高空設(shè)計：預(yù)算+績效

文丨祝啟明博士 沃頓國際營銷機構(gòu)董事長

高空設(shè)計：預(yù)算+績效

文丨祝啟明博士 沃頓國際營銷機構(gòu)董事長

主持人語：

電商拉低了整體廠商利潤，以價制價成為終端自然而然或者無奈的選擇，陡增的營銷成本傳遞回企業(yè)，導(dǎo)致年初預(yù)算幾乎瞬間失靈。這樣的邏輯路線在很多企業(yè)都或多或少地存在著。而欲在制度設(shè)計層面突破，就需要使全員績效與全面預(yù)算相結(jié)合！

電商與費用失控

這個世界，除了馬云和醫(yī)院，普天下都在叫生意越來越難做！

市場的總體規(guī)模是有限的，此消彼長是行業(yè)基本的規(guī)律。電商的迅速崛起，轉(zhuǎn)眼搶占了原本屬于傳統(tǒng)營銷的市場份額，這突然的一記悶棍，讓傳統(tǒng)企業(yè)一下慌了手腳。

為了挽救不斷流失的客戶，各大終端賣場紛紛拿起武器反擊，以價制價成為傳統(tǒng)終端市場的首選。一直強勢的終端賣場顯然不可能也不會愿意承擔(dān)如此高額的讓利，陡增的營銷成本迅速傳遞到企業(yè)，各項營銷費用直接超標(biāo)，讓原本就過得非常艱難的企業(yè)本就很薄的利潤瞬間化為烏有。許多企業(yè)，營銷費用接近50%，依然頂不住如山倒般的營銷頹勢。

既然傳統(tǒng)營銷已走入末路，那我們也電子商務(wù)吧！可許多企業(yè)根本還沒有弄清楚是咋個一回事，巨額的推廣費用便已泥牛入海不見蹤影，有的企業(yè)電子商務(wù)的營銷費用甚至已占到銷售額的60%以上。然而，一段時間后老板們才發(fā)現(xiàn)，別人繁榮的電子商務(wù)卻始終和自己無關(guān)，繁榮之花也只在隔壁盛開！屋漏偏遭連夜雨，筋疲力盡，束手無策，已成為這段時間許多企業(yè)的真實寫照！

預(yù)算形同虛設(shè)，一切仿佛都已失控！

無數(shù)企業(yè)家陷入了深深的思考：為什么我的預(yù)算會失控？企業(yè)的預(yù)算，究竟該如何做？

預(yù)算的常見問題

預(yù)算是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法之一，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機的法寶。

大體講，一般企業(yè)的預(yù)算都存在以下普遍問題。

一、未深刻反省總結(jié)上年預(yù)算。很多公司特別是較大的公司，在啟動新一年預(yù)算時，由于思維定式和公司規(guī)定，只是簡單地照搬上年預(yù)算流程和預(yù)算模板，或者機械地執(zhí)行上級預(yù)算指導(dǎo)意見，很少有企業(yè)認真檢討并總結(jié)上年度的財務(wù)情況。

預(yù)算的主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)通常有兩種方式：一是挖掘公司內(nèi)部潛力（即節(jié)流），一是挖掘市場潛力（即開源）。但大多數(shù)企業(yè)在做預(yù)算的時候，都喜歡將重點放在開源上，對企業(yè)內(nèi)部挖潛不夠重視。甚至有的把預(yù)算看成是“控制支出”的工具，而不是“使企業(yè)的資源獲得最佳效益的一種方法”。

任何企業(yè)的經(jīng)營管理活動，最終都會通過財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來。例如：通過對人力資源成本的檢討和分析，我們可以總結(jié)出企業(yè)人均平均貢獻和費用成本，對人力資源部控制人力成本提供準確的決策參考；通過檢討營銷費用，我們可以精確分析出每一個客戶對公司的價值，區(qū)分哪些客戶是垃圾客戶，哪些客戶是貢獻最大的客戶，哪些費用花得冤枉，哪些費用貢獻很大，以便對客戶實現(xiàn)分級管理。

二、預(yù)算跟不上變化。由于預(yù)算往往從下半年就開始啟動，而諸多公司對來年的各項政策和調(diào)整要滯后于預(yù)算，所以，導(dǎo)致許多公司的預(yù)算根本就無法適應(yīng)公司的各項變化，如繼續(xù)按照預(yù)算指導(dǎo)全公司，勢必引起一系列的管理混亂，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。所以，企業(yè)預(yù)算必須請公司最高層事先參與，由公司高層管理者擔(dān)任預(yù)算管理委員會主席，因為他們掌握著公司戰(zhàn)略調(diào)整的最新信息，這樣，所有的預(yù)算工作在戰(zhàn)略調(diào)整醞釀的初期就能有所準備和預(yù)留。

三、未將預(yù)算與績效考評結(jié)合起來。這是許多公司的通病，只有預(yù)算，卻沒有預(yù)算檢討，更沒有將預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)和各部門員工的績效考評緊密結(jié)合。讓員工對管理目標(biāo)不明確，對預(yù)算是否達成不關(guān)心。你預(yù)算你的，我干我的，干得好和不好對工資都沒有影響，最終導(dǎo)致預(yù)算無法有效執(zhí)行。可以這樣講，任何不和績效考評結(jié)合的預(yù)算都將失敗。

不可忽視的全員績效考評

全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。某寵物食品公司營銷總監(jiān)王寧說：“預(yù)算就是把自己和企業(yè)逼上‘絕路’，然后再絕處逢生的游戲！”這句話非常精確地概括了預(yù)算的另一個作用，就是通過預(yù)算去調(diào)整企業(yè)的各項管理行為，將企業(yè)管理逼上“絕境”，追求管理的極致，通過績效考評等各種措施，進一步強化這些管理行為，使企業(yè)絕處逢生，走上興旺發(fā)達之路。

在績效考評上，必須明確哪些崗位對哪些預(yù)算負責(zé)任，必須明確每個指標(biāo)的完成程度對其薪酬的影響程度。

一、銷售會計。他不僅要完成相應(yīng)的財務(wù)工作，他的薪酬還要和營銷部的銷售費用控制掛鉤，而控制的依據(jù)就是公司的預(yù)算。

在許多企業(yè)，營銷經(jīng)理和公司負責(zé)營銷費用審批的領(lǐng)導(dǎo)（我們稱之為專業(yè)審批）在簽批費用時，由于出差等各種原因，雖然有預(yù)算指標(biāo)控制，但并不知道費用的具體使用進度和使用質(zhì)量。此時，財務(wù)部銷售會計的儀表盤作用就顯得非常關(guān)鍵。許多公司，在設(shè)計費用審批的環(huán)節(jié)中根本不重視銷售會計的作用，在審批表格里面，幾乎沒有銷售會計審批的環(huán)節(jié)，致使到了事后才發(fā)現(xiàn)費用使用已超標(biāo)或者是還有費用空間。通過這樣的方式，財務(wù)部就不僅僅是一個做賬的，還擔(dān)負起了隨時監(jiān)控營銷費用使用情況的責(zé)任，有利于營銷部合理使用費用。

二、成本會計。以往基本都是以做賬為主，在全面預(yù)算與全員薪酬績效考評下，他的薪酬應(yīng)該直接和公司內(nèi)部的各項成本完成情況掛鉤。這樣他就必須主動事先監(jiān)控原料成本、生產(chǎn)成本、人力成本等的變化，并及時提出預(yù)警，使之在預(yù)算范圍內(nèi)，否則就可能影響他的薪酬。

三、質(zhì)量技術(shù)部。質(zhì)量技術(shù)部人員不僅要完成部門內(nèi)的本職工作，還必須和生產(chǎn)部的生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)過程控制，原料部的采購質(zhì)量等掛鉤。通過這種方式，加強了公司各部門間的協(xié)作，同時也極大提升了各部門主動工作的意識，直接推動公司預(yù)算工作的開展，使企業(yè)真正進入科學(xué)化專業(yè)化管理的快車道。

全面預(yù)算與全員薪酬績效考評方法與以往考評方法的最大區(qū)別就在于一個是被動的事后諸葛亮，一個是主動的事前介入，但兩者的管理效果可謂天壤之別。全面預(yù)算與全員薪酬管理，說到底，就是要把預(yù)算的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和員工的薪酬掛鉤，把每一個員工（管理單元）真正變成企業(yè)的老板，使員工時時先于企業(yè)算賬，保證各項指標(biāo)絕對落實，將企業(yè)的被動管理變成員工積極參與的主動管理，使預(yù)算真正起到指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的作用，不流于形式。

許多企業(yè)都做了預(yù)算，但是，在與員工薪酬績效考評的掛鉤上，各種各樣的問題接連不斷，甚至使預(yù)算最終流于形式。幾乎所有的企業(yè)，預(yù)算方案都出自財務(wù)部，而薪酬績效方案出自人事部。人事部對預(yù)算的理解不夠和財務(wù)部對績效考評的理解不夠，使幾乎少有企業(yè)能將全面預(yù)算與績效考評完美結(jié)合。大量企業(yè)的績效考評，都僅僅立足于本部門，對跨部門的責(zé)任卻幾乎沒有相應(yīng)的科學(xué)考評指標(biāo)，使整個考評的系統(tǒng)性大受影響，最終的預(yù)算方案難以落地。所以，公司必須有既懂財務(wù)又懂績效考評的領(lǐng)導(dǎo)充分協(xié)調(diào)兩部門，使人事部將績效考評體系與財務(wù)部的預(yù)算完美結(jié)合，并將所有關(guān)鍵指標(biāo)按月層層分解到每一個基層管理單元，并通過對基層管理單元的輔導(dǎo)，使所有指標(biāo)變成真正可執(zhí)行的方案，讓一個宏大的目標(biāo)層層細化，完美落地。

筆者通過全面預(yù)算與全員績效考評相結(jié)合的方法，成功地將一家人事關(guān)系極其復(fù)雜、管理極其混亂、員工士氣極其低落、連續(xù)虧損多年的企業(yè)在一年之內(nèi)扭虧為盈，在第二年即進入高速健康發(fā)展的快車道。