守有道 攻有法

從荊楚大地到北國風光，從逐步走向成熟的東風遠赴深陷“風暴”中的一汽，主攻這一曾經的競爭對手，對徐平這位名老汽車人來說，或許是一場更為艱難的挑戰。

“歡迎大家到一汽來看我！”

5月6日，徐平用這樣一句話結束了長達33年的東風生涯。盡管遠赴一汽的消息，早已在東風內部不脛而走，但當這一天真正來臨時，員工們還是忍不住用淚水和掌聲送別這位帶領東風“走向世界”的“舵手”。

從25歲踏進東風的大門，到坐鎮東風“掌門人”，徐平的晉升可謂是一步一個臺階，其間工作崗位雖然多有變動，33年來卻始終沒有離開過“東風”。

主政十年，他帶領東風完成了資本市場的布局，實現了在香港上市；他夯實了東風合資道路的發展，搭建了一個擁有5大合資品牌，年銷量超過266.4萬輛的合資汽車帝國；他開創了東風自主品牌轎車“零”的突破。在他治下，東風的銷量從2005年的72.9萬輛激增到2014年的380.25萬輛，營業收入更是翻了20余倍。

在東風人眼巾，技術出身的徐平少言慎語，內斂溫和，喜歡默默做事；但無論是早前與西門子、康明斯等國際汽車零部件巨頭的戰略合作，還是近年與沃爾沃、雷諾的合資，乃至2014年初入股標致雪鐵龍集團，都彰顯了其性格中“不安分”的因子。

從逐步走向成熟的東風遠赴“風暴眼”中的一汽，主政這一曾經的競爭對手，對徐平這名老汽車人來說，或許是一場更為艱難的挑戰。東風最風光的十年

從2005年東風汽車在香港上市到2010年憑借年銷量260萬輛，將老大哥一汽“拉下馬”，坐擁行業“榜眼”寶座，再到2014年人股標致雪鐵龍集團，成為這家法國百年汽車制造商的并列第一大股東……徐平主政的十年，無疑是東風汽車最為風光的時代。

與東風汽車明星般的閃耀成績相比，徐平個人則顯得頗為低調。作為東風汽車的“舵手”，他幾乎不接受媒體采訪，甚至很少為東風新車發布“站臺”，業內有人戲稱，“如果見到徐平出面站在臺前，那一定是東風有重大消息要發布了”。

作為“義革”后的第一批大學生，1977年，20歲的徐平離開家鄉巢湖來到合肥工業大學電氣工程系發電及電力系統專業學習。學生時代的徐平或許不會想到，二十多年后，他會執掌東風汽車這一共和國汽車巨擘的帥印，用自己的實踐影響著中國的汽車產業；他更不會想到，現在的母校被業內冠以“中國汽車人才搖籃”的美譽，而他和左延安、尹同躍、劉漢如等師兄弟.正是這個傳奇的締造者之一。

大學畢業后，徐平被分配到二汽（1992年9月正式更名為東風汽車公司）熱電廠技術科，一步一個腳印，從普通科員起步，先后擔任生產技術科科長、副總工程師、副廠長、廠長。

1997年，年僅40歲的徐平被選為東風汽車公司的工會主席。此后，徐平的“仕途”一馬平川，2001年擢升為東風汽車公司黨委書記、副總繹理。2005年.前任總經苗圩調任武漢市委書記后，徐平全面接手東風，擔任總經理。

彼時，中國汽車行業正面臨著2003年銷量井噴后的第一次深度調整，汽車行業產能過剩高達200萬輛，而過剩產能又主要集中在轎車和輕卡等東風汽車的重點發展領域，汽車行業大洗牌提前到來。

而作為1969年就已經成立的東風汽車，在這一年更是“深陷泥潭”，合資公司神龍汽車出現巨額虧損，剛剛成立不久的東風日產工出現銷量負增長，東風悅達起亞則糾纏于三方股東的矛盾中，而此后大紅大紫的東風本田此時則剛剛投產。

2005年，東風汽車的銷量為72.9萬輛，雖然位居全國第三，但與追隨者長安汽車和北汽的銷量相差無幾。

如何把東風汽車拉出泥潭？如何平衡合資品牌和自主品牌之間的關系？如何在同質化競爭激烈的汽車行業中脫穎而出？成為東風汽車新掌門徐平亟待解決的問題。

創新是徐平為東風開出的一劑“猛藥”。徐平口中的創新，涵蓋多個層次，技術創新、自主品牌創新、管理創新、引入外企創新，甚至是組織架構的創新。

2008年，徐平的“創新”開始彰顯“威力”。這一年，東風汽車完成專利348項，其巾發明專利34項；這一年，東風汽車制定國家標準14項，行業標準2項；這一年，東風日產理順合資構架，東風本田進入超速發展期，東風商用車在天龍和天錦項目接連出擊；這一年，東風汽車的銷量達到132.06萬輛，把追隨者遠遠地甩在了后面。

而自主品牌東風風神正式投產后的2010年，東風汽車完成了一場長達數十年的追趕一一銷量超過一汽，并從此牢牢占據著行業“榜眼”的地位，從未將其易他人之手。2014年，在汽車行業銷量告別野蠻增長的市場環境下，東風汽車的年銷量達到380.3萬輛，增幅超過了7.57%，領先行業平均水平0.5個百分點。

有東風汽車老員工對徐平主政的10年作如下評價，“徐平主政的10年內，東風先后完成了合資布局夯實、集團整體上市和‘乾D300’大自主計劃的出爐等三件大事，為東風公司贏得了創立以來最好的局面。”

經驗比銷量和利潤更重要

“合資的目的就是學習外企先進的技術和管理，從而站在巨人的肩膀上，但如果企業不依據自身情況吸收改造，那么你獲得的經驗就不能得到發揮，就永遠是個二流公司。”這是徐平在東風汽車內部員工大會上經常說的一句話。

東風不是國內最早設立合資公司的車企，其1992年與法國標致雪鐵龍集團合資設立神龍公司時，距上海大眾的成立已經過去了7年之久。

從最早的神龍汽車到日產，再到本田、起亞、裕隆，徐平延續著幾代東風人堅持擴大合資合作的思路。而這樣的合作也為東風帶來了良好的效益，在2014年度，東風旗下的5家合資公司累計完成銷量266.4萬輛，占到東風汽車總銷量的七成，為東風的良性發展奠定了堅實的經濟基礎。

而在徐平心目中，比銷量和利潤更為重要的，是東風在與外企的合資合作過程中獲得了研發、管理上的寶貴經驗。

合資領域，東風乘用車做得風生水起，行業地位毋庸置疑，但其在自主品牌乘用車開發上卻被上汽、一汽等傳統競爭對手甩在了身后，也因此飽受輿論和業內人士的詬病。

“推出自主品牌乘用車應該是一個戰略性的考慮，而不是一個策略性的安排，也不是簡單地把外資車企平臺拿來做一些改進或者是直接套用，就推出一個自主的品牌”。

徐平深知自主創新是東風未來立足行業的唯一出路，但他更明白，欲速則不達。他甚至對媒體戲稱，“誰說我們沒有自主品牌，不要忘了，東風重卡是我們50年前就推出的自主品牌”。

事實上，早在徐平主政伊始的2005年，東風乘用車自主項目就已內部立項，只是沒有刻意宣傳，不為外界所知，這與徐平低調的作風相契合。

彼時，東風通過之前的體制改革，收益情況良好，已經完全能夠支撐開發自主品牌乘用車所需的巨額資金。同時，通過參與愛麗舍、標致307等合資車的聯合開發，東風的自主研發能力正在迅速增強，獨立開發自主品牌乘用車的技術儲備已然完成。

2009年，正值共和圍60周年大慶，東風汽車40周年慶典，東風乘用車自主品牌首款產品風神S30正式上市，直到這一刻，徐平才向世人公開宣布“東風要不惜一切代價做自主品牌乘用車”。而風神S30推出當年就“斬獲”l萬輛的銷售業績也充分反映了市場對其的認可，當年該車對東風汽車銷售貢獻率達到1%，引起了業內的高度關注。

研發風神S30僅僅是東風布局自主品牌乘用車的第一步，繼S30之后的產品、動力總成等一系列規劃，集團內部也早已啟動。

“攻之有法、守之有道”，在大力發展面對普通消費者的自主品牌乘用車的同時，徐平沒有忘記東風賴以起家的重卡市場的轉型升級，他治下的東風堅守著商用車這塊優勢陣地，牢牢地守護著老一輩“東風人’在重卡市場樹立起的“東風”價值標桿。2014年度，在極度困難的市場環境下，東風商用車公司實現銷售56.02萬輛，完成既定目標，繼續保持行業第一的領先地位。

“商用車要鞏同領先地位；乘用車要加速；合資公司研發要迅速提升；清潔燃料混合動力要實現超越。”在中國汽車行業轉型升級的道路上，徐平帶領著東風順利地完成了商用車、乘用車的產品布局，并對未來5至20年的發展做出了相關部署。

借船出海

“中國汽車想要真正站在世界汽車工業的巔峰，就一定要走出去，去參與到全球競爭中去，不能等著國外車企‘搶灘’中國市場。”深諳汽車合資領域規律的徐平知道，合資絕不是國內車企發展的長久之道。

上世紀90年代初，國內車企選擇合資道路的初衷無外乎是想用“市場換技術”。而事實上，雖然合資過程中，中外雙方的股權相當，甚至中方還是大股東，但在度過最初的甜蜜期后，巾方所擁有的權利空間正在逐步萎縮。在合資企業中，往往中方只需要負責市場營銷渠道建設、以及大量的勞動力支持，技術、設計等核心都由外方牢牢掌握。

徐平一直在等待，等待一個讓東風汽車借船出海，在國際市場嶄露頭角的機會。2013年底，機會來臨。南于近年來業績欠佳，負債累累，法國標致雪鐵龍集團（PSA）宣布計劃通過出讓股權的方式來獲取資金支持。

作為PSA在中國的合作伙伴，東風汽車對PSA的情況頗為熟悉，加之作為“合資方”身份而擁有優先購入其股權的權利。天時、地利、人和俱備，徐平和東風管理層決定主動出擊。

然而，當徐平的收購計劃一經拋出，就遭到了業內人士的質疑。有人擔心，PSA頭上曾經的光環正在褪去，東風沒有必要“蹚渾水”，只要做好PSA在國內的合作伙伴就行了。更有人直言，入股一個成長性堪憂的跨國公司，對從未有過國際合作經驗的東風來說是否會有巨大的風險？

而在徐平看來，盡管PSA債臺高筑，前路荊棘，但其世界十大汽車集團的地位尚在，銷售業務輻射全球。而當下東風雖位居中國第二大汽車集團，但其主要業務仍然局限于國內，海外市場無法形成規模。要想成為全球性的車企，最佳的捷徑就是收購海外汽車公司。“這是東風汽車登上世界舞臺的絕好機會”！

在徐平的力推下，這場跨國“聯姻”終于落地。2014年3月26日，在中法兩國領導人的見證下，東風汽車與PSA集團在巴黎簽署協議，以注資8億歐元換得PSA集團14%的股權，東風汽車也因此與法國政府和標致家族并列成為PSA的第一大股東。

“不謀求敏感的控制權，但求雙方協同效益的最大化。”無論在法國，還是在中國，面對中外媒體的諸多疑問，徐平反復地強調這一點。以更聰明的方式參與國際競爭一一這是東風此次入股PSA的關鍵，也是徐平智慧的體現。

有業內人士評論徐平一手策劃的此輪跨國收購，“這是一場史無前例的國際合作，資本的帶入并非重點，這是中國流動性背景下的一個新收獲。手握重金的央企，必須要尋找有效的方式，來尋找技術與品牌的支點。不過其本身的復雜性，是大部分中國企業從未經歷過的：這不是傳統中國資源型企業‘買下來，運回國’的故事，也不是‘中國制造’銷往全球的慣常路徑，甚至也要比海外工程和設廠復雜。”

醉翁之意不在酒，與PsA協議背后的市場，或許才是徐平真正的打算。

在業內人士看來，經過“駕駛員”徐平近10年時間的調教，東風這輛“老爺車”正行駛在良性軌道上，銷量穩巾有升、凈利潤傲視群雄、產品體系逐漸完善、國際影響力逐步擴張……

去年的全國“兩會”，徐平在接受媒體采訪時重申建設“永續發展的百年東風、面向世界的國際化東風、在開放中自主發展的東風”。58歲的徐平信心滿滿，一幅東風發展的百年大計早已了然于胸。

然而，2015年5月7日的一紙調令，讓徐平的東風生涯提前劃上了句號。這一天，徐平被任命為“老對手”一汽集團的董事長、黨委書記，從荊楚大地到北國風光，從逐步走向成熟的東風遠赴深陷“風暴”中的一汽，主政這一曾經的競爭對手。

隨著徐平的“空降”，董事長位置懸空一個多月的一汽終于迎來了新的掌舵者，一汽多年來從內部提拔“掌門人’的慣例也就此打破。

不過，對徐平而言，接管當下的一汽并非一份“美差”。

如何盤活已經面臨退市風險的一汽夏利，如何做好備受關注、但不叫好不上量的紅旗轎車，如何處理一汽一大眾股權調整問題，如何光復一汽解放的市場地位，如何實現一汽集團的整體上市，如何重構內部秩序、理順內部經營管理……在業內人士看來，要治愈一汽多年積下的沉疴痼疾，徐平肩上這副“振興”一汽的擔子并不輕。

外界認為，徐平在東風長袖善舞，但要解決一汽集團的問題，需要他充分挖掘和調動一汽集團自身的優質資源。

也有“懷疑論者”認為，內斂溫和的徐平并非一個鐵腕式管理者，能否打破大型國企盤根錯節的復雜關系尚未可知。

對徐平這名“汽車老兵”來說，等待著他的將是一場更為艱難的挑戰。