經濟增加值原理與運用

□文/徐夢潔

（銅陵學院 安徽·銅陵）

一、EVA經濟增加值概述

在現代公司制企業中，投資者并不直接參與具體經營管理而是委托職業經理人去經營。兩者之間形成的這種代理關系必然導致一個代理成本的問題。股東和經營者的目標可能并不一致，要使股東實現自己的目標，解決代理成本的問題，就必須設法誘導經營者能夠始終代表股東利益，站在股東的利益上去思考問題，并對股東利益負責，因此現代公司制企業的進一步發展，客觀上就要求企業應當探索和實踐新的員工機制和業績度量模式。20 世紀70年代以來，聰明的股東開始放棄那些嚴厲的、強硬的監督措施，并逐漸通過增加工資、改善福利和實行員工持股制度等一些積極的途徑來激勵員工的工作熱情。EVA作為一種先進的激勵理論，便有了其在企業管理中應用的需求。現代企業的激勵機制還必須是一種隨時間而延續的激勵機制。因為企業的發展是不斷延續的，年薪、獎金、月工資等方式都是一個靜態的存量激勵，不能將企業的收益風險同經營者的收益風險緊密結合起來，激勵機制需要使用一種延滯的獎金指標，而EVA 是一個流量考核指標，將它作為激勵機制中的依賴變量正好符合這種要求。

二、經濟增加值計算方法

經濟增加值EVA 由稅后凈營業利潤（NOPAT）減去資本成本，而資本成本是由資本乘以資本成本率得到的。因此，要想計算經濟增加值EVA，可以分為四個大步驟計算：（1）稅后凈營業利潤的計算；（2）資本的計算；（3）資本成本率的計算；（4）EVA 的計算。經濟增加值的計算基礎是資產負債表和損益表。同時，經濟增加值還可以表示為（已投入資本回報－加權平均資本成本）×已投入資本。若EVA 的值為正，則表明公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即公司為股東創造了新價值；相反，如果EVA 的值為負，則表明股東的財富在減少。

三、國資委推出EVA考核的時機

國資委頒布22 號令或《辦法》的時機選擇在中央企業負責人的第三個任期。這似乎是一個自然的選擇。其實不然，《辦法》頒布后一周，中央企業負責人經營業績考核工作會議召開，國務院國資委有關負責人在講話中強調指出，現時央企面臨的是“后危機時代的挑戰”，并且在過去的一年里，面對全球性的金融危機，央企逆勢而上，多數企業的利潤總額目標超過前三年平均值或上年實際完成值。不僅如此，從各方面的數據觀察和分析，中國經濟較歐美先發國家的經濟更快走出低谷，進入復蘇，中央企業更是表現出良好的發展勢頭。

恰恰是在這樣一個背景下，中央企業迎來了一個難得的機遇：以美國為代表的先發國家經濟在低谷徘徊，中國經濟卻已顯露穩步回升的勢頭，而中央企業作為一個整體，又在中國經濟體系中一馬當先，也就是說，中央企業應毫不猶豫地做大做強，迅速實現產業集中與升級，加速全球化的進程。

很清楚，“做大”的本事央企早已具備且又經事實雄辯地證明。要想繼續做大也已儲備了充分的能量和動力，那么如何“做強”呢？回頭再看看利潤增長背后不難發現，中央企業利潤增長的方式和路徑，已經偏離甚至是嚴重偏離了健康發展的軌道，利潤的增長主要依靠資產支出和外延式并購而帶動，資本支出和外延式并購所形成的資產質量和投資收益日趨下降，形成利潤的來源的收入較多地來自非主營或非經常性業務（房地產、股票炒作等），以技術升級和產品創新為導向的研究性支出始終缺乏內在動因。與此相對應的又是經濟增長的高能耗，高排放和高投入。總之，“做大”和“做強”之間發生了沖突，而緊緊憑借做大是難以完成產業集中、升級和全球化任務的。

于是，國際經濟形式的此消彼長，中央企業正處于做大和做強的瓶頸，中央企業負責人又恰逢第三個任期的交替，這三個因素的重疊與交織，加之國家對中央企業迅速實現全球化的期待和導向，便構筑起收入規模和股東價值雙重戰略目標的政策框架，以EVA 為核心指標，規模（收入，利潤）指標與價值（EVA）指標并行共處的央企負責人經營業績考核體系隨之建立。可以說，央企已進入價值管理的新階段。

四、價值評價體系的建立將重構考核指標間的協同效應

上面提到的利潤與EVA 分屬兩種理念與不同的戰略目標，二者的并行共處將對傳統企業運作方式與決策機制構成顛覆性的沖擊。例如，在傳統經營管理模式下，只要相對某一行業而言成本費用占營業（或主業）收入的比例大體穩定，利潤就會與收入正向同比例變化。然而，由于EVA 具有與利潤不同的形成機制，利潤的貢獻因素（如非經常性損益研究支出的利潤減少）與EVA 的貢獻因素（包含權益資本成本在內的資本成本扣減研究支出的資本化對非經常性損益的部分扣減）遵循著完全不同甚至是相互抵觸的路徑。因而導致從資本資產收入成本費用、非經常性損益債務資本成本、全部資本成本直到利潤或EVA 的鏈路已變得模糊不清且愈間接。以至于出現收入增加未必EVA 增加（甚至減少）、利潤增加未必考核得分與高管薪酬同向或同步增加的現象。由此給傳統的經營管理模式造成系統性的顛覆式的影響。

上述利潤指標與EVA 指標間的沖突，本質上代表著兩種管理理念、兩種衡量方法、兩種戰略目標間的差別。但是，二者之間的對立能否轉化為協同，或者說，盈利（或規模）導向和價值導向的戰略目標能否化對立為和諧呢？

在此，決定的因素是二者之間的契合度安排，即二者間的考核得分標準的設計。EVA 指標與利潤指標目標值的實現使利潤指標的業績考核得分為30 分，EVA 指標的業績考核得分為40 分。此外，利潤指標實際完成值每超過目標值3%，加1分，最高加6 分；EVA 指標實際完成值每超過目標值2%，加1分，最高加8 分（當未能完成目標值時，扣減得分也與之對稱）。很顯然，EVA 指標在目標值得分與超過目標值加分的標準設計上，享有較高的權重（較利潤指標的30 分為高，達40 分；且在低于目標值扣分標準一致的情況下，“EVA 每超過2%加1分”，較利潤指標的“每超過3%加1 分”顯然受到更多的重視和“優惠”）。這一向EVA 指標傾斜的價值導向的雙重戰略目標契合度安排一旦確定，剩下的工作就僅僅是如何在戰略制定、預算編制、業務運作、資本融資與并購整合等各個方面，于決策過程中的方案選擇環節，對各備選方案進行以價值指標值為評價依據（因為EVA 的會計調整與資本成本計算猶如“黑箱”），并且進而以利潤EVA 指標預期得分最大化前提下的方案綜合評價。這一評價體系的建立（模型構建），可以使中央企業負責人于企業運作的各個環節和階段，得以清醒地認識，任何一項決策對于價值的意義，對于雙重戰略目標契合或匹配程度的影響。換句話說，在價值與綜合評價結果最優（得分最高與之掛鉤的高管薪酬最大化）的情況下，可以確定最優化的戰略經營與投融資方案選擇。由此，通過價值與綜合量化評價系統的建立，中央企業也就實現了業績考核指標間的協同效應。

五、如何銜接新業績考核體系下的全員考核

伴隨著《意見》）的出臺，中央企業在實施落實經修訂的負責人經營業績考核《辦法》的同時，還被要求進行全員業績考核。根據《意見》，全員業績考核以國有資產保值增值為目標，但也同時鼓勵使用經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360 度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。

從企業層面來看，平衡計分卡關鍵績效指標等屬于利潤EVA 和國有資產保值增值率的下級構成指標，而EVA 既可以作為企業層面的綜合性財務指標，又可以通過企業內部建立的一個個“EVA 中心”（通常為事業部或事業集群，但應擁有一定的資本處置或資本支出權部門間資源成本轉移定價機制作支持）。這些下級構成指標，特別是平衡計分卡關鍵績效指標，在較多中央企業中已有應用。但隨著《辦法》的施行利潤與EVA目標值的確定以及二者間關系（考核得分體現的）的建立，原已制定的全員業績考核指標體系面臨著系統性的調整，其中將有新的指標（與EVA 相關聯，如主營業務類或研究支出類的下級指標）出現原有指標的替代指標的權重重新分配計分標準的修正，等等。可以說，只有當全員業績考核指標體系與企業層面的利潤EVA 國有資產保值增值率實現了“無縫”連接和高度協同，中央企業的業績考核就能促進其實現既定的戰略目標。

［1］殷明德.中央企業實施EVA考核的背景.

［2］中國經濟網綜合.經濟增加值.2010.1.24.