Airbnb、Uber和阿里巴巴的共同點

文‖哈佛商業評論

Airbnb、Uber和阿里巴巴的共同點

文‖哈佛商業評論

“網絡協調者”都比其他業務模式的公司表現要好,是因為由網絡代表企業產生的價值創造削減了他們的邊際成本

20 1 4年開春，當“臉書”（Facebook）以190億美元收購通信服務商WhatsApp時，每個人心底都存有疑問，這家服務商真的值得相當于預計收入20倍的估值嗎？

WhatApp的估值或許過高，但營收和估值差距巨大越來越普遍已經是毋庸置疑。云分享服務提供商Dropbox就以100億美元的估值收到風投投資，這相當于其營收的40倍。

空中食宿網（Airbnb）以100億美元的估值獲得相當于自身資產20倍的投資，這甚至比凱悅酒店、溫德姆酒店集團資產都多。打車應用服務商優步（Uber）目前也在募集投資，并且有望獲得300億估值，預計相當于現有資產的15倍。最近，阿里巴巴也以將近自身資產10倍的估值獲得IPO融資。

這些公司反映了投資者偏好的商業模式呈現新趨勢。傳統公司的領導人經常思考為什么這些商界新秀會獲得如此高的估值。他們更有利可圖嗎？他們能有更快增長嗎？他們的資產回報值更高還是邊際成本更低？

我們的回答是，是的，以上所有問題的回答都是這樣。

為了發現估值趨勢是如何隨著商業模式和新技術演進的，我們和德勤會計師事務所合作，研究了標準普爾指數前500名公司近40年的財務數據。研究取得以下三個關鍵發現。

最吸金的四大商業模式

首先,研究者找到一條簡單的方法描述不同商業模式的特點，這些商業模式吸引了投資者全副身心的關注。因為當下每一個行業都可能出現備受重視并且快速增長的生意，所以研究者快速梳理了行業分類標準，并且搭出了一個基于商業模式的新框架，即一個機構投資和獲取利潤的主要方式。

這四種模式分別是：

○ 資產建立者：這些公司通過創建、開拓、出租資產，來生產、推銷、分配和出售物理性的事物。比如福特、沃爾瑪、聯邦快遞單，都是這樣的公司。

○ 服務提供者：這些公司通過雇傭員工向顧客提供服務來收費。美國醫療服務中心、埃森哲、摩根大通屬于這類公司。

○ 技術創造者：這些公司抓研發和出售軟件、分析方法論、配方、生物技術等知識產權技術。微軟、甲骨文、安進公司都屬于此類。

○ 網絡協調者：這些公司創造一個網絡社群，參與者在這個社群里相互聯系并且分享價值創造。這些人可以出手產品或服務，建立關系，分享建議，發表評論，協調合作等等。易趣網、紅帽、維薩、優步、到到網和阿里巴巴就屬于這類公司。

將這個商業模式框架應用到現有的數據集合中，即標準普爾指數前500名公司從1972年到現在的數據，來觀察這四種模式怎樣隨著時間演進發展。兩個研究員將不同公司歸類到各自占支配性的商業模式中，并考慮了各種因素：該公司年報中關于自身的描述；不同業務單元產生的營收；研發和商品銷售成本支出等資本分配類型；以及新聞資料和分析報告呈現出的市場理念。

盡管大部分公司同時涉足好幾類業務模式，但我們分配給每個公司的是他們最先進的業務模式，即占他們份額最大或者他們正在竭盡全力發展的。例如，盡管耐克的主要生意——生產和售賣鞋子，通常被歸類為資產創建類別里，但它也在發展Nike+生態系統,將物理性貨物和互聯網聯系在一起，讓使用者記錄運動軌跡并和朋友分享進步。因為這個原因，我們將耐克歸入了網絡協調者這一類。

“網絡協調者”創造的價值更多

對業務模式分類和研究分析產生了一些令人吃驚的結果。在一些重要方面，“網絡協調者”表現得比其他業務模式更好。這些優勢包括和營收密切相關的更高估值、更快增長和更大利潤空間。

根據數據分析顯示，2013年，“網絡協調者”獲得的估值平均比其他業務模式的公司高兩到四倍。另外，過去十年的趨勢數據顯示這個估值差距正在隨著時間擴大。研究者把業務模式對營收和估值差距影響的程度叫做“乘數效應”。

一個公司的價格收入比，我們通常稱之為“乘數”，是在它的市場估值和收入基礎上計算出來的，這兩個數據是非常難通過會計手段人為造假的。市場估值反應了投資者對未來現金流的期待值，我們也確實發現，在十多年里，無論是在營收增長、盈利能力還是資產回報方面，“乘數”最高的公司比估值低的公司表現好。

當越過業務模式對價格收入比的影響，審視其他因素時，也發現，在年復合增長率和利潤空間方面，“網絡協調者”都比其他業務模式的公司表現要好。我們相信之所以出現這種情況，是因為由網絡代表企業產生的價值創造削減了他們的邊際成本，正如杰米·瑞弗金在《零成本社會》里描述的那樣。例如，到到網就從顧客的評論中獲利，“空中食宿”則充分利用網絡的住房資產。

很少有公司能像“網絡協調者”一樣運營

盡管“網絡協調者”模式在多種業績指標上有積極影響，但只有5%的公司才能成為“網絡協調者”。為什么？

首先，如今基于網絡的商業模式需要新技術和競爭力。大部分企業領導在建立、掌控和管理自身的物理資產和員工方面十分嫻熟。然而，“網絡協調者”更依賴于各種無形資產，比如像知識、關系或其他人的資產，這些領域的典型代表是格理集團、臉書以及優步。此外，“非管理”和“非所有權”式的新競爭力也很重要，這些和促進個人及個人資產、關系網絡的形成密切相關。

第二，公認會計原則將廠房和設備財產等一些資產歸于“固定資產”一類，將人力資本、培訓費用和知識產權等其他的則歸為支出一類，但卻忽略了顧客、情緒和網絡等資產，經常導致對無形資產資金分配不足。假如在當下，“無形資產構成企業將近80%的市場估值”，那這種做法是十分有問題的。

第三，行業標準描述導致封閉性的思維，也給新的商業模式留下可進入的空間。例如，20世紀90年代初期，由于大部分傳統零售商并不將自身定位為“科技公司”，因而轉型互聯網的步伐十分緩慢。網上商城的空間被釋放，亞馬遜、易趣網、捷步等大量新玩家紛紛進入，他們迅速攫取了大量市場份額，并且改變了零售市場的格局。如今，網絡的力量正推動了新的跨行業改革。想想優步和Lyft對出租車業所做的，或者空中食宿是如何影響酒店業的。

最后，商業模式和企業的所有部分緊密相連，因此企業往往在變革方面遲步不前。改變商業模式要求改變資金分配方式，但麥肯錫公司的研究顯示，盡管商業環境在發生急劇變化，但大部分公司年復一年都遵循同樣的分配模式。

這些因素的存在，使得要董事會成員和主席為新商業模式提供的價值買單非常困難。

網絡是信息、潛力和資產的源頭，對每個組織而言無處不在。然而，大的部分網絡都處于休眠和未開發狀態。要成為“網絡協調者”，創造更多價值表現更好，領導必須聯系和激活他們的網絡，開發包括有形資產（如空中食宿的住宿網絡）和無形資產（如蘋果公司的開發者專家網絡）在內的有價值的新資源。

我們建議，所有的領導和董事會成員都要考慮以下步驟：

1、評估你的業務模式。搞清楚你的公司現有的業務模式，以及通過資金分配創造這個模式的領導團隊成員的偏好和偏見。

2、盤點你的網絡資產。評估下隱形的網絡資產，比如客戶、雇員、合伙人、供應商、渠道商和投資者，看看哪個有最大潛力。

3、重新分配資金給網絡資產。將5%到10%的資金轉投到激活網絡資產。早期分配的時候采取實驗性方法，并且不斷調整。這個可以漸進完成或者通過并購和合作實現。

4、增加網絡KPI考核指標。給財務標準增加以網絡為導向的新指標，如參與者數量、他們的情緒以及參與水平。這些KPI指標可以為網絡調整提供方向。

總之，從現在開始進行變革，在你自己公司內部創造“乘數效應”。通過主動去聯系你的顧客、雇員、合作伙伴、供應商和投資者來激活隱形網絡，并弄明白如何同他們共同創造價值。