協同消費時代來臨

文‖庫爾特·馬茨勒

協同消費時代來臨

文‖庫爾特·馬茨勒

消費者怎樣發現、購買及使用自己最喜歡的產品與服務？這個看似簡單的問題，答案卻不固定。傳統上講，人們通常把所有權看作獲得產品的最佳方式，但現在越來越多的消費者不再注重購買或擁有產品或服務，反而更傾向于暫時獲得產品或服務或與他人分享產品或服務。

我的就是你的

“分享經濟”目前正在迅速發展。而這一新生市場當前規模估算也呈現多樣化態勢，普華永道做過估算，預計到2025年，全球采取分享經濟模式的五大主要行業收益可達3350億美元。比較著名的基于協同消費模式的成功創業案例包括：Airbnb公司，位于舊金山，一家網上住宿租賃市場；Zipcar，則是一家著名的汽車共享公司。

分享經濟的快速發展特別得益于互聯網這一強大推動力，作為目前日益興盛的重要社交媒體系統，互聯網加強了時下渴望分享所有品的同齡人之間的聯系。協同消費模式的中心要義很簡單：從商品未開發的潛力中獲取價值，這些商品通常并未得到完全利用。

分享經濟模式的快速傳播與發展表明，隨著消費者購買力減少及傳統市場因此出現的低迷，分享經濟很可能對現有的實體產業造成威脅。而互聯網又大大方便了分享。對消費者來說，分享經濟似乎能將成本降低、收益增加、方便及環保等等統一融合在一種消費模式中。因此，公司、企業應了解并經營好這種新興的經濟系統，以快速適應當前及未來的商業模式，進而在不斷發展的經濟領域內創造新的收益增長源。

廣義上講，分享即任何通過資源、產品或服務的集中實現交易的行為。

根據《我的就是你的：協同消費的崛起》一書作者瑞秋·波茨曼和魯·羅杰斯的觀點，分享可分為3個主要類型。第一種模式是“產品服務系統”，參與成員可共享公司或私人所擁有的多個產品。這種模式的代表是類似Zipcar的汽車共享服務公司和Zilok.com 網站之類的對等網絡分享平臺。

第二種模式，在“再分配市場”內，點對點的匹配網絡或社交網絡使產品被再次所有成為可能。這種再分配市場模式的范例包括網絡平臺NeighborGoods.com和thredUP. com。

最后一種模式，即通過“協作性生活方式”衍生出的交易行為，在這種模式下，人們分享相同的興趣，在非有形資產方面互相幫助，如金錢、空間或時間；這種分享模式多數通過數字技術實現。

事實上，有研究表明，分享經濟模式的主要消費者動機并非是環保理念，而是自我導向意識。因為消費者其實更喜歡一些大公司在分享經濟市場上提供的低成本產品或服務。這對那些在共享經濟模式下尋找新機遇的公司來說不啻為一個好消息。因為這意味著，管理者可以用推廣傳統產品的方式在協同消費系統內推廣產品與服務，即說服消費者關于特定產品或服務的整體價值定位。

從賣產品到賣使用權

斯隆商學院研究團隊發現，公司、企業可通過6種方式應對日漸崛起的協同消費。

——出售使用權，而非產品

企業模型中多數傳統利益公式均基于出售物品，而在分享經濟模式下，企業必須開拓新的收益來源，因為此時的交易活動中通常省略了購買。位于列支敦斯登境內沙恩區的喜利得集團是典型的將商業模式轉變為出售產品使用權的公司，喜利得向全球建筑行業提供各類產品、系統和服務。

其中，不僅銷售公司生產的手持式電動工具，同時注重賺取客戶在工具損壞或無法使用時付出的機會成本。

二十世紀九十年代后期，因為競爭對手推出的系列廉價小工具，喜利得遭受了較大的銷售損失。此后，公司開始從客戶著手，通過其反饋信息來改善產品和服務。在此過程中，喜利得發現工具管理是一項大負擔。工具的大宗商品化雖然對當前喜利得銷售來說不啻為一種威脅，但同樣也為其提供了競爭機遇，即向消費者提供便利和“工具隊管理”服務。現在，喜利得客戶無需再購買單項工具。可在規定的使用期限內租用工具，只需提供無預付款資本投資和固定月息。這種租賃模式除具有靈活性和高效性外，客戶還可額外獲得廣泛的修理服務。

換句話說，喜利得將一開始威脅其核心競爭力的因素轉化成了利益增長點。工具隊管理商業模式代表一種新的客戶價值主張，這樣，公司在分享經濟背景下擴展了利益公式。

另一個比較顯著的知名公司成功適應分享經濟模式的案例是戴姆勒股份公司。汽車共享已不再是什么新的東西：世界最大的汽車共享品牌之一Zipcar十多年前已成立。不過，戴姆勒的car2go服務成功證明了像戴姆勒這樣的知名企業如何調整適應，將商業模式從售賣產品轉變為售賣產品使用權并在此基礎上予以擴展，從而得以充分利用分享經濟。

car2go由戴姆勒和歐羅普卡租車公司構成的合資企業共同推出，最先于2008年在德國的烏爾姆應用。其支付模式很簡單。除需繳納注冊費外，無任何固定成本。客戶每次用車時付款。car2go還為商業客戶引入了一種特別支付模式，客戶可將其作為一種價格更優惠的替代付款選擇來保證擁有自己的車隊。還有一點，car2go車輛可在城市內任何地方停放，無需停在永久性停車區域，比如可停放在用戶住所附近或工作場地附近。目前，有超過60萬的用戶正在使用10,500臺汽車，其中包括1200臺電動車輛。

——支持客戶轉售產品或服務

知名公司還可通過另一種方式參與到分享經濟，即意識到客戶轉售產品的渴望并予以支持。以家居用品商宜家家居為例，公司于2010年在瑞典推出一款網絡平臺，允許客戶在此轉售已用過的宜家商品。在瑞典，公司的忠誠方案成員“宜家俱樂部”可免費張貼和售賣宜家商品。“宜家俱樂部”會員資格免費。表面來看，宜家推出的這款平臺系統并未給公司帶來任何財務收益，如非要說有所益處的話，似乎公司的自主能動性可大大提高新產品的銷售量。

二手家具市場的推出確實給宜家帶來了大量優勢。首先，再分配的提議符合公司的環境友好理念，吸引了大批十分關注環境保護的消費者。另外，提供這樣的二手市場，而非重點擴大銷量，使客戶會在家中專門騰出空間來擺放宜家的產品。

這種做法帶給公司最直接的收益在于品牌化效應。可以這樣想：一種是公司極力宣傳自己的產品注重可持續發展，另一種是公司提出的主張明顯與銷售新產品不一致，二者相比的話，哪種效果更好？

——利用未用資源

還有另一種公司，他們從分享經濟中獲益的途徑是，分享自己的現有資產和能力。在特定資產由于資本所需太大而無法每個人都可獲得的情況下，這種策略特別有效。

以“流動空間集團”為例，它被稱為工作空間領域的“空中食宿”，最先將協同消費引入工作空間的世界，即調整工作空間和會議室形態，使其符合租賃者的具體需要。該理念將擁有空閑辦公空間的企業與暫時需要辦公空間的企業聯系起來。“流動空間集團”的成功得益于3個主要因素：商業公司控制房地產成本的壓力、移動技術和社交技術、有員工喜歡在家工作。

LiquidSpace app可幫助自由職業者及其他尋找辦公空間的人找到符合其需要、時間要求和地理偏好的工作場所。這款app應用內還有一個“我怎樣工作”的設置檔，用戶可在其中列出自己覺得有利于自身工作效率的工作環境類型及工作人群規模。舉例來說，工作環境的范圍包括“可看見風景的房間”到“靜音區”等。人群規模大小則可在1-50人之間調整。

“流動空間集團”的案例揭示了多數擁有辦公空間的公司可如何通過協同消費模式來盈利。利用這種模式，可輕松管理過剩的生產能力；通過虛擬市場可靈活解決生產能力不足的問題。

——提供修理和維護服務

公司如具備修理和維修服務專長，可通過將該專長“租賃”給消費者來參與分享經濟。另外，越多的人分享一件產品，該產品被用的次數就越多，這樣就增加了消費者的修理和維護服務需求。

聯邦快遞建立了一個大型知識庫，包含員工在快遞送貨過程中所用電子設備修理方面的所有知識。這個知識庫為現在的FedEx TechConnect奠定了基礎，FedEx TechConnect隸屬聯邦快遞企業服務公司，專營電子設備維修服務。企業如需要類似服務，可將設備帶到聯邦快遞零售店內維修；聯邦快遞還可通過傳統的送貨人員向客戶直接提供維修服務。聯邦快遞CEO弗雷德·史密斯曾估算：類似這樣的服務，其市場規模可達150億美元。

聯邦快遞可借助協同消費的潛力充分發揮現有生產能力。公司將內部已有的關于電子設備維修的資源和專門技術開拓成如下商業模式，即不僅僅建立在現有生產能力上，同時支持公司的主要經營項目。這樣成功地將公司內多余的維修技能與其零售店和快遞人員無縫融合，無需額外投資即可在全球范圍內提供維修服務。

——與協同消費結盟來尋找新的客戶

開拓新的收益來源僅是從協同消費運動中獲益的方式之一。另一種方法是，與點對點的分享系統結盟，形成平臺，來向潛在客戶推廣產品和服務。

百事集團也與一家協同消費站點合作，以宣傳其一款新的軟飲料Pepsi Next并吸引新客戶。其合作商“跑腿兔”主要向客戶提供方便的家務瑣事外包服務，業務從烹飪到清潔，甚至排隊買票服務等。該網站及其移動應用方便人們將各種瑣事外包給住在其附近且經過網站審核的人來幫助完成。

“額外時間”是百事贊助的一項競賽活動，贏家會得到“跑腿兔”一小時的免費勞動時間。該競賽活動每次持續四周，每周會給出50個任務。其中值得注意的是，像百事這樣的大型跨國企業會與“跑腿兔”這種剛起步的小公司合作。

百事集團數字品牌經理約什·納夫曼說，這種活動特別契合Pepsi Next的目標客戶，他這樣描述這批客戶的主要特點：“特別熱衷技術事務、年輕且有抱負。”“跑腿兔”的客戶即包括這類年輕、有抱負的技術熱愛者，通過與其合作，百事能將其品牌與“跑腿兔”提供的放松式服務精神有效結合起來：有可靠的人替你完成生活中的瑣碎小事，你可以將時間用于專職工作。

——發現基于分享經濟的新型商業模式

以Kuhleasing.ch為例，它是一個奶牛租賃網站，它的成功說明了傳統產業如何通過遠離傳統收入來源來建立新的商業模式。隨著牛奶價格不斷降低及1999年瑞士奶酪出口聯盟的廢止，瑞士農民只有靠出售大量奶酪才能生存下來。

迫于必要，一位瑞士農民將自己的奶牛出租給客戶，不再只靠出售奶酪生存。租戶支付了一筆費用，可租用奶牛一個季節。整個交易包括一張奶牛的照片、一本證書，加上可選擇自愿考察農場或去農場監視日常工作。租賃成本中不包括最終奶酪產品的成本，但保證必須以特定價格購買至少30千克所租賃奶牛所產牛奶制成的奶酪。農場還提供其他租賃選項，可作為禮物贈送，如短期包裝等。據一位農民講，他養的150頭奶牛全部租給了客戶，客戶遍布全世界，包括日本、南非和美國。

在這類商業模式中，客戶需要付費才可接觸到他們自己一般無法擁有或管理的資產。通過租用或租賃必要資產，客戶實際上自己成了生產者。這種模式使傳統企業和資產所有者開始重新思考起收入來源，并考慮開拓能夠吸引以顧客為中心的、偏向協同消費的替代性商業模式。