告別老板文化

張嫣+賈可

在我們采訪李金勇之前的一個月，也是他剛剛履新龐大汽貿集團股份有限公司的一個月，他全部的工作時間幾乎都在做一件事——聽匯報，“如果你不來，我今天還要聽匯報”。

9月的前15天，他一直在聽各個部門負責人的匯報，下半個月則在聽各個品牌負責人的匯報——龐大代理的包括商用車在內80多個汽車品牌，他要一一聽取負責人陳述情況。

李金勇自1996年放下“鐵飯碗”加入龐大集團至今，從辦公室副主任做起，歷任人事部主任、總經理辦公室主任、冀南大區總經理、集團公司總經理助理、副總經理，在過去的10年一直主管斯巴魯業務，并為斯巴魯在華發展奠定了基礎。

過去不俗的業績，使創始人龐慶華放心地將接力棒傳給了他。而李金勇在表達了希望“不負所托”之時亦表示，他未來的主要工作之一，則是將企業制度化、決策智慧化。

過去的龐大，在龐慶華的強勢主導下，帶有濃厚的“老板文化”——在中國，企業發展初期，往往需要這樣的說一不二的作風，以及幾乎讓一人承受所有壓力與風險。

但隨著龐大A股上市，它更需要對股民負責，也更需要走向現代化企業。此時，龐慶華選擇了接班人。這當然是一個明智的選擇。一方面，這將他從瑣碎的事務中解脫出來；另一方面，一個穩固的、智慧的領導班子與現代化制度，才能幫助堪稱“驟富”的龐大成為“百年老店”。

從創始人手中接過總經理一職的李金勇，成為龐大第一任“職業經理人”。而為了汲取職業經理人制度的優點——引進外腦、人才優化等優勢，讓職業經理人形成制度化、規范化，李金勇明確告訴《汽車商業評論》，即使可以連任，他的任期最多只能有兩屆，每屆3年。

此外，李金勇希望不要出現他一個人“一言堂”的局面，他迅速將權力下放給了一個新的組織——經營管理委員會。

經營管理委員會的成員是從10余位副總中選出的，共9人。經營管理委員會承擔了兩個職能：第一，讓決策智慧化；第二，培養接班人，換言之，李金勇的繼任者將極有可能出自這個決策核心。

9月23日，龐大第一次召開了經營管理委員會的會議，討論了5個半小時，通過了8個提案；不同于中國會議特色的“不否定”，經營管理委員會在討論后否決了1個提案——“這是一個大突破”，李金勇如是說。

而對于當前的大環境，李金勇也有著充分的認識，他坦陳“以往的成功太容易”，而如今，那個時代已經過去，龐大及所有經銷商面臨的，將是一個激烈的競爭市場。

《汽車商業評論》：要管理80多個品牌，你的工作可不容易。

李金勇：是不容易。下一步我要在管理架構上進行梳理，否則太不好管理。從幾方面做切入口，經營管理是一方面，資產運作是一方面，還有就是企業宣傳。

經營管理解決了企業運營層面，資產運作解決整個企業資產平衡、合理性——在快速發展的過程中，企業的確購置了很多資產，在未來的運營過程中，會輕資產化——是包袱的，甩掉；不是包袱的，優化組合。

宣傳角度，要像聊天一樣，企業有哪些重大事情，要讓公眾、股民都知道。

具體如何讓大家都知道，上市公司有上市公司的方式——比如公告，但公告是生硬的。所以在未來，宣傳機制上會調整。比如成立顧問委員會，讓外腦幫助企業健康發展。

在管理上，為什么要設立經營管理委員會？

形成集體決策，使決策智慧化——避免一言堂。這種機制的建立，也非常利于企業健康科學發展。

我們從縣級企業拓展到全國，甚至成為跨國企業——我們在其他外國公司也有投資。我作為第二任總經理，關鍵是要讓企業走向制度化，讓企業按照現代企業管理制度來運轉。

我在就職演講中說，我希望我的任期最長不超過兩屆，目的是通過兩屆任期，來形成這樣一個機制。

這種機制的建立，非常有利于外界新的思想的進入。

一屆任期是3年，6年之后，新的有思維的人再來做這件事，我們的企業才會進入良性軌道。再加上經營管理委員會制度，使權利民主化、智慧化。

本周二（9月23日）的下午，我們第一次召開了經營管理委員會的會議，會議歷時5個半小時，定了9件事——通過了8項提案，否定了1項提案。9位委員都非常興奮，我們真正參與企業管理。

同時，參與管理過程與決策過程，每個人都積極發言。而且，第一次否決了一項提案。這是一大突破。

提案是如何提交的？

提案可以由非委員會的人來提出，通常是報到我這里，然后再拿到會上進行討論。我有總經理的權限。權級小的，我可以批準。權級大的，要經營管理委員會討論；權級再大的，要董事會上討論。

權級大小主要是指金額嗎？有的時候不涉及錢，但是卻是方向性的，這些怎么來衡量？

錢的金額大小，是衡量的一個標準。其他的方面，看是本部門的還是跨部門的，是通用的還是偶然的。

有的很好判斷。不好判斷的，交由經營管理委員會。

這樣推進，表面上削弱了我自己的權限——董事會賦予總經理的權限，我都放給了經營管理委員會；我只保留了小范圍的權限。但這樣我也防止了我的膨脹，制度化形成后，成為長久企業、百年企業，是有利的。

如果我干不好，董事會隨時可以免掉我；而如果我干得好，在我第二屆任期，我則有責任去培養一個接班人。

是你培養還是董事會來選？

都可以。但是培養很重要。我在企業18年了，我還需要有一個了解的過程；如果下一任總經理在就職之前，已經在經營管理委員會就職過2年，那么他對于流程則相對熟悉，做事情也是水到渠成。我覺得這種機制如果能建立，我們企業則能長治久安。

為什么沒有引進CEO制？

我覺得只是叫法問題。有人認為CEO比總經理低，實則不是。CEO是舶來品。董事長實際上是淡化的，CEO必須是董事，總經理未必。

現在龐總，或許應該叫龐董，是不是就應該輕松一些了？

是的，他主要考慮戰略決策、發展方向、政府關系。以前他受得牽制太多了，解脫不出來。希望以后我能不辜負他的信任，幫他來做一些事情。endprint