基于目標管理的高職院校教師績效管理體系研究

摘要：本文以現代高等職業技術學院的績效管理為研究對象，對存在的問題進行了綜述與分析，將平衡計分卡在企業領域里的模式“移植”到高職院校這一特殊組織中，實現從不同的角度對高職院校管理體制改革進行探討。發展管理，過程導向，系統評價，創新性的使用平衡記分卡，使績效管理的價值體現在管理績效而非考核績效上。

關鍵詞：目標管理;績效管理;平衡記分卡

中圖分類號：G717 ? ? 文獻標志碼：A ? ? 文章編號：1674-9324（2014）41-0017-04

作為一個區別于團隊、公務機關和其他單位的特殊機構，高職院校具有工作目標的復雜化和綜合化、人才資源的集中化、機構成員勞動時間高度自由化、價值鑒定的繁雜化和實現的長周期化等特點。同等院校之間，最大差別其實并不在于教師結構自身，也不在于教學設施設備、教學經驗、學校教學規模，而在于內部的管理。如何將之前的粗放型管理、個人英雄型管理，變為科學的管理和規范的管理，去提升內部教師隊伍的素質和技能，然后將其高效的發揮出來將是院校管理者需要研究的一項課題。

一、高職院校現行績效管理體系存在的主要問題

現有高職院校績效管理體系的問題，大體可以有以下幾種分類。

1.考核目的不明確。各級管理干部，還有相關職能、部門以及普通教師，對于考核內涵的理解，普遍都還存在差異之處，導致評價結果不具有可比性，沒法對結果進行反饋。

2.簡單采取量化的方式。過分強調量化指標，可能會在評價過程中無法體現教師在工作上的創造性，影響工作積極性和潛能的發揮。

3.不考慮成果的滯后性。高職院校，作為知識的各種過程的參與者，包括傳遞、使用、創造和繼承，工作顯得稍有些滯后，所以有不易衡量的因素在內。

4.現有績效評價的結果，往往作為薪酬提升的絕對依據，也就是所謂的獎懲性評估。結果作用簡單化，無法發現教師在工作中的問題，幫助教師提高水平，這也就是通常所說的發展性評價。

5.現有的績效考核僅僅停留在考核層面上，沒有起到發展管理的作用，和學院短期、長期的發展目標產生了脫節。

二、高職院校基于平衡計分卡的績效管理體系的構建

1.高職院校的戰略目標分析。高職院校實行平衡計分卡，是將自己的發展最高目標和平衡記分卡中的戰略地圖思想契合在一起，同時也將其置放在最高點。現階段大部分高職院校已經走過學校的初創時期，正處在高速發展創建學院品牌特色的階段，其發展的戰略是在繼續擴展學院辦學場地和規模的基礎上，進行特色建設、資源優化、檔次提升為核心的內部管理建設，做出品牌特色。如圖1所示。

2.使用平衡計分卡構建高職院校績效管理指標體系。在高職院校中設計該指標主要通過對學院發展目標的分析并進行目標分解，確定指標主體和目標，在嘗試構建平衡計分卡多維度評價指標體系的基礎上，針對高職院校的實際情況，研究各指標體系互動關系和高職院校戰略目標實現的支撐。根據上述要求，平衡計分卡指標體系結構如表1。①服務對象層面指標的設計。學院的客戶，主要是學生及其家長，還有具體的用人單位，同時學院還要肩負起區域經濟發展的科學研究和技術服務工作。為此，學院應該以提供優秀教育和高水平科研服務為戰略目標，制定綜合學生評價、家長評價、用人單位評價和科研、社會服務評價的指標。②建設財務和資源指標體系。成為財務穩健型的學校，這是一個學院發展的重要基礎，也是改善內部流程效率增長的基礎性工作。同時，最大化的利用已有資源，減少浪費，成為一個資源節約型的高職院校。③業務流程的管理。學院的戰略整體應為不斷改善管理水平，從而不斷強化創新過程、完善管理過程、管理過程反饋。④學習與成長角度設計的指標。用人單位和學生的滿意度，流程和財務資源方面的問題和差距，只能依靠全體教師的成長解決，創造一個持續成功的環境，建立一個專業誠信進取的高效、進取、團結的運作團隊。

3.高職院校教師的績效目標制定。在明確學校策略與戰略目標的基礎上，建設學校戰略主題與組織活動間的內在關系，并形成戰略地圖，進而轉化為可操作的考核指標，逐層落實到每位教師的日常工作與績效目標中。①教師的關鍵績效指標（KPI）體系及權重設計內容。通過對學院戰略地圖的目標分解，將學院的發展戰略從服務對象、財務與資源、業務流程管理、學習與發展維度層層落實到各崗位教師中，針對本崗位的工作職責，確定關鍵成功因素。高職院校從素質、教學、科研、學科建設、服務性工作五個方面確定教師績效考核的具體指標體系，如表2所示。②權重分配的原則是：所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%;單個指標或目標的權重最小不能小于10%。同時，各指標或目標權重比例應該呈明顯差異，適當增加不占權重的否決指標、獎勵指標等定性考核項目，因為這些項目一方面對于激勵、約束教師的工作很重要，另一方面，這些指標不占有權重，不會沖淡績效管理的戰略導向作用。新型高職院校教師關鍵績效指標體系如表2所示。③對不同類型的教師，區別權重設計。教師針對不同的職稱和崗位，權重分配應有所不同。不同類型的教師，將進行不同評估的關鍵指標和權重，稱之為崗位浮動權重評定方法。

將學院教師按照崗位工作內容側重點不同，分成三個崗位方向，如圖2。

按照三個崗位方向以及工作側重點不同，對基礎績效考核指標進行權重調整，如表3。

并針對不同職稱層次設計績效系數，如表4。

建立適合不同類別、不同層次教師的考核指標體系模型，實現對教師多層次、多方位、多角度的評價，避免“千人一面”的評價標準。進行具體績效考核時，將按照“教師績效=崗位差異權重計算結果×職稱系數”進行計算，這種計算方式會激發青年教師的工作熱情。

4.制訂績效行動計劃。高職院校制訂和展開行動計劃主要有以下方法：①按周期制訂和展開：高職院校主要針對每一戰略目標制訂長、短期的行動計劃。長期的行動計劃，如學院戰略規劃及職能戰略規劃;短期行動計劃，如年度教學計劃、專項工作計劃。行動計劃還包括應對預期的教學成果及教師和學生方面變化的預案。②按層級制訂和展開：高職院校應將行動計劃按組織層級進行縱向分解，落實到組織內（不同層級直至教師）、組織外（合作團隊、培訓基地等）。③制訂資源配置計劃：高職院校應針對行動計劃制訂資源（人力資源、財務資源、基礎設施、信息系統）配置計劃。④確定行動計劃的指標：高職院校應確定每個行動計劃的指標，指標既可以是行動計劃的結果（如教學效率的提高），也可以是行動計劃完成的期限（如12月底前完成），還可以是綜合指數。⑤行動計劃監測和變更：高職院校應建立戰略回顧機制，按行動計劃節點進行跟蹤以了解其進展和差距，據此調整行動計劃及資源配置。高職院校還應建立戰略情報監控系統，當學院環境發生較大變化時，評估變化對行動計劃的影響，依評估結果對行動計劃進行處置。

5.高職院校績效管理體系的實施與運行。①績效管理體系實施的保障措施。形成學院戰略發展和績效考核相統一的組織結構，全權負責整個學校的發展目標管理及績效管理的設定、評估、設計、監控、指導和協調，戰略中心組織下屬的績效評估機構，全權負責全校的績效考核工作，其中包括：評估指標來構建系統，實現了平穩的評估。如圖3所示。②明確績效考核的基本原則、目的。堅持人本的觀念，從學院的具體工作情況出發，關心人、尊重人和相信人。以“科學規范，實事求是，公平公正，共同參與”為主要原則標準。將定性考核與定量考核充分結合在一起。③建立績效的溝通機制。績效管理溝通，要體現在考核前、中和后三個不同階段，溝通方法必須靈活，譬如書面報告、面對面談、演講，甚至是更加輕松的非正式溝通等，如聊天、通話、聚會還有聚餐等。④績效反饋。績效反饋，是績效管理的最后步驟，要求實現考核者與被考核者之間的交流，對那些被考核的人，反饋他在考核周期內反映出來的實際績效情況;另一方面，對存在的缺陷之處，要進行積極的改進。績效反饋時，可以運用“漢堡法”，上層的那一片面包就是表揚的成分，中間那層餡料是點評和批評的內容，而底層的面包，需要給予一定的鼓勵，有支持也有肯定，這樣才能保證整個過程的完整。

6.績效考核結果的應用。新型考核結果不再沿用過去優秀、良好、一般與差的等級制度，而是以A、B、C、D來代替劃分不同的發展計劃。這種方式首先摒除了原先比較粗暴的分級，滿足了員工的受尊重需求，有利于績效管理的有效實施;其次這種針對不同等級對應展開的不同發展計劃，使教師的職業發展能夠按照學院發展目標進行不斷的修正和發展，對教師的個人職業成功和學院整體的成功都起到了很好的作用。如表5所示。

這個職業發展計劃將摒除僅靠薪酬來衡量的陳舊思路，而是使教師在學院的大環境、大目標下按照個人考核結果差異來進行不同方向的職業發展，這種應用可以改變以往考核差導致薪酬低，使發展機會渺小的死循環，從而更加注重教師在績效考核中的特色體現，更按照個人的特色來進行個人發展的規劃。前后兩種不同的績效結果的應用，對教師的職業發展和激勵作用是完全不一樣的。如圖4所示。

三、結論

基于平衡計分卡的新型高職院校績效管理系統，通過對從過程到結果的整個價值創造過程進行管理，這種績效管理體系，概括起來講就是“發展管理、過程導向、系統評價”。績效管理的基礎是發展目標，績效管理的過程具備導向性，績效考核的結果需要系統評價，基于目標管理的績效管理是人本的管理，強調倡導參與溝通、崇尚自我控制和教師的評價，這充分展示了教師的尊重和信任，能真正激發成員的工作積極性。

作者簡介：俞俊毅（1979-），男，浙江紹興人，紹興職業技術學院講師，碩士，研究方向：數字動畫技術應用，項目管理。