大眾VS菲亞特超級跑車終極宿敵

　　超級跑車高投入、高風險、高收益的財務特點，注定了這是一個受眾生膜拜卻如履薄冰的高危圈子。菲亞特旗下的法拉利，大眾擁有的蘭博基尼、布加迪等品牌，都曾陷入財政困境。大眾因車而異的定位方式，為其復出找到了可行的盈利路徑，銷量有了長足進步的蘭博基尼，正在成長為法拉利的有效挑戰者；布加迪有望在2010年摘掉虧損的帽子；對保時捷的合并，則幫助大眾穩步推行在超級跑車領域中的多品牌戰略。而通過幫助法拉利更柔性地塑造品牌軟實力，菲亞特成功將法拉利的品牌價值轉化為財報上數億歐元的穩定盈利。
　　兩大集團的終極PK之外，年產量數十輛的小品牌想要迎頭趕上，技術之外，更需關注商業運作。環保潮流興起，唯動力是尊的超級跑車也開始關注節能減碳，格局重構值得期待。
　　
　　超級跑車是什么？顛覆傳統的至酷造型，流淌著高科技因子的車內界面，源源不斷的動力，無與倫比的加速度，還是呼嘯而過驚鴻一瞥的身影？正如一千個人心中有一千幅超跑白描，即使汽車業內人士對超級跑車的界定也無統一口徑。
　　從20世紀50年代supercar的概念問世至今，該如何定義超級跑車就眾說紛紜。技術派認為，從硬件指標來劃分，超級跑車至少應滿足馬力/重量比低于4公斤，德國紐柏林賽道單圈 8分鐘以內，且能在無限速高速公路上以 300公里/小時行駛的條件。抽象派則認為，是諸如邁凱輪F1（Mclaren F1）、法拉利恩佐（Ferrari Enzo）、保時捷Carrera GT、布加迪威龍（Bugatti Veyron）、柯尼希塞爾（Koenigsegg）這些頂級跑車的出現，不斷刷新了超跑的概念，超跑不在于一車一時，而代表了一種挑戰極限的精神（表1）。
　　事實上，幾乎每一個超級跑車品牌，都來自于恩佐·法拉利那樣癡戀速度的開創者的姓氏。超跑品牌在成立早期，也多以獨立車廠的形式運作（附文一）。然而，作為少數人的玩具，超級跑車高投入、高風險、高收益的財務特點，注定了這是一個受眾生膜拜卻如履薄冰的高危圈子，其中的大多數廠商容易陷入財政困境，繼而面臨破產或被收購的命運。幾乎每個叱咤一時的超跑品牌背后，都有輾轉于多個控制人的曲折歷史。如今，無論憑借F1賽事上的巨大成功享譽車壇的“紅魔”法拉利，還是它的挑戰者蘭博基尼，都已進入不同的汽車集團。對于這些集團而言，處于汽車業金字塔頂端的超級跑車，盡管在盈利上未必能有顯著的貢獻，卻是規劃品牌戰略、提高整體形象時的重要爭奪對象。尤其是德國大眾與意大利菲亞特，旗下都不止一個超跑品牌（表2）。
　　德國大眾1998年收購了布加迪，同年又通過子公司奧迪收購了蘭博基尼（表3）；此外，其旗下的賓利、奧迪車廠也有部分車型可進入超跑陣營，如賓利的歐陸GT、奧迪的低碳明星R8 e-Tron。2009年，大眾在超跑界再下一城，將盈利性能良好的保時捷收歸麾下，進一步奠定了兵團作戰的優勢。
　　另一大汽車集團菲亞特，同樣借由收購打造了強大的跑車陣容。早在1969年，在與福特的競爭中，菲亞特集團因深悉恩佐·法拉利心意，答應其保留對法拉利賽車部門的控制權而收購了法拉利50%的股權，經過數十載逐步增持，目前共持有法拉利90%的股權；1986年，菲亞特買下了因快速擴張而陷入困境的阿爾法·羅密歐（A lfa R em eo）；目前與法拉利共用銷售渠道的姊妹品牌瑪莎拉蒂，則于1993年被菲亞特納入麾下。
　　對于獨立品牌而言，有兼具資金、技術、渠道等優勢的大集團作背景，無疑有助其實現成長愿景，但是，如何在集團框架內保持既有的風格與品牌價值，同樣值得收購雙方考量。對于收購集團而言，盡管在集團內部享有超然地位，超級跑車并不能因為大牌就不賺錢。如何將高速度轉化為高利潤，或通過研發投入為集團內部提供技術支持，各汽車集團對不同品牌也實行了不同的策略。
　　
　　大眾路線：
　　多品牌戰略下獨立、合作、不內耗
　　無論從哪個角度看，擁有十大子品牌的德國大眾汽車集團都是龐然大物。2009年，其總體銷售收入為1052億歐元，同比下降7.6%；稅后利潤總額為9.11億歐元。分品牌看，奧迪貢獻了最高的營業利潤16.04億歐元，大眾乘用車、斯柯達、大眾商用、斯堪尼亞分別創造了5.61億、2.03億、3.13億、2.36億歐元的盈利，而西亞特、賓利則各自虧損3.39億、1.94億歐元。其中，蘭博基尼的業績體現在奧迪的數據中，布加迪的利潤則未單列。保時捷的經營業績尚未并入大眾的合并年報中。
　　經歷金融危機洗劫之后，大眾集團這一年的銷量增長了0.6%，達到630萬輛，而同期全球汽車銷量下滑了6%以上。這主要受益于強勁增長的中國市場，2009年大眾在中國向顧客交付了140萬輛新車，同比增幅超過35%。如果不包括中國，集團的汽車銷量下降了6.1%。
　　不難看出，多品牌戰略與提前謀局新興市場，是近年大眾集團業績平穩的兩大核心戰略。在超級跑車市場，其運作基于同樣的思路。在多品牌戰略下，大眾尊重各品牌的文化沉淀、技術路線和品牌價值，結合其歷史及目標市場，給予了不同的清晰定位，從而避免了產品線的內耗；同時利用集團實力，在資金、技術、營銷渠道等方面給予支持，更使曾經陷入困境的超級跑車品牌重振雄風，并未泯然大眾。其這一文化上彼此獨立、技術上相互融合的整合原則，無疑值得對外收購的國內車企借鑒。
　　
　　布加迪 :
　　不惜工本打造最快跑車
　　布加迪原為法國品牌，曾在1991年推出過紅極一時的EB110版，但因經營不善于1995年宣告破產，此時，其生產線上甚至留有12輛未裝配完工的汽車。在1998年接手后，大眾給布加迪設計了明確的定位—以1000馬力、400公里/小時的絕對領先水平為目標，打造世界上最快的跑車。十大子品牌中，布加迪可謂承載了體現大眾高端技術、品質和能力的標桿功能。
　　大眾打造布加迪的威名，和娛樂公司包裝偶像的手法如出一轍：首先不惜砸下重金讓其勤練內功，期間進行雪藏式處理，僅維持適度的曝光率；吊足觀眾胃口后，以全新形象震撼登場，一炮走紅。因此，大眾并不急于讓布加迪復出，易主后的近十年里，布加迪僅推出了數款概念車，不時在車展上走走秀，以在跑車圈子維持一定的曝光度。同時，借助大眾雄厚的資金實力，布加迪雇用大量工程師夜以繼日為實現既定目標而克服各種技術難題。2006年，布加迪威龍（Veyron）16.4概念版橫空出世，成功兌現了當初的承諾。這款16.4型跑車裝有16缸發動機，功率足有1001馬力，被譽為“陸地上的飛機”。
　　不過，可能由于成本過高，大眾在年報中鮮少提及為打造最快跑車付出了多大代價。根據汽車雜志《Top Gear》的推算，研發預算加上制造成本，最初每輛Veyron的成本高達500萬英鎊，而同期每輛售價為87萬英鎊。盡管售價已是令人咋舌，但每賣出一輛Bugatti，大眾就將承受400多萬英鎊的巨額損失。當然，隨著產量的增加，以及后續其他限量款的推出，攤到每輛車上的成本應有所下降。來自維基的數據顯示，布加迪2005-2008年間分別售出5、44、83、172輛，每年增長100%左右。2009年3月，布加迪又發布了首次量產的16.4型雙座敞篷車，盡管因配備了“雨傘式軟頂”，時速受到影響，最高仍可達360公里/小時。這款全球僅150輛的限量版跑車，在德國市場的售價高達170萬歐元，盡管此時金融危機還積重難返，但發布當月就創下了50輛的銷售佳績。
　　
　　從公開資料看，布加迪目前應該走出了虧損泥淖，逐步進入盈利軌道。在2007年接受德國一家汽車雜志訪問時，曾任職于邁凱輪并一手打造出EB16.4Veyron的布加迪原總裁托馬斯·賓舍（Thomas Bscher）坦承，威龍的推出僅是對極速的一種投資，大眾并未指靠這款車型盈利，利潤將來自后續車型（新款標準型或是4門雙座型車）。新的車型可能會通過使用大眾或賓利的組件、配置大眾的引擎等手段來降低成本，如果這樣一款新車可以于2008年面世并量化生產，那么次年就將實現盈利。
　　盡管他還未來得及證實這一盈利時點就被調離職位，但在他之后接掌布加迪的潘夫根博士（Franz-Josef Paefgen）在3年后的另一場采訪中解開了這個疑惑。他宣布，布加迪扭虧為盈的歷史性突破時點就在2010年。盡管此時距離大眾收購布加迪已有12年之久，但是經歷十年磨一劍的艱辛之后，在技術上積累了相當優勢、同時憑借威龍16.4的盛名所奠定的江湖地位（幾乎每個最快榜單上都有這款車），布加迪已經走上比較穩定的發展道路。潘夫根博士當時表示，布加迪威龍的總產量將控制在300輛，其中230輛已經交付，因此可以肯定將在2011-2012年推出新車型，車型總體變動不大，確保延續其動力十足及加速王的品牌特征，但是在全球綠色潮流的影響下，很可能會安裝一個胃口稍小的發動機。目前，新款概念車galibier已經發布。
　　大眾對布加迪的支持，同樣體現在營銷渠道上。因為布加迪采取限量發售的饑餓式營銷，且采取交付定金后生產的方式，并不適合普通的4S店銷售，超跑中自設營銷網絡的除開法拉利這樣的巨擘之外，更多是依靠在F1、勒芒賽等賽事中積累名氣和口碑，而無財力搭建全球化的網絡。布加迪則直接獨家使用了大眾旗下超級豪華車品牌賓利的全球經銷商渠道，就客戶群體而言，賓利和布加迪既有部分交叉輻射，又不存在直接的競爭關系。借助于賓利分布在全球的40家經銷商渠道，無形中節約了巨大的營銷成本，也給了布加迪同款車型生產300輛的信心。
　　
　　挑戰者蘭博基尼 :
　　受益奧迪的多角度支持
　　目前發展勢頭良好的蘭博基尼，由大眾全資子公司奧迪股份有限公司自行收購。大眾在1996年完成對奧迪的收購，而奧迪則于1998年收購了蘭博基尼。
　　不同于布加迪的任務是與速度極限PK，蘭博基尼的目標瞄準了早就如日中天的法拉利。從宣傳定調到營銷追趕，它無不以法拉利挑戰者的姿態出現。坊間流傳的兩個版本也表明，蘭博基尼的創始人費魯齊歐·蘭博基尼（Ferruccio Lamborghini）正是在恩佐·法拉利的刺激下，變賣了心愛的4輛法拉利跑車作為啟動資金，由拖拉機領域進軍超級跑車領域，決心造出比法拉利更快、更強、更注重用戶體驗的跑車。至今，蘭博基尼這頭“犟牛”仍被點評為“氣勢洶洶，野性弩張的美震撼人心”，也因此備受年輕新富的青睞。
　　蘭博基尼進入大眾的初期表現平平，技術上的局部優勢并未轉化為性能上的整體勝出，量能也未能爆發，年銷售量約為250臺，而同期法拉利的年交付量則在4000臺左右。不過背倚大眾集團，特別是得益于奧迪在關鍵技術如燃油直噴技術上的分享，蘭博基尼的綜合性能得到了進一步改善。其進入奧迪前后的車型對比可以明顯地揭示這點：蘭博基尼1990-1998年的主打產品Diablo創下了900輛的銷售佳績，卻受到離合器不易操縱、高速時轉向困難的弊病困擾；而在奧迪收購之后于2003年發布的“小蠻牛”Gallardo，全鋁合金車身重1430公斤、中置5.0升V10缸發動機，可以爆發出500馬力的功率和510牛米扭矩，發動機1500轉/分鐘，扭矩可達到峰值的80%，幾乎在任何轉速下都具有極易操控的動力性能。作為蘭博基尼的主打暢銷車型，該車在推出數年后銷售依然強勁，2007、2008年分別銷售了1793、1844輛，并帶動了蘭博基尼的整體銷量大幅增長（圖1）。盡管同期法拉利的銷量也穩步增長，但二者交付量的差距明顯縮小，二者的銷量比從1999年的7%增長至2008年的37.6%（圖2）。蘭博基尼的定價甚至略高于法拉利。在中國市場，Gallardo LP 560的售價約為400多萬元，比法拉利的F430要貴上近100萬元。
　　更深刻的變革不只在于技術性能上的改進。蘭博基尼此前更像那些埋頭于車間技術創新的實驗性跑車制造商，對商業運作關注度不夠，而進入奧迪之后，通過一系列的產品研發、技術革新、公司管理整頓、營銷網絡搭建等，這個超級跑車品牌才煥然新生，逐漸成長為一個能夠盈利的超跑品牌。在研發費用高昂、動輒陷入破產的超級跑車圈子中，有成熟的市場份額及持續盈利，才是與法拉利抗衡的重要基礎。
　　目前，蘭博基尼最輝煌的一年戰績出現在2008年，當年其銷售收入為4.04億歐元，獲利則達6000萬歐元，相比2007年提高27%。而銷量刷新了2007年的2406輛，達到了2430輛的新紀錄。也就是說，蘭博基尼在2008年在每輛出售的跑車上平均獲利2.47萬歐元，這是件非常不容易的事情。蘭博基尼的銷量上升，同樣來自中東和中國市場的貢獻，而原主要市場美國的銷量則下跌了20%，從2007年的930輛降到741輛。
　　從品牌文化建設看，奧迪一方面強化蘭博基尼的意大利血統，突出其更高端尊貴的形象，奧迪全線車型都刻意將功率調低到蘭博基尼之下；另一方面，也要求蘭博基尼與時俱進，對商業環境和顧客需求的變化保持良好的感知度。在奧迪的年報中，蘭博基尼Gallado及Murcielago各款車型的100公里油耗量、CO2排放量等指標均有詳細的列舉，這也暗示奧迪并未因蘭博基尼屬于超級跑車范疇，就在環境等社會責任上網開一面。從這個角度，奧迪應該是有意識將蘭博基尼打造為最環保的超級跑車，為未來占領一定的制高點（附文二）。反觀其他超級跑車，相關數據并未受到如此重視。
　　不過，盡管蘭博基尼上行勢頭喜人，但品牌的認可度與成熟度仍有待提高。在金融危機洗禮后的2009年，由于北美和歐洲的訂單繼續遞減，蘭博基尼共售出1515輛汽車，銷量回到了2004年的水平，同比大幅下滑37.8%，顯示其風險承受能力明顯偏弱；而法拉利銷量只是從2008年的6587輛下降到2009年的6250輛，微跌5%。盈利上的大幅倒退也佐證了要撼動法拉利的老大地位，蘭博基尼根基尚淺。2009年，受市場銷量大幅下滑加上弱美元的不利影響，蘭博基尼從2008年的盈利6000萬歐元到稅前虧損4760萬美元；而法拉利依然獲得了2.45億歐元的盈利，可謂波瀾不驚（圖3）。
　　
　　收購保時捷 : 大眾再下一城
　　在超級跑車廠商中，保時捷曾經是最擅長盈利的獨立廠家（圖4）。2009年1月，保時捷一紙公告震驚全球，宣布增持大眾股份至51%，并計劃再增至75%。這個蛇吞象式的收購計劃，令彼時的保時捷耗資230億歐元，并為了籌集足夠的收購資金欠下債權銀行近100億歐元債務。在這之前，保時捷和大眾關系之錯綜復雜已是難以一言述之。
　　保時捷的創始人費迪南德·保時捷（Ferdinand·Porsche）曾在上世紀30年代中葉為大眾設計過風靡全球的甲殼蟲轎車的先行車。保時捷2006/2007財年所獲的42億歐元盈利中，大部分來自與大眾的股權互換及持有大眾股份的分紅。此外，兩者在零部件上生產也存在相當比例的合作關系。保時捷意欲吞并大眾，在民調驚呼的同時，引來地方政府干預，還推升了大眾股價飆升，并直接導致德國第五大富豪阿道夫·默克勒（Adolf Merckle），因之前大舉賣空大眾股票破產而臥軌自殺。不利的導火索被點燃，輿論翻轉，經濟危機也在這個時點不期而至，加上保時捷大舉籌資財力瀕危，這段夾雜著車壇世家、豪門、地方政治力量制衡、金融危機、大鱷坍塌等關鍵詞的合并案，最終實現了驚天逆轉，演變成大眾分階段收購保時捷。2009年12月，大眾持有保時捷49.9%的股權，而2010年12月1日來自德國的最新報道則顯示，保時捷和大眾汽車公司將通過交售股票的形式加快合并進程。
　　
　　保時捷的定位為高級跑車、越野車，其產品線較布加迪、蘭博基尼的設置更立體（表4）。其相對多元的車型架構，既避免了單一車型失敗可能引發的財務風險，方便及時調整生產計劃，也可以投石問路，暢銷車型多推不同檔次配置，充分調動消費者的積極性。僅在2009/2010財年，保時捷就推出了911 Turbo、911 Turbo S兩個新型號，在八油缸的Gran Turismo Panamera有銷售業績支撐后，又推出了6油缸配置款。其近年來最受歡迎的車型是卡宴系列，在中國尤其如此，保時捷的中國買家中，約80%的人購買卡宴，20%的人購買跑車；而在其他市場，卡宴與非卡宴的買家約各占一半。
　　對保時捷的合并，不僅將極大增強大眾在超級跑車領域的競爭力，還會使之成為一個容納更多強勢品牌的汽車集團。大眾總裁溫特恩預計，大眾將在2018年超越豐田成為全球最大的汽車制造商。
　　
　　菲亞特：
　　從單一引擎走向三輪驅動
　　人類對賽車的夢想，最早萌生于充滿想象力和創造力的意大利大地。純正的意大利DNA，往往是超級跑車的標志性符號之一。源于賽車的意大利車商菲亞特，自然對超級跑車情有獨鐘，在它名下，有著行業內當仁不讓的王者—法拉利。
　　
　　領漲抗跌法拉利
　　在法拉利及菲亞特年報披露的銷量數據中，有兩點令人印象深刻。其一，2000-2003年，法拉利的全球交付量穩定在4200輛左右，在2004年則交付了4975輛，此后在經濟向好的大環境下迎來了一路增長，至2008年售出6587輛，幾乎是1999年銷量的兩倍；在2004-2008年間，其營業收入每年約有10%以上的增長。
　　其二，在風雨飄搖的2009年，全球豪華跑車市場急遽萎縮，平均高達35%的市場被危機吞噬，而法拉利依然向全球車主交付了6250輛新車，銷量僅僅減少了5%。這場危機反而進一步鞏固了法拉利在跑車市場的領導地位，其市場份額全球范圍內平均增長10%。2009年底，其綜合營業收入為17.78億歐元，營業利潤為2.45億歐元，銷售利潤率（ROS）為13.8%（圖5）。
　　法拉利在超跑世界領漲抗跌、超然于周期波動之外的內在原因，一是F1賽事中的累累戰功直接成了法拉利街道版跑車的最好廣告。自1950年F1創辦以來，法拉利是唯一參加過該項賽事全部比賽的車隊，以法拉利為坐標可以串聯起整個F1歷史：與德國銀箭車隊對抗的上世紀50年代；與蓮花共舞的60年代；桀驁不馴的車手勞達與銳氣逼人的維倫紐夫綻放在激情四射的70年代；法拉利、邁凱輪、威廉姆斯群雄逐鹿的80年代；舒馬赫、布朗、托德奠定了法拉利三叉戟的90年代；從舒馬赫到萊科寧到阿隆索，三代天王更迭的21世紀????從1950賽季到2009賽季，法拉利贏得了16次車隊總冠軍、15次車手總冠軍。這期間，法拉利堅持為自己的賽車隊生產所有部件，包括底盤、發動機、變速箱和懸掛。在賽車場上積累的豐富經驗，以及賽車技術創新上的適時引進，為車間內量化生產的跑車性能奠定了基礎。即使在被菲亞特集團收購之后，法拉利仍然保持了對賽車部門獨立的控制力。
　　其次，為了不斷更新產品組合，保持技術競爭優勢，法拉利一直堅持對研發進行高投入。 2009年，在豪華跑車市場整體萎靡不振的同時，法拉利逆勢而動，研發投入達到創紀錄的3.29億歐元，占其當年營業收入的18.5%。該項投入甚至并沒有借助菲亞特集團的財力，而是由法拉利自籌資金，并且沒有影響自身在年末的凈現金流入。
　　與菲亞特集團旗下另一高端品牌瑪莎拉蒂比較，二者銷量接近，瑪莎拉蒂2008、2009年的銷量分別為8759、4489輛，平均6624輛；法拉利為6452、6193輛，平均6322輛，但法拉利的研發投入是瑪莎拉蒂的4-5倍，雇員人數也接近4倍于瑪莎拉蒂，法拉利對研發投入的重視可見一斑（表5）。
　　高投入所搭建的產品線，既給法拉利原有車主帶來新鮮感及更多選擇，也利于開拓新客戶，從而給法拉利帶來增長較為穩定的收入模式。其2009年底開始交付的458Italia，就卡位于之前發布的法拉利599 GTB Fiorano與F430之間，迅速成為各類榜單新寵。458Italia擁有570馬力，從靜止加速到100km/h只需不到3.4秒，最高車速達325 km/h以上，其價位遠低于法拉利的史上最強版599，但性能及技術上卻高于F430，價位也相對“適中”，在中國市場起售價為388萬元。
　　法拉利的官方資料中也披露，其首款硬頂敞篷GT跑車California的買家中，有60%是新客戶。這一點正在被老對手蘭博基尼所借鑒，盡管2009年蘭博基尼出現虧損，但其總裁仍表示不會降低研發投入，并將每年都推出新的車型，為顧客帶來更多選擇空間。
　　在中國市場，法拉利于10個城市擁有11處經銷點，高出蘭博基尼的6個，此外還設有車主駕駛課程培訓、24小時道路援助、車主嘉年華等品牌活動。這些服務無疑夯實了法拉利在技術之外的“軟實力”，讓車迷們更自覺地出手。法拉利中國傳媒部傳媒總監溫立元曾透露：“在同類奢侈級別的汽車品牌中，我們在全球占15-20%的市場份額，但在中國，我們的市場份額占到了60%。”
　　菲亞特集團對法拉利的提升，在于更加深入全面地挖掘了法拉利的品牌價值，更充分地將法拉利這個名字所蘊含的影響力變現。菲亞特幫助其合理改進工業流程，將F1賽事上的勝利變成量產跑車的熱銷；拓展衍生銷售服務，將車迷的歡呼和旌旗轉化成財務報表上的現金流。日前菲亞特CEO馬爾喬內（Sergio Marchionne）表示，可能在未來12-18個月將法拉利單獨上市。
　　
　　瑪莎拉蒂與阿爾法·羅密歐
　　盈利有待改善
　　與法拉利的相對獨立相比，三叉戟標志的瑪莎拉蒂在菲亞特的架構中幾經調整。1993年，菲亞特汽車公司購入了瑪莎拉蒂，并在1997年7月1日將其50%的股份移交法拉利公司。1999年，法拉利獲得了瑪莎拉蒂100%的所有權，這兩個品牌往往共店銷售。在法拉利對其營銷網絡、工廠設施進行徹底的改造和革新之后，瑪莎拉蒂的銷量由1998年的666輛上升到2004年的4800輛。為使它們發揮工業和商業整合的優勢，2005年初，瑪莎拉蒂的所有權又由法拉利轉移到菲亞特。2007年，瑪莎拉蒂首度扭虧為盈，并在隨后兩年都實現了盈利。不過，盡管其與法拉利銷量相近，但無論營收還是利潤都與法拉利相去甚遠。
　　阿爾法·羅密歐同樣與法拉利頗有淵源。1937年，阿爾法·羅密歐公司曾買下法拉利車隊80%的股份，并因其在各種比賽大出風頭而獲益。1986年菲亞特將其收購后，于次年將其與藍旗亞合并，組建阿爾法－藍旗亞公司（A lfa Lancia S.p.A）。不過，在菲亞特旗下，阿爾法·羅密歐的盈利仍未有顯著改善，據估計，菲亞特每年因為阿爾法羅密歐損失3億歐元。據報道，菲亞特公司認為阿爾法·羅密歐的盈利點在30萬輛銷量，而2010年前幾個月，該品牌的銷售量僅為8萬輛。不過，2010年中，在大眾欲收購阿爾法·羅密歐品牌的消息傳出后，馬爾喬內明確表示不會考慮出售。他希望在2013年將阿爾法·羅密歐的銷量提升至30萬輛。如何提升這兩大品牌的價值，菲亞特仍需努力。
　　有趣的是，各大汽車集團中，似乎歐洲車企更熱衷于外購超級跑車品牌，豐田僅曾擁有蓮花少數股權（日本曾于1988年限制量產車功率不得超過280馬力，直至2004年才廢除這一禁令）；福特等美國公司也淺嘗輒止，已將阿斯頓·馬丁等品牌脫手；而戴姆勒集團目前持有邁凱輪集團40%的股份，但即將出售。大眾與菲亞特更深耕這一市場，構建了自己的超跑品牌組合。或許正是汽車業競爭的激烈與傳統的積淀，才使歐洲車企走向抱團取暖。隨著旗下品牌的培育期結束，未來二者之間的終極PK令人關注。而中國新富對豪華車的欲望，則可望為它們擴張市場、提升盈利帶來新的希望。
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