我看到就會知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

我看到就會知道?

文‖MICHAEL E. RAYNOR，HEATHER A. GRAY

當平衡沒有以客戶看重的方式被打破時，創新難免令人失望

科學理論認定“大黃蜂飛不起來”,事實卻恰恰相反。與此相似，創新往往在實踐中得以實現，在理論上卻難以總結。我們可以從無數成功例證中獲得鼓舞，然而幾乎沒有人能夠有目的地反復制造創新。面對創新的不可預見性，實踐者們捶胸頓足，嘆息不已，部分消極者甚至認為失敗無可避免。大家總是被告知，如果你經常失敗，那是因為你努力還不夠。很難了解這種說法到底是經驗之談，還是言語掩飾下的徹底失敗。

在這種情況下，“盲人摸象”成為標準的實踐，希望通過匯集大量、不同的看法來推動進程。不幸的是，對于那些希望深入理解創新的人而言，這條道卻走不通，因為探索這一領域面臨著一個更加根本的問題：盲人們知道他們每人握住的都是同一只動物，但涉及創新，許多人管中窺豹探得的部分信息，來源往往不是同一只“大象”，甚至是各種不同的“猛獸”。

想一想那些尋求沐浴創新陽光的多數企業組織采取的形形色色的計劃。從制定顛覆性新產品計劃到為餐廳引入可回收餐具,可稱之為創新者的似乎并不少。但我們要描繪的不是一只大象,而是一個獸群。想象一下,現在有6個正在摸索的盲人,他們分別抓住一只禿鷲的翅膀,一只獅子的身體、一只犀牛的角和一頭鯨的尾鰭。毫不奇怪,為了讓創新管理有跡可循，我們卻令人失望地“召喚”出一只傳說中的合體怪獸奇美拉。

應用管理實踐中，很少有領域存在這種狀況。對沖財務風險屬于金融領域；激勵和獎勵員工屬于人力資源的一個子領域；減少某個制造過程產出的變差，屬于運營管理。管理者在上述領域可以做到高效管理，很大程度上是因為，對于這些管理領域，無論是隱含的抑或明確的定義都限定了邊界，告訴管理者需要了解什么以實現指定的結果，以及如何隨時間而改善。如果我們要想在創新管理方面也能如此有效，我們就需要用實際和有用的術語來定義何為創新。只有這樣，我們才能將同一只動物的不同部分組合起來。

缺位的準確定義

確立一個實用的定義來指導探索領域的工作并非玄奧難行，而是最基礎的第一步。不幸的是，我們還未能對創新實施這一步。創新自出現之初起就深受定義的煩擾，因為它所包含的內容實在太過廣泛。

麻煩要從約瑟夫·熊彼特20世紀30年代和40年代進行的開創性工作說起。幾乎憑借一己之力，這位哈佛經濟學家用邊際成本競爭證明了一條原則，即最關鍵的是創新。他對創新的定義是：“新產品、新生產方式的引進 打開新市場 新供應來源的獲得 以及任何行業新企業組織的實施。”

如今這一定義為創新領域帶來了什么？我們是否真的認為，為CAD軟件找到一家中國分銷商打開新市場所需的管理流程，和零售業從實體經營向網絡銷售，建立一家新的組織轉變所需的管理流程是同一種？探索數字制造或增材制造，比如3D打印技術作為新的生產方法，面臨的挑戰與高科技行業尋找稀土金屬替代品面臨的挑戰是完全相同的？是否可以把它們當做同一種挑戰采取同一種處理方式？

一個貌似合理的問題是，擁有一個共通的定義是否如此重要。我們不能效仿已故美國最高法院法官波特·斯圖爾特（Potter Stewart）的做法嗎？當年他被問到如何定義“淫穢”時，他因“我看到就會知道”的回答而眾所周知。在實踐中，答案似乎是否定的。最近的文獻研究辨識出60個關于創新的不同定義。表面看來，這似乎對波特·斯圖爾特學派做出了直接的回擊，實際上卻顯示了一個可笑的現狀，即研究者已經集體放棄了整個定義問題，把它留待“讀者從直覺上來了解這個當今管理文獻中熱門的主題究竟是什么”。

提出的各種定義普遍缺乏建立堅實、共同基礎所需的內在一致性。創新是“促成新商業成果的新知識與新觀念的創造”？是“組織新流程和新產品的有效應用，旨在為組織及其利益相關者帶來益處”？是“新概念、新流程、新產品或新服務的產生、接受和實施”？抑或其他事物？

缺乏共通的準確定義阻礙了我們有效集中管理創新的能力，因為我們無法確定重要事務是什么，以及為何它重要。一項研究辨識出決定成功的九大因素和31個次級因素。另外一項研究則揭示了55個成功因素。創新研究領域的一項元分析列出了42個次級因素，最后匯集成10個因素。簡言之，理解創新的努力僅著眼于名稱相同的現象，因此并不令人感到意外，關于什么才是最重要的問題存在大量不同的觀點。

我們如何才能從這一亂象中脫身？我們無法采取詞典編纂者的狂想方法，嘗試從詞語的使用方式得出一個定義。那么，我們或其他任何人為創新強加一個定義所需的依據與權威又能是什么？

什么是無價值的創新

也許還有第三種辦法：除了推斷或強加一個定義，我們也許可以遵循位于現代競爭戰略核心的微觀經濟理論的邏輯來定義創新。

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1996年撰寫的《戰略是什么》一文中，綜合了他20多年著書立說和研究的經歷，并且思考了微觀經濟理論對于商業競爭的影響。他總結說，對各種商業表現的平衡決定了不同的戰略，進而決定了一種商業模式創造的價值。波特教授使用價格和非價格兩類客戶價值維度解釋了這個框架。（非價格價值是客戶想要產品表現的一組不同維度。例如，對于汽車而言，這些維度可能是安全性、加速度、款式、車內空間寬敞度等。）

交付任何指定的非價格產品表現一定會引發成本——不勞而獲畢竟不太現實。實現指定的非價格價值所需的最小成本，不是某些頑固不化的柏拉圖空想，而是市場上低成本供應商產生的成本。與之類似的是，憑借成本而獲得的任何非價格價值有一個最大值：無論你愿意支付多少，在城市中你都無法讓汽車在2.8秒內時速從0加速到60英里，油耗達到每加侖75英里。對于以何種成本能夠提供何種東西的限制，很好地說明了在某個時間點上，某個商業模式的“生產率邊界”在哪里。

一家公司的戰略取決于自身商業模式內在的平衡，抑或取決于公司為向客戶交付價值實施的活動。從戰略上而言，一家公司的商業模式應當追求一套與競爭不同的平衡組合以求實現差異化，例如，選擇提供高質量、高成本和高價格的產品。

歸根結底，這種模式本質上是靜態的，因為它將生產率邊界（PPF）視作指定和固定。這是一個非常有用的假設，但是和許多假設一樣，它最終可能因為累積的現實重壓而付諸東流。以汽車行業為例，成本和功率之間的平衡隨著時間推移已經發生了變化。

如今，以可稱之為“汽車”的設備為例（封閉式私人交通設備，包含載客容量和范圍），最便宜一款可能要屬Tata Nano汽車。它的價格約為2600美元，達38馬力。處于另一個極端的則是布加迪威龍（Bugatti Veyron）汽車，價格高達190萬美元，擁有987馬力。這兩種汽車定義了當前汽車商業市場上成本與功率之間的生產率平衡邊界。

毫不令人奇怪，90年以前，汽車行業面臨各種各樣的限制。1920年，福特出品的T型車成為流行廉價汽車的最佳候選品，價格為3200美元，擁有20馬力。自那之后，出現了處于另一個極端的布加迪跑車（35型車），按通脹因素調整后，其價格高達180000美元，擁有140馬力。

若某種平衡的打破不能轉化為商業成功，那這種做法就毫無價值：當平衡沒有以客戶看重的方式被打破時，創新難免令人失望。例如，Nano汽車在尋求市場接受方面遇到一些阻力。2013年3月，Nano汽車的銷量相比上年同期銳減86%，自推出以來總銷量只有229157輛。原因可能在于許多摩托車主不會升級到Nano汽車，因為他們不認為這是真正的汽車，而且汽車購買者覺得Nano汽車過于廉價，而且太像摩托車。換言之，盡管Nano汽車處于汽車和摩托車的中間地帶，但它更接近于摩托車。因此，如果能更接近于汽車，則商業成功的可能性會更大。

本文由德勤中國供稿