用“4+2”透析快書包：賺了吆喝賠了買賣！

文|嚴金才

用“4+2”透析快書包：賺了吆喝賠了買賣！

文|嚴金才

快書包創業5年，耗費1700萬元，曾因“一小時送達”為業界矚目，如今改頭換面、出售了結，是什么原因使然？

在互聯網創業“舊人哭，新人笑”的今天，迭代和謝幕總是不遺余力地上演。當阿里巴巴和京東等電商企業在2014年成功上市的余溫尚存，馬云豪情滿懷正在為將阿里打造成“國家公司”煽情時，一些電商公司卻夢醒時分，迎來冰冷的時刻。2015年1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包。這家創立于2010年曾以提供獨特的“一小時送達”服務的企業,瞬間成為業內關注的焦點。快書包到了最危險的時刻。

用“4+2方程式”透視快書包

現在進入快書包網站，可以發現增加了不少產品：禮品、數碼、養生、古琴、美酒和圖書等，洋溢著時尚的小資情調，而一小時的服務風華褪盡，僅限于北京五環內，上地、亦莊中心區，運費9.9元，超時免運費。

快書包最終還是進行了重大的戰略調整：產品多了，一小時服務少了，且收費了；高值品多了，低值圖書氣息淡了?！盎橐?，是加長的戀愛”，大幅的only true love新品——和田羊脂玉系列畫面沖擊眼球。時移世易，快書包變臉了，改名為“快背包”更貼切些。

天使在想象中，魔鬼在細節里?？鞎鼊摌I5年，耗費了1700萬元，曾因“一小時送達”為業界側目，如今改頭換面落得出售了結，是什么原因使然？分析快書包的文章很多，在這里，我們用“4+2方程式”來透析快書包這一樁“賺了吆喝，賠了買賣”的創業項目，尋找盤旋在快書包類企業頭上的魔鬼。

“4+2方程式”是美國達特茅斯學院教授威廉·喬伊斯、哈佛商學院教授尼汀·諾瑞亞和麥肯錫合伙人布魯斯·羅布森歷時5年，研究了200多項管理實務，總結出來的成功之道:4+2=企業成功?！?”代表企業必須做好的四項主要管理實務——戰略、執行、文化、組織，缺一不可；“2”代表四項次要管理實務——人才、領導、創新、合作，只要其中兩項表現良好就可以了。4項主要與2項次要管理實務渾然一體、骨肉相連。以此來衡量，快書包基本算是“4+2方程式”的一個滑坡者或失敗者案例，在四項主要管理實務——戰略、執行、企業文化、組織架構上，快書包脫離了實際，累死三軍；在二項次要管理實務——創新、合作上，快書包停留在口號上，單打獨斗，缺乏合作，將自己拖入泥潭，直至資金瀕臨斷流。

快書包4+2=?

戰略與執行：脫離現實，快過了頭

戰略受制于環境、需求、資源與能力等方面因素，決定著企業的發展方向。

戰略類似戀愛，合適最好。無論企業的戰略是什么，只有根據事實精確地定義戰略，并清楚地與相關人員溝通，獲得員工、顧客、合伙人與投資人的深刻理解之后，才能發揮作用。在制定戰略時，應注意以下三點：1.根據事實由外而內發展企業的戰略。要確信自己真懂顧客、合伙人、投資人的想法，以及他們會怎么做，不要僅依賴于直覺。沒有事實作為基礎的戰略目標只能是個幻覺。2.要根據顧客的需求來制定戰略。確認戰略是建立在清晰的顧客價值主張上，沒有顧客，戰略注定要失敗。3.盡可能讓更多的人了解企業的戰略，并根據市場環境的變化進行微調，聚焦于自己的核心業務。

那快書包面對的事實是什么呢？

第一，可以肯定，在圖書行業做全國市場的“一小時送達”是個偽戰略。徐智明用電子商務賣書，按說是插上了互聯網的翅膀，這一點和當當們沒什么區別。但是，互聯網僅僅是給電商插上了一邊翅膀，而另一邊翅膀是物流。強大如當當們委托快遞公司配送一般要3～5天的時間才能到貨。在中國，城市現實是一個個“堵城”。就拿南寧這樣的中等城市來說，地鐵修得熱火朝天，整個城市就像一個工地，從瑯東驅車到西鄉塘，非高峰期一般也要1小時以上。這就是中國城市的事實。

第二，從圖書購買的流程來看，一小時送到的服務難以實現，也不是消費者最敏感的因素。消費者網購圖書看重的因素排序：1.圖書本身是否正版、低廉；2.訂單環節是否簡便；3.物流環節是否快捷、免費；4.到貨包裝是否整潔，態度是否友好?！耙恍r送達”看來不是顧客的第一需求。這是顧客的事實。

第三，中國圖書市場規模只有300億元，特點是80多萬的品種、低價格、低毛利率，物流與人力成本相對較高，經營具有挑戰性大。也就是說，快書包要做圖書行業風口里的“豬”，已經錯過了戰略機遇期，這也是快書包后續風投斷檔的主要原因。這是行業的事實。

第四，電子商務的優勢在于輕資產，輕是起飛的資本。而快書包自建配送網絡增加了自身的重量，耗盡了自己的銀兩，讓自己翅膀沉重。試想，阿里是在銷售過萬億、京東也是在銷售過2000億后，才把菜鳥等快遞項目提上議程。這就是快書包自身的事實。

面對如此高難的目標，沒有合理的布點，快書包的執行，哦，NO！即便是快遞員跑斷腿，一小時也是不可能完成的任務。

“一小時送達”，是徐智明內心深處想要打造快遞品牌，但迷戀于舊業，選錯了行業，偏離了事實。事實就是如履薄冰。圖書是一種中慢速的精神消費品，需要十萬火速嗎？快遞行業明星如風達認為，速度不是一切，是用戶的體驗。陳平在面壁反思宅急送轉型失敗時，最終也承認不是速度而是服務。

企業也許無法做到永遠討顧客歡心，但至少不要讓顧客失望。成功企業總是能持續遵循自身的價值主張，質量不佳一定會傷害顧客?？鞎柺堋耙恍r送達”承諾無法實現的冷嘲熱諷。

如果快書包把“一小時送達”改成“一天送達”，在配送速度上已遠超當當等競爭對手，為自己獲得一定的戰略回旋空間，興許還能看到明天的曙光。

快書包的戰略成為束縛在自己脖子上的韁繩，成為前進路上的陷阱。

文化與組織：自作多層，焦慮失控

優秀的企業普遍推行高績效的文化。但高績效文化的隔壁住著高焦慮文化，高焦慮文化會亂企業陣腳，反過來拖累企業。

每一個企業的文化都或多或少帶著創始人的烙印。在與夫人成立快書包之前，徐智明在圖書行業摸爬滾打了十多年，雖然請來了當當圖書事業部副總蔣磊負責采購，但營銷與運營還是自己擔綱，歸根到底還是個夫妻店，難免帶有那個時代傳統書店的烙?。豪?、精細、摳門，與互聯網企業靠“燒”出來而不是“熬”出頭的風格迥然不同。

一直被徐智明視為大敗局的自建倉儲與配送，是多出來的層次，也成為徐智明焦慮的根源之一。從各種訪談中也可以看出，徐智明太過書生氣的理想情懷也可預見他與300多號草莽出身配送員的日常沖突，有著秀才遇到兵的感覺，每個月幾十萬的薪酬開支更讓他心力交瘁。

快書包成立5年，戰略沒有適時的調整，可見公司內部在溝通和決策上缺乏糾錯的機制。唯有偏執狂才能生存，但前提是偏執于正確的道路上。因此可以肯定，CEO徐智明身邊缺乏一個有效的團隊，還是處于創業初期的單打獨斗階段；文化沒有形成，關鍵的組織架構節點上缺乏領軍人物，管理空擋多，這些硬傷決定企業不會走太遠；激勵難兌現，各種因素的疊加動搖了軍心，洞穿了績效導向文化的圍墻，令快書包焦慮失控。

頑固、自大、一意孤行是創始人的通病，相信直覺是他們成功的原因，但太相信直覺和過度自信也是他們失敗的內因。企業單靠一個人或幾個人肯定不行了，需要建立一套行之有效的制度和文化保障體系。

創新與合作：無格局，毋能贏

互聯網經濟本質是創新、開放，足夠的開放與合作，是企業必須的格局。從開放度來看，五年來徐智明的格局還未打開。馬云說：“公司最難過的關是創始人的境界、胸懷和品行關。決定成功的是細節，而決定失敗的是格局。”

快書包開創了“一小時送達”的話題，但沒有開拓成一門生意。關鍵在于缺乏合作開發的境界，商業模式的創新，自建配送反令自己虛胖與沉重！與快書包不同，美國創業公司Instacart也同樣推出“一小時送達”服務，但它從一開始就沒有選擇單一品類作為突破點，而是選擇日常雜貨作為經營的重點。這些雜貨都是Instacart從當地零售商挑選出來的，從農產品到熟食、酒、零食，再到化妝品等一應俱全，并且只通過手機終端發布。最重要的是，Instacart利用這些店鋪作為自己的倉儲和配送人員，把倉儲與配送交給了社會，自身只做營銷，讓自己身段不斷變輕而不是變重，最終通過合作獲得了成功。而紐約的Postmates快遞公司，也推出一小時內將任何東西交付到顧客手上的服務，它與Whole Foods等商家建立了合作關系，但它的服務范圍僅僅限于曼哈頓區10個街區的半徑內，在過去的三個月里，Postmates提供了超過100萬美元的快遞服務，現在的業務量正在以20%的速度遞增，聚焦和合作讓它獲得成功。它們的成功是商業模式創新的成功。商業模式是利益相關者的交易結構，而快書包恰恰沒有架起如此的構架。

電子商務有三張網，一張是天網，也就是網絡平臺，流量都在互聯網上；第二張網是人網，基于社交網絡做的是熟人和粉絲。小米就是這樣煉成的；第三張是基于線下的地網，把眾多的店鋪鏈接成為命運的共同體。天網、人網、地網三網融合對于提供定時、限時產品與服務的電商來講是成功的保障也是成功的護城河。

通過上述分析，顯然，“4+2方程式”仍然是電商企業的成功之道，違背它會受到懲罰。戰略、執行、文化、組織、創新、合作是確保電商獲得成功的一致性的關鍵詞。如果把“4+2”六個管理實務比作衣服上的六個扣子，戰略則無疑是第一個紐扣，這個紐扣扣錯了，將引發一連串的錯誤，系統性的慘案?？鞎褪且粋€活生生的例子。

太陽底下少有新鮮事。毋庸置疑，電子商務還沒有脫離地心引力仍然是地球上的商業物種，仍需恪守基本的商業準則：堅持向客戶提供優質的產品與服務，并兌現承諾；整合資源，構建自己核心能力和競爭力；更重要的是要學會防范快速發展過程中的各種風險，快慢結合，把握好節奏，才能走得更好更遠?。ㄗ髡邅碜詮V西機電職業技術學院）

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