淺析基于戰略視角的管理會計報告體系構建

唐尚亮

摘 要：管理會計與財務會計是會計工作的兩大分支，共同構成了企業的會計信息系統。但由于多方面原因，國內企業一直以來更多關注財務會計及對外提供的財務報告，而管理會計及其形成的內部報告受重視明顯不足。本文分析目前管理會計發展情況，并結合戰略管理理念，探究滿足企業戰略管理需要的管理會計報告體系。

關鍵詞：戰略管理會計；報告體系

一、國內外管理會計的研究狀況

1.國外管理會計的發展歷史及研究現狀

19世紀80年代起，英美等資本主義國家企業開始了科學管理的運動。在以羅泰為首的工程師們倡導下，產生了標準成本計算、預算控制、經營分析等管理手段的方法，上述方法被看作是管理會計萌芽階段；在經歷了執行型管理會計階段及決策型管理會計階段后，標準成本分析、差異分析、量本利分析、責任會計等用于決策和業績評價方法也應運而生；20世紀80年代中期至今，管理會計進入到了全面戰略管理階段，戰略管理會計也相應出現，其關注企業外部和內部信息，提供財務和非財務信息。此時作業成本法、平衡計分卡、質量成本管理、經濟增加值計算等管理會計工具紛紛出現并運用到企業管理實踐中，戰略管理會計系統逐步形成。

2.國內管理會計的發展歷史及研究現狀

1978年后，我國進入了改革開放時期，學術界對西方管理會計研究成果進行了大量的引進、消化、吸收，也相繼出版了大量的教材，在管理會計學科的引進和拓展上，我國會計學者做出了卓越的貢獻。從20世紀80年代開始，量本利分析、責任會計、標準成本、變動成本、轉移定價、邊際貢獻和全面預算等這些管理會計技術在我國企業里得到了應用。但是由于信息獲取成本比較高、管理會計工具可操作性相對低，國內管理會計應用很不到位，甚至于很多企業沒有建立專門的管理會計崗位，財務人員的工作仍主要集中在記錄與核算，僅充當“企業賬房先生”的角色，管理會計的職能沒有得到發揮。

二、當前國內管理會計報告體系存在的問題

管理會計的服務對象為企業內部管理者，工作成果主要是以管理會計報告的形式呈現。因此，構建科學合理的管理會計報告體系既是提高企業管理者決策效果的需要，也是衡量管理會計工作質量的重要標準之一。雖然我國管理會計研究取得了一定的成果，在企業管理中也得到了一定的應用，但目前仍然停留在理論和方法的研究上，而對報告體系構建的研究較少，管理會計的系統性、可操作性及戰略決策支持作用有待提高。具體體現在下述幾個方面：

1.管理會計理論與實際結合不緊密

目前國內管理會計研究還主要停留在理論階段，研究過程中涉及的案例也是以國外為主，不能有效結合中國的社會主義市場經濟環境，管理會計報告也未結合服務對象、考慮報告使用者的實際需要。總體而言，目前國內管理會計可操作性不強，理論研究不能緊密聯系實際。

2.管理會計報告體系缺乏獨立性

從國內企業來看，由于管理會計受重視程度不高，財務工作仍然主要集中在記賬、報賬、對外提供財務信息的階段，很多企業都未設立管理會計崗位，相當部分管理會計工作由財務會計或相關崗位代理完成，管理會計工作仍然依附于財務會計工作，尚未形成獨立的而有效的報告體系。

3.管理會計報告體系未能結合企業戰略需要

國內企業在運用管理會計工具時往往未能從戰略視角考慮，管理會計方法及其報告體系仍然在較為封閉的靜態環境內運行，只著重于服務內部管理，而未涉及顧客及競爭對手等外部相關信息。當企業的競爭處于較低級狀態時，傳統的管理會計方法還能發揮作用，但隨著經濟全球化的推進，科技及信息技術的不斷進步，企業發展面臨著更多的機遇和挑戰，為了適應市場環境變化和市場競爭，企業管理已全面進入以戰略管理為中心的時代。目前企業的管理會計報告體系顯然還不能滿足戰略管理的需要。

三、戰略管理視角下管理會計報告體系的功能

經濟全球化是大勢所趨，科技及信息化的進步為企業發展提供了機會也帶來了挑戰，為了適應市場環境變化和市場競爭，管理會計作為管理工具應當適應戰略管理的需要，在戰略視角下形成完善的報告體系，并至少具備下述幾項功能：

1.控制功能

控制功能實質上是監督功能， 通過管理會計報告系統進行信息反饋，進而實施過程監督來減小企業戰略執行偏差，促進戰略目標的實現。一方面，可以將戰略執行情況與戰略目標比對，對產生的差異進行分析，及時采取偏差糾正措施；另一方面，隨著外部環境的變化，最初指定的戰略目標可能與環境不在適應，通過信息反饋可以及時發現問題所在，并適時調整戰略計劃。

2.決策功能

管理會計報告系統應具備戰略視角，及時向公司管理層提供對戰略決策有用的信息。一方面，及時反映市場環境變化，關注顧客需求及競爭對手相關信息；另一方面，挖掘企業自身的競爭優勢及價值鏈關鍵點，研究其產品或勞務能為客戶提供的價值，從長期來觀察并預測產品和勞務能給企業帶來的總收益，做到知己知彼，在適當的時機采取有效措施，保持企業的持續競爭優勢。

四、基于戰略視角的管理會計報告體系的構建思路

為滿足戰略管理需要，管理會計報告的內容應該是全方位的，既要反映企業內部信息，也要反映企業的外部環境信息；既要關注企業的自身利益，也要關注客戶利益；既要順應企業長期戰略目標，也要符合短期經營目標。概括而言，戰略視角下管理會計報告體系要從顧客利益、財務指標、業務流程及企業發展能力等角度來設計。

1.顧客角度的指標選擇

由于市場競爭日趨激烈，企業應努力提高顧客滿意度，以達到留住原有客戶、吸引新客戶進而提高市場份額的目的， 最終獲得更高的利潤。顧客角度的具體指標為：（1）市場份額。統計企業業務規模，并結合政府相關部門或權威中介組織等機構出具的市場規模數據計算市場份額；（2）客戶保持率。即上年客戶繼續選擇本企業產品及服務的比例；（3）客戶獲得率。即新客戶的數量占原有客戶數量的比例；（4）顧客的滿意程度。通過調查問卷及客戶回訪等方式確定，目的是提高客戶對公司的滿意度；（5）客戶的獲利能力。計算企業從某客戶獲取的利潤與其對應的銷售收入的比值，進而確定與其交易是否有利可圖。

2.企業內部經營過程的指標選擇

企業所有與生產經營相關的活動構成了創造價值的動態過程，即企業價值鏈。而價值連的創新過程、經營過程、售后服務過程是完整的整體， 是滿足顧客需求的過程。（1）創新過程是指及時發現客戶需求，并通過創新性創造滿足客戶需求的過程。衡量指標有：新產品銷售額占比、新產品開發時間、保本時間；（2）經營過程目標包括提高產品質量、縮短生產周期和降低產品成本。質量指標通過合格品率和反工率相結合來衡量。時間指標是完成訂單的時間周期。成本指標用單位產品生產成本降低的幅度衡量；（3）售后服務過程目標是指滿足客戶售后服務需求的程度。可以通過售后服務滿意度評價和所耗時間來衡量。

3.企業財務的指標選擇

財務指標設計須與企業所處的生命周期緊密結合，企業在其各階段財務指標有很大的不同：（1）成長階段企業發展較快， 資金較緊張， 其重點是銷售額的增加，該階段可以側重使用銷售增長率及市場占有率指標；（2）維持階段應努力維持市場份額，并提高獲利能力，該階段衡量企業的指標通常有凈資產利潤率；3、收獲階段需注重現金流量及獲利能力的穩定性。此時要關注現金流量及凈利潤的標準差指標，另外也可以綜合考慮投資回報率、資金周轉率、經濟增加值等指標。

4.企業發展能力的指標選擇

企業的發展能力集中體現在技術改進和學習能力方面，其直接關系著企業長期的價值增值。一般而言， 企業的學習和成長能力可以從雇員能力、信息系統的能力和雇員的積極性三個方面衡量。1、對雇員能力的衡量指標包括雇員的滿意程度、雇員的保持率、雇員的勞動生產率等指標；2、雇員的積極性目標是調動雇員的積極性，可以用每個雇員提出的合理化建議的數量來衡量。

五、結論

科學合理的管理會計報告體系是提高企業長期競爭力并維持獲利能力的有力工具，其為企業的戰略發展及經營目標的實現提供有效的支持，但由于企業所處的環境及發展階段不同，報告體系會有所差異。在實際管理會計工作中，為確保質量和效率，企業管理層應提高重視程度，加大人員的培訓力度，并結合企業自身特點，在戰略視角下構建自身的管理報告體系。

參考文獻：

[1]孫建強，朱妍.基于平衡計分卡和作業管理思想的管理會計報告模式[J].財會通訊，2006，（2）.

[2]崔國萍，馮曉萌.基于戰略管理思想的管理會計報告模式[J].現代管理科學，2007，（1）.