家族企業代際傳承及二代推動戰略轉型的績效研究

汪祥耀，金一禾，2

(1.浙江財經大學會計學院，浙江 杭州 310018;2.中南財經政法大學會計學院，湖北 武漢 430073)

一、引 言

我國改革開放30年來，家族企業作為民營企業的主力軍，推動著中國經濟持續穩定的發展。家族企業因其特殊的文化底蘊、組織結構、公司治理和必要的代際傳承，深受學術界和實務界的關注。目前，大多數家族企業正經歷或即將面臨代際傳承的重要階段。成功的代際傳承是保證家族企業財產與權力傳遞和延續的關鍵。

在經濟全球化的大背景下，中國的家族企業也將面臨更多的機遇與挑戰，日趨復雜多變的外部市場環境促使越來越多的家族企業走上轉型之路［1］。面對二代接班和戰略創業的雙重目標，我國家族企業正在步入一個代際傳承和戰略轉型同時并進的新的發展時期［2］。

當前我國家族企業的繼任仍以“子承父業”為主要模式，然而二代往往偏好于開拓新的事業或進軍新的產業，實施戰略轉型。面臨我國整體經濟轉型的復雜環境帶來的挑戰以及“十八大”積極支持民營經濟和民營企業的機遇，被大眾戲稱的“富二代”能否成功更名為“創二代”，為家族企業創造更大的價值，備受人們關注。新中國家族企業的發展僅30余年，近年來發生家族企業代際傳承的案例雖然不斷增多，但總體上對我國家族企業代際傳承的理論研究仍處于起步階段，研究代際傳承相關的企業行為及經濟后果的實證研究則更為鮮見。因此，本文提出我國家族企業代際傳承的三階段理論，并對處在不同代際傳承階段的家族企業發生戰略轉型行為對企業績效的影響做出實證研究。

二、代際傳承的概念約定及階段劃分

代際傳承是家族企業研究的熱點之一，國內外研究代際傳承所用的名詞雖不盡相同，但反映的實質卻是基本一致的。竇軍生和賈生華(2007)研究了107篇國外家族企業代際傳承的文獻，總結了有關代際傳承常用的英語表達:“Intergenerational Succession”(87篇，占81．31%)、“Intergenerational Transition”(11篇，占10．28%)、“Transfer of Power/Leadership/Ownership”(5篇，占4．67%)、“Continuity”(3篇，占2．8%)和“Departure of CEO”(1篇，占0．93%)，其中“Succession”是最常用的［3］。萬勝利(2014)搜索了我國學者關于家族企業代際傳承的研究共618篇文獻，代際傳承的關鍵詞有“傳承”、“接班”、“繼任”、“傳遞”、“更換”、“交接班”等，主要研究維度包括“傳承前”、“傳承中”、“傳承后”、“傳承沖突”和“傳承危機”［4］。本文認為，中文字面上的“傳承”包含了傳遞與繼承兩層含義，嚴格意義上的家族企業代際傳承應該是在代與代之間所進行的傳遞［5］，管理權力、家族文化與財產利益逐步讓渡的過程。“子承父業”是最為典型的家族企業代際傳承模式，第二、三代家族成員(如侄輩孫輩)繼承或接管長輩的家族企業也算家族傳承的一種形式。兩代家族企業成員經營管理權的交接，從“傳幫帶”到“最終交班”的過程，可以理解為狹義的代際傳承。而廣義的代際傳承在家族企業經營管理權完成傳遞之外，還應當包括企業財富、家族文化、創業精神及其他權利的繼承。

家族企業的代際傳承是一個過程，而不是一個簡單的事件。代際傳遞需要持續一段時間，短則3至5年，長則10至20年［6］。早在上世紀60年代初，戰略管理研究領域的學者就提出經營權的傳承應當包含多個階段，對傳承的分析需要應用“階段”的概念。大多數學者的研究階段包括從二代的培養到進入企業鍛煉再到最終接班的過程，這是所有家族企業在其生命周期中將面臨的最不穩定的一個階段。

Longenecker和Schoen(1978)以二代的“行為學習經歷”為線索，以二代全職進入企業和接班領導崗位為兩個關鍵事件，將家族企業的代際傳承過程劃分成七個階段［7］。Churchill和Hatten(1987)提出基于父子兩代的生命周期模型將代際傳承劃分為所有者管理階段、子女的培養和發展階段、父子合作階段和權力傳遞階段等四個階段［8］。Handler(1990)則通過對32家家族企業的深度訪談，提出創始人對企業的參與程度及其領導權威的逐步淡化的四階段角色調整過程［9］。Lansberg(1999)將繼任過程按照企業家庭發展分為年輕企業家庭、中年和管理進入、共同共事和放手與接收四個階段［10］。Murray(2003)提出了家族企業傳承周期模型，將代際傳承劃分為準備、觸發、脫離、休眠、探索、選擇、承諾、實施等階段［11］。我國學者晁上(2002)認為，家族企業權力的代際傳承分準備階段、融合階段前期、融合階段后期、移交階段四個階段［6］。李蕾(2003)將代際傳承劃分為五個階段:完成系統的正規教育，進入企業負責處理具體業務，進入管理層協助處理重要事務，擔任關鍵管理職務全面負責管理工作，完全負責企業的經營決策［12］。竇軍生和鄔愛其(2005)認為我國家族企業的代際傳承是一個受多因素影響的復雜過程，具體可分為傳承決策、繼承人的培養、繼承人的甄選和權杖最終交接四個階段［13］。余向前(2008)總結了我國家族企業代際傳承的典型模式，包括盡早培養和鍛煉二代實現權力傳承的漸進式傳遞以及二代逐步擔任遞進職務的分層次傳遞［14］。

我們的研究從以上各種分段理論中受到啟發，但又提出兩點質疑:(1)傳承時期應該從二代進入家族企業開始，之前二代接受正規教育或者所謂的準備時期都不應該單獨劃分為一個階段;(2)即使有新一代家族成員已經加入家族企業，但在他們沒有被指定為接班人或者已經占據重要管理崗位并參與管理之前，家族傳承的過程實際上還沒有開始。為了研究的需要，同時也是為了獲得數據的便利，我們將代遞傳承的起始點確定在二代參與高層管理(即成為企業高管)的時間。因此，我們將家族企業代際傳承劃分為“參與管理”(Involvement)，“共同管理”(Co－management)和“接收管理”(Takeover)三個階段。表1列示了本文提出的代際傳承三階段模型。

表1 代際傳承三階段模型

代際傳承的過程不僅是管理權和控制權的轉變，也是戰略轉變的過程［8］。本文余下部分需要研究兩個問題:一是家族企業代際傳承過程開始以后，二代開始涉入企業經營管理，并最終全權管理企業，在代際傳承的上述三個不同階段，是否都能增進企業的績效?二是在二代逐漸掌握企業經營管理權期間，二代通常具有更大的創新動力，并且由于一、二代經歷、教育背景及企業發展環境的不同，二代更容易實施戰略轉型。在不放棄原有行業業務的情況下開拓新業務，這就是實施了多元化經營戰略;而如果二代放棄了原有業務從事全新的業務，這就發生了徹底的經營轉型。因此，多元化經營與徹底的經營轉型都可以看成是戰略轉型的表現形式，其本質是為了促進家族企業發展壯大而對企業原有業務和產業作出戰略性調整的一種創業活動。于是，我們需要研究的是，在代際傳承過程中發生的二代推動的戰略轉型，對家族企業績效是否有影響?

三、理論分析與假設提出

(一)代際傳承與企業績效

國內外統計數據及研究普遍表明，家族企業比非家族企業創造了更好的績效，這確實是家族企業制度下體現的明顯優勢。但家族企業的業績也并不總是平穩增長的，尤其是家族企業不可避免的代際傳承過程，是一個“動蕩不安”的時期。一、二代交接班引起家族經營管理權的變動，對家族企業績效產生直接影響。

從委托代理理論來看，家族企業存在著雙重委托代理問題:第一重是控制性家族和社會中小股東之間的代理問題;第二重是控制性家族和職業經理人之間的代理問題［15］。其中家族與職業經理人之間的代理問題能夠通過家族成員涉入家族企業經營管理而得到緩解。當家族二代加入企業高管，直接參與或共同管理企業日常經營管理和戰略決策，能夠降低代理成本、減少代理沖突，從而提高決策和運營效率。從利他主義理論的角度來說，家族成員的利他主義能夠使企業管理更有彈性，減少沖突，追求家族企業績效最大化。尤其是在子承父業模式下，家族內部一、二代之間利益和矛盾沖突較少，二代參與管理能夠減少交易成本，促進內部交流、加強合作，增強信任機制，對家族企業績效有利。因此，針對代際傳承過程中二代參與管理階段，本文提出如下假設:

H1:二代參與管理與家族企業績效呈正相關關系。

同樣的，當二代擔任總經理、總裁等關鍵職位管理企業時，一、二代之間的代理問題幾乎很小，相比較職業經理人代理成本大大減小。“父子搭檔”共同管理家族企業主次明確、配合默契，目標和利益基本一致。從現代管家理論的角度來看，二代擔任管家能夠加強協同效應，更加有利于企業績效的提升。同時，共同管理是接收管理的前奏，一代會竭盡全力保證企業的績效穩定，為二代接班做好鋪墊。因此，針對代際傳承過程中涉及一、二代共同管理階段，本文提出如下假設:

H2:一、二代共同管理與家族企業績效呈正相關關系。

上文提到，利他主義在代際傳承過程的初期，即參與管理和共同管理階段，是能夠減少代理成本，有利于家族企業績效，但是利他主義是否在二代接收管理后，仍然起到降低代理成本的作用呢?陳建林(2012)證明了一代管理能夠顯著降低家族企業管理的代理成本，而二代管理降低成本的效果則不明顯，隨著家族企業的成長，家族管理者降低代理成本的效果會變差［16］。一代會出于“差序格局”①費孝通提出的“差序格局”一詞，旨在描述親疏遠近的人際格局，如同水面上泛開的漣暈一般，由自己延伸開去，一圈一圈，按離自己距離的遠近來劃分親疏。挑選家族企業的二代接班人，盡管在一、二代參與或共同管理的初期，利他主義導致的“自我控制問題”的成本遠遠小于代理成本節約帶來的收益，但是在二代接班后，利他主義增加的代理成本可能會抵消甚至超過所節約的成本。二代接班后，家族企業二代之間的利益沖突反而更加突出，家族成員之間會有新的矛盾產生，導致利益不一致、信息不對稱等一系列問題，增加了代理成本。二代完全接管家族企業后進入新的企業家生命周期，重新面臨經理人的選擇和代理問題，代理成本增加，容易減損家族企業績效。從企業家理論出發，二代與一代相比，僅學歷、年紀、理論知識上的優勢，遠不及一代家族企業吃苦耐勞的精神、廣闊的社會人脈和豐富的商場經歷，缺乏抵御危機和波動的能力。一代創始人自創業開始長期積累所形成的家族權威，也會比二代直接接班更具有說服力和號召力。代際傳承的最終階段接收管理，涉及到企業經營管理權的本質變動，也會影響家族企業績效的穩定和持續性。盡管接班的二代是家族企業經過慎重考慮和著重培養的，根據實際能力選出的優異者，但是裙帶關系還是限制了更優秀的職業經理人接管家族企業的可能，從而導致了較差的業績。

總的來說，二代接管后的家族企業績效不如一代掌權的家族企業，但是也不能排除長期發展后二代接管家族企業的成長會超越一代掌權的家族企業。目前已有約10%的上市家族企業完成接班，因此本文試著對僅有的少量樣本數據進行研究，提出如下假設:

H3:二代接收管理與家族企業績效呈負相關關系。

(二)代際傳承、戰略轉型與企業績效

家族企業代際傳承過程往往伴隨著家族企業戰略轉型，由二代推動的戰略轉型更多地具體表現在行業和產業間的轉變。家族企業的代際傳承由于二代涉入帶來了新的活力和觀念，二代往往傾向于實施戰略轉型。一方面，由于產業衰退變革和企業轉型升級的需要，二代可以通過戰略轉型證明自身能力，樹立威信;另一方面，二代不愿意接一代的班，轉而開拓新機進軍其他行業，主動實施戰略轉型。

戰略轉型是一個充滿風險和挑戰的過程，國家經濟形勢的發展、產業結構的調整、需求變化、技術發展和競爭博弈［17］都會影響家族企業二代推動的戰略轉型。當前，我國上市家族企業大多都面臨著產業升級與規模擴大的問題，家族企業試圖通過產業轉型、進入新行業或多元化戰略尋求新的發展機會與利潤增長點。戰略轉型初期需要家族企業投入大量人力、財力資源，同時也受到家族企業的資源供給與配置能力的約束，這些先期投入會導致企業績效降低。家族企業對新領域不了解、對未來盈利不確定時，戰略轉型不但沒有提升企業績效，反而侵蝕了既有的業績，就變成了一種過度投資。

高層梯隊理論認為，高管成員的認知能力、感知能力和價值觀等心理特征，具體可通過高管成員的年齡、任期、職業、教育等背景特征來衡量，將會影響到企業戰略選擇，從而影響企業績效。考慮二代年齡、任期、教育的異質性等問題，二代進入家族企業管理層，會為企業帶來全新理念、創新精神和管理知識，從而影響高管團隊對戰略的選擇，從而對企業績效產生一定的影響。

二代期望進行一些新的投資活動和創業行為等戰略變革，以此提高企業績效［18］，但是往往戰略轉型會有損企業績效。不排除戰略轉型的長期效果可能會導致企業績效先下降后提升的U型影響，但本文僅對戰略轉型初期的企業短期績效進行研究。因此，在研究代際傳承與企業績效的相關性的同時，有必要考慮二代推動戰略轉型的調節作用，從而本文分別對代際傳承中的參與管理、共同管理和接收管理三個階段提出如下假設:

H4:戰略轉型對代際傳承和企業績效之間的相關性起負向調節作用。

H4a:戰略轉型對二代參與管理和企業績效之間的相關性起負向調節作用;

H4b:戰略轉型對一、二代共同管理和企業績效之間的相關性起負向調節作用;

H4c:戰略轉型對二代接管和企業績效之間的相關性起負向調節作用。

四、實證研究設計

(一)樣本選取和數據來源

本文以深滬A股主板的上市家族企業2010－2012年的數據為研究對象，樣本的確定按照蘇啟林和朱文(2003)提出的家族企業的標準來篩選:(1)最終控制人能追蹤到自然人或家族;(2)最終控制人直接或間接持有的公司必須是被投資上市公司第一大股東。同時需要剔除金融類上市家族企業的數據;剔除ST、*ST類的上市家族企業;剔除外資類、集體類、社會團體類和職工持股會控制類等非家族控制的企業;剔除實際控制人或家族在2010－2012年發生改變的樣本;剔除數據缺失或異常的樣本。考慮到代際傳承和戰略轉型的研究要求連續性，本文對不符合條件樣本的三年數據全部剔除，最終得到215家上市家族企業的研究樣本，合計共645個觀測值。

本文主要從國泰安數據庫、CCER數據庫和同花順數據庫提取數據，獲取A股主板上市家族企業的基本數據和信息。首先，從國泰安數據庫下載民營企業數據庫，選取實際控制人類型=“2”，即實際控制人為自然人或家族的情況;再根據上市公司年報中披露的企業實際控制人直接和間接的持股情況，判斷是否滿足上市家族企業的定義，屬于本文的研究范圍。其次，通過上市公司年報中披露的高管信息，結合巨潮咨詢網、新浪財經網、《新財富》、《新財經》手工收集家族企業代際傳承的信息，并且通過百度、Google等互聯網搜索引擎來佐證和補充。最后，戰略轉型的判斷依據行業或業務分類的主營業務收入的變化，以2009年為基準觀察與前一年相比是否有新的行業或業務的主營業務收入增加，區分戰略轉型前后，手工統計上市家族企業發生戰略轉型的數據。

(二)變量定義和模型構建

根據本文的研究問題和假設，具體的變量有因變量——企業績效，自變量——代際傳承，包括參與管理、共同管理和接收管理，調節變量——戰略轉型，以及企業特征和行業相關的控制變量，變量定義匯總如表2所示。下文將具體分析主要變量的含義和要求。

本文參照研究家族企業績效的文獻，對模型的變量進行整理，同時加入本文研究的代際傳承和戰略轉型變量，構建了如下模型:

表2 變量定義

本文通過模型(1)檢驗代際傳承中參與管理、共同管理、接收管理與企業績效的相關性;模型(2)、模型(3)和模型(4)分別利用代際傳承和戰略轉型的交互項測量戰略轉型的調節作用和方向。

五、實證檢驗及結果分析

(一)描述性統計

本文研究了2010－2012年A股主板215家上市家族企業的數據，共取得645個觀測值。截至2012年底，215家上市家族企業中有155家仍然是一代掌權(占72．09%)，有60家(占27．91%)已經進入到代際傳承階段，其中只有19家(占8．84%)家族企業完全由二代接管完成傳承。本文主要變量的描述性統計如表3所示。

表3 主要變量的描述性統計

(二)相關性分析

表4是本文主要變量的相關系數矩陣表，說明各個變量與因變量企業績效之間存在的相關性。參與管理(INVO)與企業績效(ROA)的相關性系數為0．1170，兩者在1%的水平上顯著正相關，說明二代參與管理對家族企業績效有利。共同管理(COMA)與企業績效(ROA)的相關性系數為0．0286，顯著性不明顯。接收管理(TAKE)與企業績效(ROA)的相關性系數為－0．0927，二者呈負相關性，在5%的水平上顯著，說明二代接管的家族企業的企業績效較差，這與國外大多數學者的研究結論一致。戰略轉型(TRAN)與企業績效(ROA)在5%的水平上顯著負相關，相關性系數為－0．0903，說明戰略轉型有可能減損企業績效。代際傳承和戰略轉型也存在一定的直接相關性。參與管理(INVO)與戰略轉型(TRAN)的相關性系數為0．1050，在1%的水平上顯著正相關，說明二代加入企業高管參與管理更容易推動家族企業戰略轉型。共同管理(COMA)與戰略轉型(TRAN)的相關性系數為－0．0694，在10%的水平上顯著負相關，一、二代共同管理家族企業是完成接班前最重要的一步，期間的戰略轉型也顯得更為謹慎。接收管理(TAKE)與戰略轉型(TRAN)的相關性系數為0．0843，在5%的水平上，顯著正相關，說明二代擔任董事長，完全接收管理家族企業后更愿意促進企業戰略轉型，尋求新的經濟增長點。代際傳承各個階段與戰略轉型存在顯著相關性，驗證了本文提出的二代推動的家族企業戰略轉型的觀點。

表4 主要變量的Pearson相關系數矩陣

(三)多元回歸分析

本文對模型(1)進行多元回歸分析，最終得到的回歸分析結果如表5所示。在模型(1a)中，只檢驗參與管理(INVO)、共同管理(COMA)與接收管理(TAKE)三者和企業績效(ROA)的關系，參與管理(INVO)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0195，在1%的水平上顯著正相關;共同管理(COMA)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0059，正相關但顯著性不高;接收管理(TAKE)與企業績效(ROA)的回歸系數為－0．0152，在5%的水平上顯著負相關，整體擬合程度不高。在模型(1b)中，加入了基本控制變量，參與管理(INVO)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0156，在5%的水平上顯著正相關;共同管理(COMA)和接收管理(TAKE)顯著性不明顯。模型(1c)同時控制了行業和年份，回歸結果顯示，調整的R2為0．317，模型擬合程度很高。參與管理(INVO)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0178，t值為2．9403，在1%的水平上顯著正相關，驗證了H1，二代參與管理與家族企業績效呈正相關關系;共同管理(COMA)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0114，t值為1．7833，在10%的水平上顯著正相關，驗證了H2，一、二代共同管理與家族企業績效呈正相關關系;模型(1c)沒能驗證H3。

本文模型(2)、模型(3)、模型(4)分別檢驗戰略轉型(TRAN)對代際傳承(DAIJI)三階段與企業績效(ROA)之間相關性的調節作用。交互項的含義(DAIJI*TRAN)表示二代推動的戰略轉型，需重點關注其方向和顯著性。戰略轉型調節作用的多元回歸分析結果如表6所示。模型(2)、模型(4)的交互項回歸結果不顯著，H4a、H4c沒有得到驗證，即戰略轉型對參與管理和接收管理與企業績效之間的相關性影響較小。模型(3)中，共同管理(COMA)與企業績效(ROA)的回歸系數為0．0140，t值為1．9927，在5%的水平上顯著;共同管理(COMA)與戰略轉型(TRAN)的交互項(COMA*TRAN)的回歸系數為－0．0259，t值為－1．7218，在10%的水平上顯著，說明戰略轉型對共同管理與企業績效的正相關性起反向調節作用，驗證了H4b。

表5 代際傳承與企業績效的多元回歸分析結果

表6 代際傳承、戰略轉型與企業績效多元回歸分析結果

(四)穩健性檢驗

為了保證實證結果的準確性和一致性，本文使用凈資產收益率(ROE)作為被解釋變量企業績效的替代變量，進行穩健性檢驗，結果顯示與前述結論基本一致。

六、結論與啟示

從代際傳承的過程觀出發，將代際傳承分為參與管理、共同管理和接收管理三個階段，分別研究代際傳承不同階段下的家族企業績效。同時，結合代際傳承過程中發生的家族企業戰略轉型，考慮二代推動的戰略轉型會對企業績效產生的影響，分析戰略轉型對代際傳承與企業績效之間相關性的調節作用。本文得出如下結論。

首先，接班二代經營管理權的涉入程度與家族企業績效存在一定的相關性。二代進入家族企業高管參與管理，擔任董事、監事、副總經理等重要職位，參與家族企業的日常經營和戰略決策，能夠建立信任、加強交流和合作，減少信息不對稱，與企業績效呈正相關關系。一代擔任董事長，二代擔任總經理、總裁等關鍵職位共同管理家族企業，能夠減小代理成本，加強協同效應，與家族企業績效呈正相關關系。二代擔任董事長接收管理家族企業時，理論分析認為家族企業績效會變差，但是實證檢驗中由于完成接班的樣本較少等客觀原因，沒能驗證接收管理和企業績效之間的關系，盡管如此，本文仍然為二代接管家族企業的績效研究提供了思路，可以進行持續性關注和研究。其次，綜合考慮代際傳承和戰略轉型，研究二代推動的家族企業戰略轉型。實證結果顯示戰略轉型對共同管理和企業績效的正相關性起到反向調節作用，在代際傳承的共同管理階段實施戰略轉型會降低原有真實績效。

研究顯示，有二代參與管理或共同管理的家族企業會有更好的績效，二代的加入等于為一代增加了幫手，發揮輔助作用，從而能使企業獲得更大的價值。一代創始人應當讓二代盡早進入家族企業高管，為家族企業的經營和戰略提供新思路、新方向。此時一、二代的家族凝聚力發揮巨大作用，對家族企業績效有積極意義。二代也可以通過戰略轉型等創業行為樹立新一代領導人的威信，實現“富二代”向“創二代”的轉變。然而應當關注一、二代共同管理階段實施戰略轉型會減損家族企業績效的可能性，對家族企業傳承可能有不利影響。戰略轉型作為家族二代推動的創業行為，是家族創新精神的體現，也是家族企業轉型的必經之路。如何正確選擇戰略轉型方向、把握戰略轉型程度、提升戰略轉型能力，才是保持家族企業基業長青、代代相傳的關鍵。研發投入是家族企業的主要創新手段，需要匹配企業內外部情況，提高企業的核心能力和競爭力［19］。家族企業只有持續不斷的創業和創新，才能在經濟轉型的大環境下保持家族企業制度的優勢，最終推動我國民營經濟健康穩定的發展。

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