我國資源型企業海外并購驅動因素思考

□文/李會云 劉學智

（天津財經大學珠江學院 天津）

一、引言

金融危機爆發后全球市場處于低迷，然而我國企業卻迎來了海外并購的高潮，特別是資源型企業在海外并購中占據了相當大的比重，海外并購已成為我國資源型企業實施“走出去”戰略的重要舉措。因而，在海外并購大浪潮的背景下，探討促使我國資源型企業選擇海外并購的因素具有現實意義。本文分析當前我國形勢，從外部和內部兩方面闡述驅動我國資源型企業海外并購的因素，并對資源型企業在做出海外并購決策時應注意的問題提出建議。

二、外部因素

外部環境的變化會促使企業的狀態發生變化。金融危機后我國資源型企業面臨的外部環境的變化催生了許多具有誘惑力的條件，進而推動了資源型企業實施海外并購的步伐。

（一）金融危機帶來海外并購良機。“這是最好的時代，也是最壞的時代”，全球性的金融危機雖然帶來了巨大的風險，但是同時也為資源型企業“走出去”孕育出了許多的有利機會。首先，受金融危機的影響，許多海外企業資產的嚴重貶值，國際市場中資源產品價格走低，以及海外企業資金周轉困難而難以持續經營等問題不斷產生，使得海外企業迫不得已出售部分資產以縮減規模。對于為了獲取資源性資產為主的我國企業來說，在這種價格下購買是投資的絕好機會；其次，危機的爆發使得全球市場的萎縮，為了挽救國內市場走出困境，緩解經濟的衰退，西方國家被迫放松投資政策，吸引海外投資。西方國家對外來者投資的監管和審查的放松，一定程度上減少了我國資源型企業海外并購的政治障礙和隱性成本。此外，危機以來也引發了人民幣持續升值，間接地降低了我國資源型企業海外并購的成本，增強了其并購能力。因此可以看出，金融危機為我國資源型企業進行海外并購提供了極好的機遇。

（二）國內資源的大量需求。我國雖然地大物博，但是人口眾多，消耗量大，資源匱乏一直都是制約我國經濟發展的主要障礙。近幾十年來，我國經濟快速增長主要是依靠高能源、高投資、高排放和高污染，這種經濟增長模式也直接帶動了我國石油、煤炭、鐵礦等資源類行業的高速發展。在短時間內我國仍需要依靠大規模的資源投入來維持經濟平穩快速地發展；另一方面，金融危機的爆發使得我國海外需求量急劇下降，對我國出口帶來嚴峻挑戰，使我國必須由外需主導型經濟轉變為內需主導型經濟，擴大內需必然引起國內對資源需求的不斷增加。因而，國內資源的短缺與市場需求的增長，產生了嚴重的資源供需缺口。為了尋求新源頭，資源型企業的目光必然會放置于海外市場。

（三）國內多方面的鼓勵。黨的十七大報告明確指出：“堅持對外開放的基本國策，把‘引進來’和‘走出去’更好地結合起來。”這預示著我國雙向開放向縱深發展。“走出去”戰略又稱為國際化經營戰略，是指我國企業充分利用國內外“兩個市場”、“兩種資源”，通過對外直接投資等形式積極參與國際競爭與合作，進而實現我國經濟可持續發展的現代化強國戰略。尤其在危機后，伴隨著我國資源型企業海外并購的浪潮，我國也在多方面給予了支持。

1、國家政策加強對資源型企業海外并購的支持。2008年中國銀監會發布的《商業銀行并購貸款風險管理指引》允許符合一定條件的商業銀行開展并購貸款業務。2009年商務部發布的《境外投資管理辦法》簡化了我國企業海外并購的審批手續，同時放寬了境外投資外匯資金的來源范圍。政策的制定為我國企業進行海外并購提供了更加寬松的宏觀環境。

2、充足的外匯儲備的支持。目前，我國是世界上外匯儲備量最大的國家，購買美國國債與進行流動性資產的投資都不足以消化這些外匯儲備，因此近年來政府積極地將部分外匯儲備用于海外并購。如：在2008年中鋁收購力拓、中冶收購巴基斯坦杜達的鉛鋅礦重要資源以及中鋼收購澳大利亞的MDWEST 等海外并購中，國家開發銀行在外匯資金方面都給予了很大的支持。這在很大程度上緩解了資源型企業在并購融資方面的壓力，降低了其海外并購的資金支付風險。

3、國資委的鼓勵態度。2003年成立的國有資產管理委員會在大型國有企業海外并購的動力機制方面發揮了關鍵作用。國資委要求國有企業將發展培養成為能與世界一流企業實力相當的企業為目標，并鼓勵企業進行海外并購，擴張規模，形成具有競爭力的跨國企業集團。近日，國資委官員表示，由于發達國家正面臨著經濟困難，中國企業通過海外并購取得技術，此次機遇“千載難逢”。國資委大力支持的態度，在一定程度上鼓舞了我國企業不斷變強大和“走出去”的信念。

三、內部因素

資源基礎論認為，企業并不是外部力量被動的俘虜，僅僅擁有有限的自由，而是有能力主動控制與改變他們的環境。企業是以他們的資源與能力為基礎進行競爭的，因而內部因素產生的矛盾，是驅動我國資源型企業跨國并購的主要動力。

（一）壯大自身，謀求持續發展。劉建、李莉、關宇航（2011）定義資源型企業為通過對自然資源的占有，以自然資源開發為主，輔以后續加工，盡可能利用區域內存在的自然條件，依靠資源的消耗實現成長的企業，因而充足的資源是確保資源型企業持續發展的首要條件。為了獲得及時的資源以滿足所需維持自身可持續發展，資源型企業會不斷拓展視野，尋求新的能源資源，確保原料供應的穩定。此外，當企業的能力與他們所期望達到的競爭目標存在差距，并遇到發展瓶頸時，可以通過海外并購來彌補這個差距。一方面可以增強企業自身的核心競爭，而且可以提高企業的經營質量，同時推動國內產業結構調整和升級；另一方面并購大大節省了企業成長的時間成本，加快企業的規模擴張步伐。海外并購已成為我國資源型企業實現快速發展的捷徑。

（二）規避風險，增強話語權。目前，我國資源型企業獲取資源產品主要是通過從國際資源市場進口，而通過在國外直接投資開發能源資源并且擁有資源銷售控制權的少之又少，這一現狀給我國企業在保障安全穩定的資源供應方面帶來了極大的風險。與此同時，國際資源市場中已形成“賣方特征”，代表著西方發達國家利益的跨國壟斷企業掌控著大量能源資源的定價權。西方發達國家長期不僅操縱了國際資源產品市場，更在一定程度上控制著資源運輸的重要航道。面對中國的快速崛起，他們抬高產品價格，并想方設法制約我國資源的來源渠道。因而我國企業在國際資源市場中處于弱勢地位并缺乏話語權。為了規避價格波動風險，增強話語權，爭取資源產業鏈中的主導地位，我國資源型企業就必須破除阻力，通過海外并購來實現快速增長，成為跨國企業集團，在國際中爭占一席之地，建立自己穩定的資源基地。

四、建議

外部環境創造的便利條件，企業本身不斷尋求變得更強大的欲望，都驅使我國資源型企業進行海外并購。但是海外并購交易的完成只是第一步，后續的管理整合是更加艱辛漫長的道路，因而衡量海外并購是否成功，有待于時間的檢驗，它取決于并購數年后企業是否實現增值，整體盈利能力是否增強。企業海外并購的失敗，不僅會使企業損失金錢、時間和精力，還會造成企業績效下降，后續發展減緩。因此，本文針對企業在確定海外并購決策之前應注意的問題，提出建議以確保海外并購的成功。

（一）保持謹慎性，樹立正確的并購動機。首先，資源型企業在并購前需要保持謹慎性。由于在海外并購時，我國企業可能會遭遇到政治風險、法律風險、價格風險、融資風險、反并購風險和整合風險，以及來自外部的其他阻力，因此企業采取行動前要保持謹慎，認真思考自身所具備的能力水平，明確是否有能力完成海外并購，是否有能力成功整合并購后的企業；其次，樹立正確的并購動機。只有在正確的戰略動機指引下，并購才會具有更強的主動性與目的性，從而減少非理性因素的影響。然而，目前我國資源型企業海外并購的動機并不是純粹的從經濟效益角度出發，夾雜著濃厚的政府行為色彩，并且存在盲目加入海外并購熱潮的短視行為，這也導致了我國資源型企業海外并購敗多勝少。因此，資源型企業決策前一定要樹立正確的并購動機，明確分析海外并購決策是否真正符合自身的戰略需要，是否有利于企業長期的發展。

（二）全面考慮目標企業的選擇。只有確定正確的目標企業并購才有可能成功，所以需要從多方面分析目標企業選擇的利弊。首先，我國資源型企業的主要目標是為獲取更多資源，保障企業穩定的資源供應，因而目標企業的選擇一定要符合企業自身的發展戰略和規劃，并且選擇的目標企業應擁有與企業自身互補的資源和能力，進而能夠在管理、技術、營銷等方面完善自己的不足，這樣才能保證以后為企業帶來協同效應；其次，由于我國在海外并購中經驗不足，因而資源型企業在選擇目標企業時，盡量保持在自己較熟知的業務范圍內。比如，對于堅持專業化發展道路的企業應盡可能選擇經營同種業務的企業；對于堅持多樣化，延伸產業鏈的企業，應選擇上游或下游的目標企業。此外，為了確保并購更加穩定地進行，我國資源型企業在選擇海外并購的過程中，盡量多的收集信息，進行全面的風險、收益等相關方面的評估，選擇相對條件較優越的并購目標區域。

（三）增加經驗，借助專業團隊。中國資源型企業海外并購起步較晚，并購經驗不足，是導致并購受挫的另外一個重要原因。一方面企業缺乏經驗必然會增加并購過程中的風險，因此企業可以將部分經歷放置于國內能源資源的并購和整合上，增加經驗為以后的海外資源類并購奠定堅實的基礎；另一方面企業可以借助專業的智囊團，為實施海外并購進行評估，并進行科學長遠的規劃。首先，并購時機的選擇。并購時機選擇的好，將會以較低的成本給企業帶來較大的經濟效益，否則將會使企業付出高昂的代價。并購時機的正確把握需要決策者綜合考慮企業的實際情況和其所處的經濟環境，以及并購對象的經營狀況等因素。借助具備專業素質的人員，幫助企業更好地把握并購時機；其次，并購前同東道國政府與民眾的溝通。由于我國海外并購資源型企業中，國有企業所占比重最大，其政治背景很容易受到東道國政府和民眾的質疑，他們會擔憂中國政府是最終的操盤者，目的是控制全球的戰略性資源。因此，資源型企業通過借助智囊團，在并購前制定一套有效的溝通方案，進而得到相關政府的支持，盡量緩和對方的抵觸情緒，并通過建立雙贏的關系，使并購企業積極參與到并購活動中。

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