麥肯錫：財務管理如同大腦神經中樞

文‖上海國資記者 陳怡璇

麥肯錫：財務管理如同大腦神經中樞

文‖上海國資記者 陳怡璇

從咨詢行業的發展趨勢來看，人才流動的競爭越來越激烈，而相反地，麥肯錫人才卻極其穩定，這與公司的管理方式有關

對于以專業人才為核心競爭力的跨國咨詢公司來說,人力成本無疑是咨詢公司成本支出的主要負擔。在國內人口紅利消褪、咨詢行業逐漸走向細分領域和本土化趨勢的背景下,麥肯錫咨詢公司長期以來形成了獨特穩定的標準化人才績效管理方式。

《上海國資》專訪了具備IT技術和財務雙重背景的麥肯錫大中華區財務總監高劼,在面對流程數字化、人力成本調控和大數據應用上,麥肯錫財務工作因地制宜,一改傳統財務的簡單低效工作,向價值創造轉型。

“從IT的角度看財務,從財務的角度看IT,財務信息化融合將會相對更加容易,這是我一貫的工作方法。財務工作將更加重視對數據的整合和分析,而數據的分析應用也將改善財務及業務結構。”高劼表示。

傳統財務外包

《上海國資》:目前麥肯錫大中華區財務團隊和部門構架的情況？

高劼:作為咨詢行業來說,在為客戶提供咨詢服務時,包括財務咨詢,我們自身的財務管理情況也將助推客戶解決財務管理難題。很多人對財務人員的傳統印象都是年紀略大、簡單重復勞動、行動遲緩、固守不變的人員,但對于麥肯錫財務人員來說,我們是年輕團隊,且很多擁有IT研究背景的專業人才。我的研究生學歷是財務和信息系統專業的雙學歷背景,因此我們對財務團隊的IT技術也頗為看重。

目前財務部門人員有16名,其中兩位財務人員專門從事財務數據的開發和分析。對于財務員工的培訓,財務信息化技能也是培訓的重要內容。

從麥肯錫的全球財務部門組織機構來看,亞洲區設立一個財務總監;針對國家業務量的多少,亞洲內部設立各地辦事處,例如在大中華區、東南亞、澳洲、日本、韓國等。

目前所有傳統意義上的財務工作,即低價值、可批量外包的財務活動,例如人工數據錄入、對賬、檢查發票等均已實現外包。目前麥肯錫全球設立了一個財務外包中心,對于具體交易過程中的簡單財務工作已不再由麥肯錫財務部門自身負責。此外,目前收付款項等工作也極少是通過現金交易,大多以銀行走賬的方式,亦未涉及到票據。

不過尚有三類財務工作不適合外包。一類是有語言需求的溝通工作,例如跟稅務局之間的溝通;第二類是有高昂溝通成本的業務,例如與全球董事之間的管理溝通對話,通過頭腦風暴解決問題的過程十分重要;第三類是成本利潤不合適的業務。

《上海國資》:通過數據分析是如何提升財務管理的水平？

高劼:數據收集的最終意義在于數據的分析和應用。就與財務部門相關的數據來說,例如在人員辦公用品的投入上,今年推出一個員工iphone的配備活動,即可通過計算當年的使用效果將會降低多少辦公費用以及提升效率的實現情況,以確定今后的成本投入是否會造成浪費等;或今年希望員工生活更健康,辦公零食的供應從薯條改變成果仁,在成本投入增加后,將在多少程度上相應地降低員工的醫療保險費用支出等,都是十分細化的數據分析舉措。

此外,就一般咨詢業務來說,也會根據數據分析調整項目結構等,例如每一年從收集的數據中分析客戶群體變化情況,區分企業類型（國企、大型區域企業、私營企業等）、行業類別、客戶規模等進行實時跟蹤,均會改變此后對客戶咨詢管理的后續工作。

人才績效標準化

《上海國資》:如何推進對專業咨詢人員的人才績效考核標準化管理？

高劼:首先,在薪酬管理方面,麥肯錫每年都會進行市場調查,跟蹤行業水平,希望保持在中等偏上的行業薪酬位置;其次,津貼福利方面一直是我們的強項。我們根據人員自身能力,更傾向于為員工提供長期發展機制。從咨詢行業的發展趨勢來看,人才流動的競爭越來越激烈,而相反地,麥肯錫人才卻極其穩定,這與公司的管理方式有關。

在設置員工制度方面,例如在聘請員工時,提前制定每一名員工的職業發展規劃,清晰明確不同的發展級別以及每一級別的具體標準。此外,每年會對全體員工進行公司滿意度的匿名問卷調查,包括對事業規劃的滿意程度、對公司的滿意度、對領導的滿意度以及關心員工程度、薪酬津貼、工作環境以及人際關系等幾個不同方面進行全球評比打分,考察員工與公司的契合度等。同時,每年在全球范圍內比對每一個不同辦公地點的總體滿意程度。

《上海國資》:在人才培養機制上,麥肯錫是如何推進的？

高劼:針對每一名員工,按照各自的入職時間、專業經驗、學歷經驗等出具一套培訓計劃,例如入職第一年安排三個培訓,第二年安排兩個,第三年安排一個培訓,制定不同內容和不同層級的培訓計劃。從公司核心價值觀、到經理級別的反饋培訓、解決利益沖突等培訓,實現線上和線下培訓并行。如果培訓沒有完成,會中斷個人工作郵箱的使用等。

人才培養需要前期耕耘,對做事方式、行業熟悉程度、成熟度、談判能力等均需要一定的投入。人才培養的周期較長,因而協調人員培養周期和業務發展的關系亦顯必要,我們更加傾向于人員保持靈活度和流動性發展。一方面,能夠實現不同地區的流動,至少去過幾個不同國家工作;另一方面也鼓勵快速跳級發展。實際上通過海外派駐工作的方式,明顯提升適應能力,縮短人才發展的周期。

由于內部咨詢業務按照行業區分,人員團隊往往兼“主業”和“輔業”項目,項目覆蓋了銀行、保險業、農業、礦業、零售業、IT高科業、媒體等行業。雖然對于跨行業的掌握可能需要3-6個月的過渡期,但更注重提出問題、解決問題的基本通用能力。

《上海國資》:您是如何看待咨詢行業人力資源成本的管控、做好相應的財務規劃的？

高劼:咨詢行業是一個重資產的行業,門檻較高,我認為對人工成本的管控,在中國范圍內可操作的空間并不大。目前國內的人才競爭比其他國家更加激烈,想要找到可用的人才不易,留下人才更加不易。這也是麥肯錫長期對人員薪酬保持中等偏上收入水平的原因,我們雖然不希望這是我們唯一競爭的優勢,但絕不希望成為弱勢。目前隨著發展趨勢看,每年員工五險一金的增長幅度比社會平均工資的增長度要高得多。總體而言,人力資源對企業來說成本極高,且無法輕易降低。

對于麥肯錫的成本結構來說,人力資本約占到整體成本的80%-90%。咨詢行業最大的資產就是人才,這是必須要做的投資。在這個高度競爭的環境下,薪酬依然是保障,人力成本的管控在中國較難管理。除了人力成本、租金成本外,咨詢公司其他部分投入相對較少。

價值創造者

《上海國資》:如何實現財務的因時而異、因地制宜？

高劼:麥肯錫近年來的整體業績情況每年均呈現兩位數增長,尤其近兩三年內商業環境發生了新的變化。中國本土企業越來越愿意接受通過專業第三方的服務解決問題的方式,這是中國本土企業逐漸與國際規則和理念并軌的體現。目前對于麥肯錫來說客戶比例已經逐漸由外企向中國本土企業傾斜。

相應地,麥肯錫基于Oracle的全球財務信息系統的骨骼,針對每一個國家和地區的需求逐漸調整各自不同的工資系統或稅收系統等,并逐漸與當地財務系統合作,實現本土化。各地對于信息數據的需求不同,例如某些國家的客戶需要辨識是否是SOE企業。

《上海國資》:如何根據變化幫助企業制定和調整戰略規劃,使得CFO更像一個價值經理？

高劼:財務管理如同大腦神經中樞管理,不只需要財務信息,更需要與其他部門之間的信息暢通,實現財務與業務的密切聯系。因此我們的工作更加側重對合同價格的跟蹤評價、談判過程、項目后期團隊管理、成本控制及收款等全流程,因此這就回到了數據分析層面的作用。CFO的一個重要職責即定方向,針對客戶群體的變化而潛在地影響運作模式,從而及時提出戰略調整的建議。例如過去客戶主體是國際化企業,現在作為本土企業對于招聘財務人員的英語水平要求就相對降低,反而傾向于溝通更容易進行的人員。

真正意義上的財務問題更多是組織架構的問題。當財務涉及到具體業務細節時,就已經打破了傳統財務的范疇,跨部門的合作凸顯。CFO需及時察覺變化帶來的連帶反應,并滲透到公司管理的每一個角落。