殊途同歸賣車路

張嫣

3個月前的一個夏日，準確說是7月6日，位于鄭州日產“大本營”河南鄭州，一家名叫“漢威”的旗艦店正式開業。讓很多人驚訝的是，其母公司漢威集團并不是一家汽車集團，2008年之前，一直專業從事光電行業。

1969年生人的宋明是漢威旗艦店的店總，他與漢威的緣分則可以追溯到2000年，2011年之前，他主要在漢威光電技術有限公司工作，并是公司的主要負責人之一。

1996年，湖南大學電氣系博士畢業的宋明遠赴美國與荷蘭，開始了4年的海外生涯。2000年，“想要自己干點事兒”的念頭充斥著他的腦海，讓他萌生了回國想法。

彼時，平穩度過了1997年亞洲金融危機的中國處于經濟的上升周期，一切都欣欣向榮，充滿機會。對于身處異國的宋明來說，在國外創業的門檻太高而機會卻不多，權衡之下，他回到了國內，加盟漢威光電。

幾年好時光之后，隨著2008年金融風暴襲來，整個行業進入蟄伏期。窮則思變，漢威集團開始尋求發展另一條路。那時，處在黃金時代的汽車行業進入選擇范圍。

隨后，宋明開始接觸汽車業。2011年，他被任命為安陽漢威進口大眾4S店的店總，正式開始在汽車銷售領域的征途。雖然在今日，宋明依舊兼管漢威光電的部分業務，但顯然重心已不在那里。

與宋明的路徑完全不一樣，鄭州日產北京華盛昌店店總任彬則是從未“跨界”。

《汽車商業評論》見到的這個土生土長的北京人，2003年畢業于北京聯合大學市場營銷專業，畢業后即開始賣車。2005年加盟華盛昌，曾在北京華盛昌東風日產店工作，后又轉戰鄭州日產。

他們兩個人和他們主導的經銷店成為我們觀照最近幾年鄭州日產發展迅速的一扇重要窗口。

作為合資品牌，鄭州日產一直堅持雙品牌戰略——同時生產并銷售東風與日產旗下的車型。而在集團層面，鄭州日產東風風度品牌則與東風風行、東風風神一起，成為支撐東風實現其大自主戰略300萬臺計劃的力量。

由于鄭州日產產品譜系中以SUV、皮卡為主，且針對公務用車，而近年來經濟形勢放緩、公務車市場收緊等客觀原因，鄭州日產的日子似乎本應不太好過。

盡管如此，在2013年，鄭州日產依舊完成了11.8萬臺的銷量，且年增長高達18%；而在2014年上半年，鄭州日產亦如期完成銷量任務。

顯然，保障其達成目標的一個重要因素就是經銷商的努力。目前，鄭州日產網點總數接近900家——其中一級網點239家，二級網店642家。而無論是河南鄭州漢威店，抑或是北京華盛昌店，人們都能從他們的營銷策略中，對于鄭州日產渠道發展規劃窺見一二。

策略：大宗+大眾

任彬入行的2003年，汽車銷售的“熱”讓他記憶猶新——一個簡單的例子是：如果一個消費者進店后卻未談妥，90%的銷售代表都不會追客戶，更不會回訪。“永遠有源源不斷的客戶，你需要做的，只是等客戶上門，然后成交?！彼f。

在當時，消費者可選擇的車型遠不如今日豐富，而任彬當時正在賣的捷達已被定義為“中高端”。隨后，2004年、2005年汽車銷售市場的遇冷，讓更多的銷售人員開始關注對客戶的開發與維系。也正是在那時，任彬加入華盛昌集團。

2005年，任彬來到了華盛昌北京東風日產4S店工作，負責進口車的銷售；8年的摸爬滾打后，2013年，任彬來到了華盛昌鄭州日產店，并擔任店總。

于他而言，最大的變化在于：面對的消費者的組成發生了變化——由私人購買者，轉變為企業與政府部門、私人消費者并存。相較而言，私人購買者的需求相對趨同；而即使是對于同一個大宗客戶，其每筆需求可能都不一樣。

很明顯，“發展鄭州日產拳頭產品和盈利的方向都偏向于大宗客戶這一部分”，但政府采購政策發生變化后，一些行業已經不能采購鄭州日產的產品，這在任彬眼里，是讓他心疼的損失。也因此，他與他的團隊更為積極地去開發和維系客戶。

任彬的團隊將以往的客戶與潛在客戶逐一篩查，每過一段時間，都會主動地向對方推介車型，在交流中找尋機會。而為了更了解客戶的需求，任彬甚至邀請了競品的客戶開“座談會”。

與此同時，隨著公車市場的收緊，近年來，鄭州日產亦開始有意識地將消費群體向個人用戶傾斜。銳騏皮卡、帥客、NV200等車型的上市，亦旨在面向私人消費者。

而對于面向私人消費者的展廳銷售，任彬有著他的一套管理辦法，“我可以把我在銷售東風日產期間多年積累的經驗帶到這邊來”，而展廳銷售也是最容易形成體系的，“一旦規范了，不需要投入太多零散精力”。

此外，任彬意識到，對于帥客、NV200等車型的目標消費者而言，他們更信任親友的口耳相傳遠勝于廣告。

一個著名的例子是——在廣州的某個村子，因為兩個村民購買了NV200近而帶動了其他村民，讓整個村子成為“NV200村”。

而任彬則發展了北京知名批發市場“錦繡大地”的“調料大王”成為NV200的客戶，“他最少能影響身邊二三十人吧，說不定哪天他的朋友就會來買”。對于推薦友人購買成功的老客戶，任彬則為他們準備了保養、維修等禮品。

渠道：一級+二級

作為一個鄭州人，宋明對他所代理的企業有著特殊的感情。

他的第一輛車是鄭州日產旗下的帕拉丁。盡管是今年7月才正式加盟成為經銷商，但對于鄭州日產多年來的變遷卻有一定的了解。而與鄭州日產副總經理郝身健相識多年，更讓宋明對鄭州日產懷有親切感。

盡管如此，宋明“卻一直未能有機會成為（鄭州日產）經銷商”。一個偶然的機會，雙方坐在了一起，并一拍即合。隨即，漢威店開業。這是一家具備了整車銷售、零配件、售后服務等多功能的一級4S店，也是鄭州日產在河南的特色旗艦店。

至此，鄭州日產在河南地區已擁有一級經銷商16家，而與其他一級經銷商一樣，鄭州日產漢威店也承擔著重要的工作——發展二級網絡。endprint

在向大眾消費群體傾斜后，由于鄭州日產旗下產品更多地適用于二、三線及以下城市的消費者，渠道下沉成為重要任務。鄭州日產方面亦表示，截止到2013年底，其已經實現地市網絡覆蓋率超過90%；區縣覆蓋率達到42%。未來，其渠道進一步下沉則有賴于“一級+二級”的模式。

在漢威店的開業儀式上，鄭州日產汽車有限公司營銷企劃部部長郭紅軍告訴《汽車商業評論》：“我們未來網絡發展主體是靠二級經銷商，這樣既可以減輕合作伙伴經銷商的經營壓力，也可以直達用戶，提升便利性?！?/p>

宋明并不認為發展二級經銷商會對其造成很大壓力，但壓力大的是，如何讓二級店保障服務質量，“要讓客戶到了二級店里，也要享受相應的服務質量和流程；如若不然，影響的是整個品牌，不僅影響經銷商”。

也因此，宋明正在謹慎地選擇合作伙伴。按照鄭州日產規定，他正籌備在鄭州新密縣及登封縣發展兩個二級店。為此，他分別在工作日與周末前往兩個郊縣“蹲點”，觀察購買群體的習慣、選擇，市場整體情況。

“與合作伙伴正在談，但無論如何，都要特別慎重?！彼蚊魅缡钦f。

共識：改裝+文化

雖然相隔百里，但宋明與任彬都看到了鄭州日產改裝車市場的潛力。

宋明說，鄭州日產的車型在河南地區有很強的競爭力，但與此同時，鄭州日產經銷商之間的競爭亦比較激烈。而在同城幾家經銷商的環境下，誰能夠給客戶提供更好的服務，誰就能更好地獲得消費者。

“我們想給客戶更多的個性化汽車生活體驗”，宋明希望借此來滿足消費者，并轉移他們對價格的“錙銖必較”。

就在《汽車商業評論》采訪宋明的前一天，漢威店里的銷售顧問接待了一群年輕人，他們想要購買一臺NV200，但卻因為幾百元錢而沒有談攏。在店里糾結了一下午之后，又通了多個電話，最終還未達成成交意向。

宋明認為，突出產品的差異化、個性化，或許能夠擺脫不同經銷商之間價格的競爭，“我們也在跟銷售顧問說，不去和其他的經銷商去拼價格，拼的是產品和服務，突出產品的差異化”。

任彬也有同樣的想法，而改裝的范圍則不局限在私人消費領域。今年7月，任彬剛剛向客戶交了一輛改裝的日產高端輕卡“凱普斯達”，“這輛車是全國第一輛凱普斯達改裝的工程搶險車”。

今年3月，在與客戶的溝通過程中，任彬發現客戶想要買競品的一款廂式工程車，隨后，他向客戶推薦了凱普斯達?？蛻粝嘀辛诉@款車，但為了更好滿足其使用需求，則需要一定的改裝。3個月的反復研究與改裝后，客戶滿意地提走了車。

鄭州日產公關部部長霍靜告訴《汽車商業評論》，鄭州日產非常鼓勵經銷商開展改裝業務。目前，鄭州日產已經設立了特裝車事業部，并為部門配備了將近80名員工，包括60名左右的駐外人員。而隨著改裝業務的展開，部門則將繼續發展。

另一個未經商討就形成的共識則是——在鄭州日產的企業文化基礎之上，無論是在企業內部，還是面向消費者，都有更為鮮明的品牌形象。

在企業內部，則是試圖打造更完善的服務流程、更強的團隊凝聚力；任彬甚至希望，鄭州日產可以采用業內廣為流行的“密采”考核，來督促提高經銷商的服務水平。

而在面向消費者方面，他們的目標則簡單而直接——“希望在鄭州當地，只要提到鄭州日產，就能想到漢威汽車”，而對于任彬而言，關鍵詞則替換為“北京”與華盛昌。

為此，任彬在北京當地組織了“華盛昌車友俱樂部”；而剛剛營業的宋明，則在琢磨著如何讓更多消費者知道并了解漢威汽車。endprint