了“員工之間要互相尊重”的理念。他們抱著打破公司內部的宗派主義的想法，成功地創建了非常獨特的公司內部的SNS——Nexti。現在，它成了支撐員工之間組織貢獻活動的重要平臺。

公司內部的SNS能促進員工之間的交流，是組織變革的工具。目前，應用它的企業日益增多。隨著時代的變化發展，辦公地點分散化、工作時間的輪班制、錄用形態和雇傭形態的變化等使員工們也朝著多樣化方向發展。由此，公司內部SNS也成了增強交流、進行信息交換的重要工具。

2006年4月，NTT DATA的SNS——Nexti作為行動改革的一環開始付諸實施。提出此方案的正是我們自己的員工。

入會方式采用的是介紹制和個人申請制，并不要求全體員工都參加。我們希望通過員工之間的相互交流，達到信息共享的效果。負責這個活動的就是公司內部的志愿者團隊——尊重群。

剛開始時，“尊重群”只有8名成員，在SNS的建立過程中，人數不斷增長，最終發展成了擁有60名成員的大團隊，人數之多甚至使會議室在開會時略顯悶熱。就像之前解釋過的那樣，當時我們公司并沒有建立報酬和評價之類的回報體制。即使這樣，他們還是非常認真、非常努力地投身于這個活動。

雖然沒有什么相應的回報，但我卻從致力于尋求變革、相互協作、共同創造的員工那里學到了“貢獻精神”。新任總裁就職后，我找了個合適的時機，向他說明了我們的貢獻主義及其形成過程。所謂的貢獻主義就是每個員工不僅僅著手于自己的分內工作，還會為了整個團隊、客戶，甚至整個社會的發展而努力奉獻的精神。

隨著改革的推進，我們以2008年的公司成立40周年紀念為契機，將我們的品牌信息刷新為“共同創造改革的力量！”這個“共同”包含著對貢獻主義的熱切渴望。之后，我們在人事評價制度和表彰里面也融入了貢獻主義，并把貢獻力作為日本電信電話株式會社的企業文化，由此推進改革的繼續進行。