中職學校干部管理初探

王銳

學校要發展，離不開一支高水平的教師隊伍，也離不開一支高素質的管理團隊。學校的中層干部是校長的左右手，是學校的主要管理層，是校長決策的參謀。這個群體需要思想端正，業務過硬，能吃苦，組織協調能力好，有獨立見解，能獨當一面，能成為校長和教師之間聯系的紐帶。反之，如果學校的中層干部能力平平或者工作消極，將會給學校的各項工作帶來很嚴重的負面影響，甚至會對學校決策執行和政策落實形成阻礙。

教育界有句名言：一個好校長等于一所好學校。可筆者認為，一個好的管理團隊能造就一所好的學校。那么，校長應該如何選拔好中層干部，應該如何培養好中層干部，使他們能夠做，愿意做，做得好呢？

一、慧眼識才——選對人

校長要有一雙善于發現的慧眼，善于發現下屬身上蘊藏的潛能，善于發現他們身上的亮點、閃光點和弱點，并能揚長避短，實現最優化的管理。善于識人、用人的校長才是合格的校長。一所中職學校，少則百余名教師，多則數百名教師，這些人當中不乏優秀人才。校長在選擇中層干部時，要讓那些業績突出、工作能力強、有事業心、有良好群眾基礎的教師充實到中層隊伍中來，通過他們的示范作用，引領和帶動其他教師。

二、知人善任——用對人

學校中層領導干部也要競爭上崗，注重其心理素質的鍛煉和提高。當今的社會充滿競爭，在學校選拔中層領導干部的工作中，要注意引進競爭機制，堅持公開、公平、公正原則，讓更多優秀中青年教師積極參與競聘上崗工作。校長要知人善任，絕對不能搞任人唯親。另外還要注意，既然是競爭，就會有成功和失敗，校長要注意正確引導參與者，教育他們在追求競爭結果的同時，更加注重參與過程，因為鍛煉自己才是目的。這里要明確以下幾點：在競爭中毛遂自薦是對自己的肯定；推銷自己是一種自我評價；制訂工作計劃是為自己確立奮斗目標；評委的評議是重新認識自己的機會和方法；無論成功與否，都不要忘記為自己加油。這樣，可以使參與競爭的教師既能分享成功的喜悅，又能接受失敗的考驗、吸取教訓、總結經驗。

案例：某年暑假，某學校由于人事變動以及學校實際工作的需要，組織開展了中層干部競聘活動。教務主任這個崗位有兩個青年教師同時參加競聘。A教師個人素質好，教學能力強，受到老師們的歡迎。但心直口快，容易得罪領導。B教師工作能力一般，為人“機靈”，與老師們關系一般，但受到領導喜愛。最終，在校長“精心安排”下， B教師如愿以償擔任了教務主任，而A教師則擔任了“比較輕松”的教科室主任。在后來的工作當中，A教師主動帶頭寫教學隨筆、教學論文，并影響著一批青年教師加入到教科研的行列中。而B教師，由于能力一般，人緣也一般，工作難以開展。最后，校長不得不在眾人的“建議”下，對學校中層干部進行了調整。

由此可見，校長在用人上要堅持任人唯賢，善于發揮個人的長處，合理安排工作，做到知人善任。反之，如果中層隊伍“錯誤配置”，將會嚴重影響學校整個領導班子的工作效能，甚至會產生內耗，阻礙學校正常工作的開展。

三、傾力培養——教會人

（一）角色培養

1.奉獻意識

中層干部作為學校管理層的一員，其角色與普通教師相比，有很多不同之處。中層干部要有崇高的理想，能為教育事業心甘情愿地努力工作。中層干部需要比一般教師有更高的自我定位，有更強的責任意識和服務意識，甚至當學校工作需要時為了集體能“犧牲”小我。中層干部切不可覺得自己是學校的管理層成員，就產生享受多一些、付出少一些的錯誤心理。

2.責任意識

“在其位，謀其政?！睂W校中層干部是學校的核心力量，對自己分管的工作具有領導作用。工作中，不能校長推一推，才動一動，而應該積極主動地開展工作。每一位中層干部，都要以主人翁的姿態、強烈的事業心和高度的責任感，在本職范圍內積極主動地開展工作。如若不然，不僅會影響學校工作的進程與質量，還會降低教職員工對學校領導班子的信任度。

3.自律意識

孔子曰：己所不欲，勿施于人。中層干部作為學校領導班子的一員，其一言一行時時刻刻都處于教師的監督之中。所以必須做到率先垂范、以身作則。中層干部處理事務時，要堅持原則，秉公辦事。對親近者、擁護者不偏袒、不護短；對疏遠者不排斥、不冷落，對待與自己意見不一致的人也要寬厚大度，不能隨意指責，更不能以勢壓人。

4.服務意識

中層干部要明確自身的服務者角色，在管理工作中盡量不以單純發號施令的方式安排工作。在履行職責時，絕不能以領導者自居而凌駕于教師之上。在工作中應該盡可能地為教師考慮，為教師排憂解難，一切從方便教師的工作和學生的學習出發。只有認清自己的地位與作用，樂于奉獻，關心他人，才能在教職工中樹立起威信，更好地開展工作。

（二）能力培養

1.執行能力

美國著名管理學家保羅·托馬斯在《執行力》一書中有這樣的論述：“作為經理人，作為領導，我們缺乏的就是執行力。”同樣，我們的學校不缺少思想，不缺少制度，不缺少計劃，缺的就是執行力。

在學校日常工作中，每當校長在督導工作的進展情況時，一些中層干部往往會說：“這事我安排了，我跟誰誰交代過了……”中層干部是學校方針政策的執行者，而不是決策者，在遇到一些需要他人協助才能完成的工作時，除了分配任務，還應做好督促、檢查和落實工作，從始至終對這項工作負責。還有一些中層干部由于本身對學校一些決策的不認可，所以在接受任務后，以各種理由推諉，或者打折扣完成任務。這些都是中層干部執行力不夠的表現。作為中層干部，對學校的決策一定要不折不扣地完成，如果有不同意見，可以與校長及時溝通，但必須認真貫徹落實執行。只有這樣，學校的工作才能有效運行。

當然，對于中層干部在工作中遇到的阻力，校長應該為其排憂解難，使他們在工作中能夠執行，敢于執行。

2.組織能力

中層干部具有雙重身份，既是學校決策的執行者，又是分管工作的“當家人”。中層干部對本部門的工作負責具體組織貫徹落實，這是中層干部最重要的能力，需要依靠自己的工作團隊或者全體教師，是把可能變成現實、把藍圖變成業績的過程。這個過程要指揮得當、調控有力、激勵有方。

例如，教務主任在安排期末考試時，需要制訂好考試安排，要考慮到人的因素、物的因素等，考慮得越周到、越細致，出錯的可能就會越少。

中層干部只有通過展示自己的組織才能，讓領導放心，讓教師心服，才能建立自己的領導地位。

3.領悟能力

筆者曾見過這樣的一個教務主任，校長一個暗示，他就能明白需要自己干什么。這其實是當好中層干部的一種境界，不僅需要領導與中層的長期共事形成的默契，更需要中層干部的良好領悟能力。

學校的中層干部是學校決策的執行者，在具體的工作中要多看、多想、多問，要做到正確領會校長的決策意圖，才能準確把握做事的方向，保質保量地完成任務。

作為一名中層干部，要具備的能力還有許多，需要在工作中多學習、多思考、多積累、多總結，經過一定時間的鍛煉，一定會成為管理隊伍中的中堅力量。

（三）培養策略

1.建立愿景

“愿景”是指大家愿望的景象，能在人們心中產生一股令人深受感召的力量。學校的共同愿景對其組織成員將發揮導向作用、凝聚作用、激勵作用和規范作用。

校長要做共同愿景的倡導者、管理者和實踐者。校長要有教育理想、教育目標、教育實踐，要站在理想與現實的結合點上，設計適合自己學校校情的共同愿景。學校發展愿景的建立，能使學校中層干部有工作的方向與目標，能形成向心力和前進的動力，使他們在以校長為核心的管理團隊中發揮自己的積極作用，促進學?？沙掷m發展。

2.榜樣示范

榜樣的力量是無窮的。校長是中層干部模仿的對象，其一言一行對中層干部影響非常大。作為校長，必須充分認識到這一點。校長在辦學治校中要平等待人、民主施教、博愛育人；校長必須虛心、真誠地向同事們學習；校長要有胸懷，要有氣度，要有雅量，能夠包容青年中層干部在工作中的失誤，做到大事“清楚”些，小事“糊涂”些。

只有品行高尚的校長，才能凝聚人心，成為引領方向的靈魂。校長在工作中必須以身作則、率先垂范，只有這樣，才能以己正人，號召他人。

3.加強交流

由于有些中層干部剛剛走上中層崗位，對自己的崗位不可能一下子就了如指掌，所以非常需要校長的及時啟發和指點，從而減少中層干部工作的盲目性、隨意性。

案例：一次某校周一中午召開工作例會。輪到新上任的教務主任王某安排工作時，他首先傳達市局教務主任會議的精神。在傳達會議精神時，他把所有領導的發言重復了一遍，傳達完時，時間已經花去了近半個小時。接著他又用5分鐘安排了周工作。會議結束后，許多老師表達了不滿。后來，校長與王主任就傳達會議的技巧進行了交流。在校長的指點下，王主任以后開會時，學會了長話短說，重要的事情著重說，無關緊要的事情盡量不說，同事們逐漸改變了對他的看法。

對于新上任的中層干部，校長在布置工作時一定要任務明確，要求明確。要讓老中層干部與青年中層干部結對交流，要定期召開中層干部例會交流，讓他們在交流中學習到更多的工作經驗與方法。

4.搭建平臺

朱永新教授在《新教育之夢》一書中寫到：理想的校長應是一個能夠給教師創造輝煌的舞臺，善于讓每位教師走向成功的校長。作為校長，要善于給中層干部的成長創設時機，搭建平臺。讓中層干部通過自主學習、師徒結對、加壓培訓、外出學習等形式，使青年中層干部得到更快的成長，讓他們在工作中磨煉自己，為今后的工作打下堅實的基礎。

案例：某學校非常注重對青年中層干部的培養，已經形成了一套獨特的培養模式。例如，新老中層干部結對、每學期進行中層干部述職、舉行中層干部論壇、中層干部月考核、派往結對學校掛職鍛煉、定期上交工作隨筆等形式。幾年來，該校先后培養了2名學校校長、3名學校副校長，可謂成果豐碩。

5.放權加壓

許多教師擔任中層干部就是希望被認可，他們渴望展現自己的才華，能夠在工作中獨當一面。校長應在適當的范圍內給予中層干部決策權，這樣有利于他們提升獨立工作的能力，讓他們產生工作的滿足感。校長在制訂政策時，甚至要“有意”讓中層干部說一說自己的想法，在工作中放心、放手讓他們去做。只有相信他們，支持他們，引導他們，才有利于他們的成長。

校長要主動關心中層干部的生活、學習和工作，做他們的貼心人。對表現突出的中層干部，要適時予以表揚，才能產生“投之以桃，報之以李”“士為知己者死”的積極效應。作為校長，掌握表揚的藝術，學會合理、適度的表揚，能夠充分調動中層干部工作的主動性，從而達到事半功倍的效果。

在青年中層干部的培養過程中，校長要允許中層干部工作過程中出現失誤，校長可以就事論事、嚴而不怒地指出，而不是急風驟雨、毫無顧忌地批評。而對于那些確實不勝任崗位，不想干事、不能干事、不干實事的中層干部，學校應該完善中層干部“能下”的機制，做到能者上、庸者下。同時，要切實做好思想工作，并能利用好其專長，安排好適合的工作崗位，并在平時工作中多留心、多鼓勵，盡可能減少負面影響。

總之，校長不僅要選好中層干部，還要培養好中層干部，使他們有能力干好工作，使他們愿意干好工作，使他們能把工作干好。當一所學校有一個優秀的管理團隊時，這所學校必定教師樂教、學生樂學。事事有人做、人人有事做，學校的辦學質量才會不斷得到提升。

（責編 王鵬飛）