我在加拿大做理財顧問

在中國，雖然近幾年銀行、券商等金融機構紛紛提出了財富管理的理念，但在實際執行中效果未見凸顯，更多的是處于摸索階段。原因很多，一方面，投資者教育仍需時日，很多人過于追求單純的投資回報，而對構建平衡型的長期財務目標缺乏興趣，另一方面，個人金融領域產品碎片化的問題比較嚴重，分業監管下不同財富管理業態之間存在監管寬嚴不一和監管套利問題，也極大地影響到了金融機構的創新與協作。

筆者有幸在中加兩地均從事過財富管理相關工作，不妨看看加拿大這邊的一些經驗，或許可以有一定的借鑒。

金控集團VS金融理財公司

加拿大的金融市場上存在各種類型的金融機構，憑借各自的定位、架構、銷售渠道來傳遞相應的財富管理服務，其中最具有代表性的分別是金控集團模式及獨立經營的金融理財公司模式。

金控集團因其“大”而占據了顯赫的市場地位，根據母公司是否控股銀行，又可以衍生出兩種服務模式。

一種是“全能銀行”模式。加拿大在1987首次通過立法對銀行的業務范圍進行了擴張，允許銀行擁有或收購證券公司，并首次賦予了銀行發行政府債券的職能。1992年，加拿大幾大銀行又借著銀行法的再次修訂以及80年代末期加拿大投機性房地產泡沫的破裂這兩股東風，順利并購和設立了大量的信托公司。至此，加拿大銀行業尤其是“五大行”顯示出“全能銀行”的特征，并占據了大量的市場份額。

以加拿大最大的金融機構 RBC Financial Group為例，RBC旗下的業務主要通過以下幾個平臺開展：零售及個人業務、私人銀行、基金公司、證劵經紀公司、保險、投資銀行。這樣的組織構造和產品線設計，幾乎覆蓋了整個金融服務行業，而遍布全國的RBC銀行網點，強大的廣告及營銷投入，也成為其與同行競爭的最大優勢。

不過依托銀行網點渠道也有一定的局限性。以保險為例，加拿大對保險銷售有嚴苛的規定，即除了授權的信用類保險外（信用卡保險、房貸保險）外，各大銀行禁止在其營業網點銷售及介紹任何保險產品哪怕是母公司旗下的產品。而作為風險管理的重要一環，保險業務在加拿大的財富管理體系中占據不可忽視的顯著地位，因此，倘若銀行網點不能直接提供全方面的綜合服務，便等于割裂了全面財富管理業務的內涵。當然，銀行可以將優質客戶推薦給控股集團內部的其他機構，但這種服務需要較高的準入門檻，轉薦環節也會在一定程度上削弱客戶體驗。

而同樣屬于金控集團，Power Financial Corporation則是另外一種運行模式。這家金融公司通過控股GREAT WEST LIFECO擁有保險業務范疇，通過控股IGMFINANCIAL擁有投資業務范疇，并通過IGM旗下金融理財公司Investors Group設在全國各地的服務網點提供全面的個人理財規劃服務。好處是可以整合金融控股集團內部各個公司的全部產品，一站式推送到理財顧問手中，再經由理財顧問以靈活的服務手段向客戶提供個性化理財規劃。缺陷則是網點的密集程度不如銀行，在吸引“走入式（walk in）”客戶上有劣勢，而且產品線是否豐富，是否能真正滿足客戶的全部需求，最終取決于母公司的實力和業務范疇。

除了上述兩類模式，在加拿大市場上還廣泛存在另一類金融機構，我們通常稱之為獨立經營的金融理財公司。與非銀行系金控集團旗下的理財服務公司類似，它們也主要通過理財顧問的渠道來推薦產品與服務，但前者主要集中于本集團內部產品與服務的整合，后者憑借著銷售平臺的優勢，可以整合更多第三方機構產品到自己的產品池中（部分加拿大基金公司專注于投資，并不大規模建立自己的銷售團隊，而是通過與專業的銷售渠道合作，進行產品推廣）。這種類型的公司由于缺乏大的“靠山”，必須自我塑造更高的信譽，提供更靈活多樣化的服務手段，但一旦找準細分市場切入點，市場空間也是非常廣闊。

這里需要提及的是，當下加拿大的財富管理行業出現了高度融合的特征，這既包括金融投資領域的整合，比如最新的“統一管理的家庭賬戶（Unified Managed Household Accounts）”，已經可以幫助客戶在同一個平臺上購買股票、債券、年金、共同基金、對沖基金、私募股權、保險、信托、大宗商品等幾乎所有投資品種，也包括非金融服務領域的整合，比如稅務規劃、法律咨詢、移民留學等的服務?？芍^沒有做不到，只有想不到，一切以客戶需求為導向。

理財顧問是獨立、自負盈虧的職業

加拿大對于理財從業人員有著明確的資質要求，通常銀行的理財顧問需要有基金銷售的執照，人身保險公司的經紀則需要有人壽及傷病險的執照，而金融服務公司的理財顧問一般會同時持有以上兩個執照。

對理財顧問的日常培訓是金融機構的工作重點。由于理財顧問在不同階段有不同目標，培訓也需與之相匹配：在剛入行階段，由于尚未建立起自己的客戶群，培訓內容更多著墨于商業培訓上，以幫助新人理清思路。隨后在有了一定數量的客戶會面后，重點轉向公司產品和服務的培訓，以及理財規劃的實踐。需要說明的是，培訓的導師一般由具有豐富一線經驗的資深顧問和管理人員兼任，并強調實際案例的分析與分享，因此具有較強的實踐性。

而在網點這一層級的組織架構上，非常顯著的一個特征就是以理財顧問為核心，所有的中后臺人員、資源都是用來支撐理財顧問開拓和發展客戶關系的。

以上文提及的 Investors Group為例，它在全加共有數百個網點，每個網點基本由四類人員構成：理財顧問、駐行業務專員（投資、保險、貸款）、管理層以及行政人員。其中專職的行政人員只有一人（Region Coordinator），從公司固定領薪，負責全網點的交易處理、信息更新、行政管理等事宜;為理財顧問提供售前策略制定服務及售后交易跟蹤服務的業務專員（Specialist）通常是三位，分別為投資專員、保險專員、貸款專員，根據具體情況分屬公司雇員或合作伙伴形式，但受薪均與各自領域的業績表現直接掛鉤;而除此之外的其他所有人，無論是普通的理財顧問，，還是因表現上佳而被擢升為業務導師（Field Trainer）的，甚至部門總監（Division Director）和區域總監（Region Director）等管理層，本質上都屬于獨立經營自己生意的自雇人員。

簡單地說，中后臺的職責就是全力支持理財顧問開展業務，而理財顧問的職責就是開拓生意，并自負盈虧——他們可以聘用助手來協助處理日常事宜，可以選擇獨立辦公室，可以舉辦各種活動，但都要自己花錢。即便管理層可以從所管理的理財顧問群體的業務中受益，但他們自己本身也都是自主展業的個體，并不存在純粹的“管理者”角色。

在加拿大，一個理財顧問最主要的工作就是協助客戶制定、執行、跟蹤理財規劃。一份完整的理財計劃往往包括現金流管理、稅務規劃、風險管理、投資管理、退休計劃和遺囑規劃六大部分。不同生命周期的客戶會有不同的目標，因此在側重點上也有所不同，理財顧問必須持續了解客戶，并根據情況的變更及時調整規劃。

比如現金流管理，由于很多加拿大人沒有存款習慣，一旦遇到外部沖擊，在債務支付上就會有非常大的問題，因此指導建立變現能力強的應急資金儲備、通過債務置換（Debt Swap）減少債務成本等服務，就常常成為理財計劃的第一步。

至于“萬稅之國”的稅怎么報也很有講究。因為加拿大的稅務征管采取代扣代繳、自行預繳與年度綜合申報制度緊密配合的制度，而與擴大稅基、嚴格征繳相對應的，則是對個人、家庭不同境況的充分考慮。這個時候，就需要理財顧問的專業知識（或者通過整合外部稅務專家）來指導客戶如何合理避稅，爭取更多的福利。

最受國內投資者矚目的“投資管理”這一項，在加拿大也不僅是投資風險與投資回報這一簡單關系，而是和稅務工具的使用有緊密關系。

在這種情況下，客戶的投資，便不完全是基于追求投資收益的目的，更多的是短期收益與長期收益的權衡。由此，一個理財顧問看待客戶的角度也應該從短期交易性收益轉向全生命價值周期，這既是對客戶利益的尊重，實質上也是拓展了自己的業務范疇，是一個雙贏的結果。

財富管理怎么賺錢

財富管理行業存在的一個非?，F實問題是：雖然理財顧問的真正價值是幫客戶制定理財規劃，但純粹就規劃進行收費，就目前的市場環境及客戶接受度而言，仍然是件困難的事情。而且由于各個理財顧問水平不一，有些人的確也沒有能力提供能讓客戶心甘情愿掏錢購買的建議。

既然難以直接從這些建議上受益，理財顧問也要吃飯，就只能依托這些建議向客戶銷售適當的產品，并收取一定比例的傭金作為報酬，是為“傭金制”。

很多人對傭金制有所詬病，是因為它暗藏著客戶與理財顧問（包括理財機構）之間的矛盾。倘若理財顧問置客戶利益于不顧，僅追求銷售回報，則很可能出現產品供應商賺錢，理財顧問受得利，唯獨客戶利益受損的現象。

英國的金融機構在這方面走得比較靠前。英國金融服務管理局（FSA）規定，自2013年1月1日起，英國的金融理財顧問不得向客戶及產品供應商收取傭金，與此同時，客戶需要向理財顧問交納咨詢費，具體可按每小時收費或者按客戶規模的一定比例收費。

事實上，無論采用何種收費機制，其本質都是金融機構、理財顧問及客戶三者之間的博弈游戲。提升理財顧問的專業素質和職業道德，“透明”化各種顯性、隱性收費，或許比強調用哪種方式收費來得更合理。

在加拿大，雖然自20世紀初以來，基于通道等有限服務的折扣券商業務取得了較大發展，目前已占到零售金融業務收入的二成左右，但財富管理模式始終占據著加拿大金融服務市場的主要份額，有數據稱，約 900萬的加拿大人選擇理財顧問的服務（事實上“折扣服務”模式與“全服務”模式并不完全相互排斥，很多投資者會根據投資目的的不同，同時選擇這兩種）。這其中，“傭金制”與“傭金制+收費制”均屬于主流的財富管理收費模式，其中收費制的標準一般為所管理資產規模的1.0%。

不過，加拿大證券監管機構似乎無意像英國一樣，直接介入費用收取制度的改革，而是把精力放在了加強信息披露、提高透明度上。

2011年起，監管部門推出“客戶關系模式（Client Relationship Model）”改革的第一階段（CRM 1），要求理財顧問在客戶開戶時強化信息披露，包括雙方權利義務關系、投資費用、服務期望等的說明等。

2014年7月起推出CRM 2，重點是進一步提升費用收取及產品表現方面的透明度，所有理財顧問必須在交易前向客戶披露所有可能涉及的費用及構成，2017年7月起，所有金融機構將采用統一的投資收益率（RoR）計算方法并按規披露——而在此之前，監管部門只要求理財顧問定期向投資者提供投資的初始價值和最新市場價值即可。這個過程中，理財顧問還需要定期評估客戶的理財規劃及風險承受能力，依據市場情況（包括但不限于意外事件、突發性事件對市場的影響等）評斷二者的匹配度，使客戶的財務規劃更趨合理、安全。屆時，對客戶擇費選擇的影響或將逐步體現出來。

如何化解風險

在國內，雖然理財顧問與所屬機構簽署的合同也明確規定了雙方的權利、義務關系，但在實際操作中，一旦理財顧問與客戶發生糾紛造成客戶損失，金融機構作為法人主體往往還是需要站到第一線去承擔主要責任。一方面或許是因為機構的確存在不可推卸的管理責任，另一方面也是出于客戶本身的現實考慮，因為理財顧問個人未必有足夠的償付來源，在所屬機構留存的保證金一般只是傭金的一定比例而已，因此要真出了事，還是覺得 “單位” 比 “個人”靠譜，傾向于找“財大氣粗”的背后機構來背書。

而在加拿大，理財顧問與所屬金融機構的關系，更像一種“連鎖經營”、品牌授權，因此在風險的分解上更有層次，也更趨合理。

首先毫無疑問，理財顧問必須對自己的不當甚至違規行為負最大責任。在加拿大，負責理財顧問服務監管的機構有投資行業監管組織（IIROC）、互惠基金交易協會（MFDA）和各省的證券委員會等眾多部門，根據投訴性質和理財產品類型，各部門負責的投訴范圍有所不同。如果投訴被核實且性質嚴重，則所持的各類執照將可能被吊銷，對于很多理財顧問而言是非常嚴重的生計問題。

其次，理財顧問在執業期間，都需要購買一個名叫ERROS and OMISSIONS（E amp; O）的行業保險，一份典型的保單可以是每次索賠上限100萬加元，每年累計200加萬的保障額度。一旦理財顧問在服務過程中出現錯誤和遺漏而被客戶索賠，可申請由保險進行支付，是一個非常好的自我保障工具。

而對金融機構而言，經由上述措施有效分散風險后，面臨的突發性壓力已大為降低，可以不用擔心太多無謂的包底，而是把精力重點放在理財顧問的資質準入、培訓教育及日常管理上，通過提升理財顧問素質，并設計有針對性的考核機制，來引導理財顧問合理展業，有效掌控風險。

（第一作者為資深金融從業人員，現居多倫多，從事金融理財服務工作，為多家媒體專欄作家。）