對大型企業實行事業部制之再審視

柏宇光

（東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025；沈陽師范大學國際商學院，遼寧沈陽110034）

對大型企業實行事業部制之再審視

柏宇光

（東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025；沈陽師范大學國際商學院，遼寧沈陽110034）

改革開放以來，已有許多大型企業從國有經濟體制轉變為公司制企業。大型企業需要采取何種公司戰略、選取哪種公司組織結構以及這些大型企業的總部應具備哪些決策功能才能在國際市場競爭中站穩腳跟，已成為當前擺在國內外企業家面前的重要課題。在國際市場競爭越來越激烈的背景下，一大批大型企業選擇實行事業部制，以此來適應企業的多元化競爭戰略，增強公司靈活應變市場風險的能力，并通過扁平化的管理模式實現對高級管理人才的有效激勵作用。事業部制以其合理的組織劃分、有效的資源分配以及與戰略的協調處理模式對大型企業為應對新的市場模式和激烈的國際競爭具有重要的現實意義。

大型企業；事業部制；科學性

自改革開放以來，社會主義市場經濟體制的初步確立與我國開放型市場經濟的快速發展，大型企業的經營規模逐漸擴張，許多具備核心能力、國際競爭優勢的大公司和企業集團逐漸出現在國內外市場當中，并已成為推動國民經濟發展的重要支柱。然而，伴隨企業經營規模的不斷擴大，企業原有的組織結構的不完善在一定程度上阻礙公司的改革發展。美國著名管理學家錢德勒在1962年出版的巨著《戰略與結構:美國工業企業史的若干篇章》中，通過杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標準石油公司和西爾斯—羅巴克公司四個企業的個案，分析這些大型工商企業的多元化經營戰略采用多事業部制型組織結構的原因，并且由此論證了所謂“錢德勒模式”的優勢所在。

一、事業部制形態下的企業特征

20世紀初期，美國大部分大型工商業企業運行以下兩種組織形態：一部分企業以杜邦公司為主要代表，保持著小規模企業原有的組織結構，由職能部門集中管理，也就是單一型組織結構；另外一部分企業，以通用汽車公司為代表，主要以橫向兼并形成的大型企業，逐步形成緊密聯系的控股型組織結構，兼并后各子公司仍然保持很大的獨立性和自主權，我們稱之為控股型組織結構。然而，這兩種組織形態都存在很大的弊端，《戰略與結構》一書中闡釋了單一型和控股型組織結構的大型企業演進為多事業部型制的原因。單一型組織結構決策權力過度地集中于企業總部，主要依靠企業總部的各職能部門直接操控經濟業務。隨著企業規模的逐漸擴張，企業總部往往不能正確和及時做出應對決策，妥善協調職能部門工作。控股型組織結構與單一型結構恰恰相反，其缺陷在于決策權和控制權過度分散。通用汽車公司以收購分散獨立的小企業來實現品種多元化和企業擴張，但是獨立的小公司被兼并過來以后，仍然保持著很大的決策權和自主權，而勢單力薄的公司總部不能很好地協調整個公司的投資和生產活動。斯隆從杜邦公司和通用汽車公司自身需求出發進行組織結構創新，取消了具有財務獨立性的子公司的利潤處置權，并在企業總部安排有很大控制權力的高級主管去控制和協調各事業部之間的經濟活動，即事業部型組織結構。

事業部制是一個企業總部按照內部產品、地區以及業務范圍的不同劃分事業部，實行分權管理的一種公司組織結構。其基本組織結構是在大型企業總部的領導下設立多個事業部，大型企業的決策權力不再完全集中在企業的最高管理層，而是由各事業部對所管轄范圍進行統一管理、獨立合算，各事業部在內部的經營管理上擁有一定程度的自主決策能力。

在事業部制的適用性范圍上，國內外管理學家普遍認為事業部制管理模式適合于市場規模大、產品種類多、經營范圍廣、企業組織結構成熟的大型企業。面對企業經營范圍的不斷擴大以及和管理層次的逐漸復雜，事業部制組織結構可以使企業最高管理層擺脫繁雜的日常行政事務，集中精力進行企業的總體戰略決策分析，從而保證企業在激烈的市場競爭中具有更強的戰略實力。20世紀20年代初期，由于美國通用汽車公司企業規模急劇擴張，原有的公司制度難以解決公司內部復雜的管理問題，因此斯隆以事業部制的管理形式進行公司的創新改組。隨著國際市場的快速發展，事業部制公司模式逐漸普及到全世界著名大型企業并取得了良好的管理成效［1］。我國自加入世貿組織以來，一大批大型企業不斷深入發展并逐漸開始采用事業部制管理模式，但是在實施過程中也逐漸顯現一些問題，阻礙了公司的進一步發展。本文將通過對這些現象的歸納總結，探討大型企業采取事業部制的優勢所在以及在實施中應該注意的關鍵問題，使事業部制組織管理模式能夠更好地服務于中國大型企業的發展。

二、大型企業采取事業部制的原因分析

在我國大型企業內部紛繁復雜的生產和組織系統中，如何確立這種大型企業總部的功能以及如何確定各事業部間權力的配置決策對大型企業的領導者和決策者來說是至關重要的，因為這些因素對企業的發展、績效以及核心競爭力的提高都會起到決定性的作用。大型企業采用事業部制組織結構既有企業內部管理方面的要求，也有來自對外部競爭環境作出積極反應的需要。

（一）有利于實行企業戰略一體化

在事業部制組織結構下，大型企業可以被劃分為兩個主要的方面，即大型企業的總部以及各地區事業部。公司總部集中力量研究和制定公司的總體發展經營戰略，而一些日常的經營戰略決策權由事業部自主掌控，可以充分發揮各事業部的積極性和主動性。各事業部可以按照市場或客戶的不同劃分，選擇自己產品和服務的生產經營路徑，以此來適應顧客和市場的需要，為企業總部的發展貢獻一份利潤。而大型企業總部則通過在人事管理部門和資金供應等方面直接高效的組織設計，從而提高企業的整體效益。

（二）有利于加強企業組織管理

按照“集中決策，分散經營”的管理模式，事業部具有高度的自主性，因此大型企業總部的最高領導層可以擺脫日常煩瑣的行政事務，大型企業總部可以通過產品研發、資金供應、市場營銷和物資采購等方面為各事業部提供具體服務，并且通過總部統一資金管理、財務控制以及內部審計等手段強化對事業部日常行政事務的管理約束。這種組織結構不但加強了對各事業部間的管理控制，防止事業部權力偏離大型企業總部核心決策的離心行為，有效防止資金鏈風險的出現，使各事業部時刻與企業目標保持一致性，并能夠充分體現企業的核心價值觀［2］。

（三）有利于扁平化企業結構發展

扁平化的企業組織結構可以減少復雜的管理層級設計以及同時解決管理難度的增大問題，扁平化結構的優勢在于既簡化企業信息的傳遞過程，同時避免信息傳遞過程中出現的突發狀況，為大型企業的科學決策提供強大的傳播途徑。平行事業部之間可以通過有效的競爭增強企業的活力，培養多元化的企業文化，促進企業的全面發展，進一步提高大型企業的凝聚力。不同事業部間按比較優勢進行分類經營，以便于企業產品和服務的專業化經營，形成規模經濟，提高企業整體的勞動生產率和企業的經濟效益。

（四）有利于培育高級管理人才

事業部制給予在日常行政事務中的戰略決策權，由此各事業部管理層領導能夠深切體會到作為一個獨立企業領導人保持企業運行的感受。通過在激烈的競爭市場上的切身經歷，通過面對不同困難的各種考驗，所培養出的個人責任感和團體精神使他們具備一定的管理才能，成為大型企業未來發展的人才儲備力量。

三、大型企業采用事業部制的現實意義

20世紀70年代末以來，我國的經濟改革逐漸向微觀企業重構發展，各級政府與國有企業之間實現分離狀態，經濟改革逐漸使大型企業在我國經濟市場中發揮主體作用，市場機制演變成為我國配置資源的重要力量。伴隨全球經濟一體化進程的快速發展以及我國加入世界貿易組織，我國的大型企業面臨著更加激烈更加全面的國際市場競爭。

錢德勒在《戰略與結構：美國工業企業史的若干篇章》一書中指出，大型企業的多元化經營模式決定了事業部制組織結構實施運行的必要性，并進一步論證所謂“錢德勒模式”，即適度多元化擴張戰略加事業部組織結構的優勢。由于在多事業部的大型企業中，企業總部不但給予各事業部一定程度的經營權力，同時大型企業的總部又能統一協調并規范各事業部間的活動，向公司的整體戰略目標一致發展，以此提高整個企業的經營業績。“錢德勒模式”能夠在有限理性的范圍內節省大型企業的交易成本，同時弱化事業部之間的機會主義行為。企業的高層決策性領導不必再忙于應付企業瑣碎復雜的日常經營決策，而是交給各事業部領導負責處理，大大減輕了企業總部的重負，提高了公司整體績效。

當今社會大型企業主要采用事業部制是多重因素共同作用的結果，這種組織模式不僅可以滿足企業多元化經營戰略的客觀需求，而且可以在一定程度上增強企業的應變能力并為未來企業發展培養經營后備人才。隨著市場經濟的發展，傳統的國有逐漸開始從計劃體制轉變成為市場體制，為應對國際市場的激烈競爭需要建立適合市場經濟發展要求的現代企業發展模式，建立高效的獨立利潤核算和管理人才的激勵機制，逐漸完成向現代企業發展的成功轉變。采取事業部制組織結構可以使經理人管理隊伍建設充足，因此在促進國有企業和民營企業的進一步發展并在國際競爭中贏得優勢地位起到至關重要作用［3］。

盡管大型企業總部在多數情況下自身并不直接創造價值，但其對各事業部的影響將對整個企業的發展起到決定性的作用。同時，大型企業的總部是企業價值創造的前提條件和功能定位的主要力量，主要包括業務管理、資金管理以及監督管理三個方面，這三個方面是企業管理模式的標準，也是大型企業功能定位的基礎。企業總部只有明確自身的功能定位，并能與特定環境高度匹配才能創造價值，為企業的發展增加效益。從大型企業的發展歷程中發現，強大的企業總部功能以及扁平化的組織模式是未來大型企業專業化、規模化發展的必由之路。

四、對大型企業采用事業部制的再審視

任何事物都是矛盾的統一體，因此某些消極影響也會不可避免地存在于事業部制的實行過程中，主要表現以下方面：事業部制作為獨立的利潤中心，過大的事業部自主權和決策權會使其對利潤進行無限制的追求，這與其非法人實體的法律責任不相匹配，難免會引起矛盾沖突現象，加大大型企業總部的經營風險；由于平行事業部間各自承擔不同的生產和服務任務，需要面對不同的客戶群體，因此每一個事業部的研發部門和營銷渠道也不盡相同，這又在一定程度上增加了企業的交易費用，致使范圍經濟和規模經濟不能在整個企業集團中得以實現。大型企業在實施事業部制的過程中還存在一些問題，主要包括組織結構設立的科學性、資源分配的合理性與戰略的協調性問題。

首先，我國大型企業在實行事業部制過程中應注重組織結構的科學設立問題，許多企業不能很好地區分事業部和獨立核算單位、成本利潤中心的關系，因此這些企業的事業部設計也就顯得不夠規范。同時，我國的大型企業在事業部的區域劃分上需要進行科學的論證，對于技術和產品關聯度高的項目，最好要放在同一個事業部內，避免重復建設導致資源浪費。

其次，應注意資源分配的合理性，如企業如何在整體層面上對技術、人才、資金等重要資源在各事業部之間進行統籌規劃，從而保證收益的最大化。企業總部需要對其戰略目標和戰略重點有清醒的認識，對各個市場的發展有準確的預見能力，要根據市場的實際運作效果對其資源做出及時合理的調整，建立長效的激勵機制，實現最佳的資源配置。同時，企業總部還需要積極鼓勵各事業部之間的通力合作，促進聯動效應，以發揮有限資源的最大效力。

最后，應妥善處理企業內部的協調性問題，大型企業組織結構的確立與其發展戰略需要協調配合，企業組織結構要服務于總部戰略目標的實現。實行事業部制往往體現了企業經營的多元化戰略理念［4］。因此，事業部制實行的成功與否不僅與產品引進的合理性密切相關，還和企業是否具有進行產品多元化所必須的各方面資源和能力息息相關。以自身的實際情況和核心能力選擇正確的發展方向和產品市場為基礎的事業部，才能屹立在市場鰲頭，處于不敗之地。

大型企業選擇事業部制管理模式以增強企業活力以及靈活應對市場競爭的能力，同時建立符合知識經濟和市場經濟雙重要求的新型企業管理模式，這對大型企業的經營管理人才的后備培養和人才激勵作用也有顯著成效。但是在事業部制實施過程中也要統籌建設的科學性、合理性和協調性問題，使其更好地為我國大型企業服務。

［1］小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手［M］.北京：商務印書館，1987：56-58.

［2］秦曉.從“生產函數”到“替代函數”——關于現代大型公司總部功能的研究［J］.改革，2003（1）：17-22.

［3］周叔蓮，謝智勇.國有企業脫困與制度創新［J］.中國工業經濟研究，2000（12）：22-28.

［4］張斌.企業集團組織結構與管理模式研究［D］.青島：中國海洋大學，2005.

【責任編輯趙偉】

F272.9

A

1674-5450（2015）01-0044-03

2014-10-11

遼寧省教育廳一般項目（W2014137）

柏宇光，女，遼寧沈陽人，東北財經大學企業管理博士研究生，沈陽師范大學講師。