殊途同歸賣車路

張嫣

3個月前的一個夏日，準確說是7月6日，位于鄭州日產“大本營”河南鄭州，一家名叫“漢威”的旗艦店正式開業(yè)。讓很多人驚訝的是，其母公司漢威集團并不是一家汽車集團，2008年之前，一直專業(yè)從事光電行業(yè)。

1969年生人的宋明是漢威旗艦店的店總，他與漢威的緣分則可以追溯到2000年，2011年之前，他主要在漢威光電技術有限公司工作，并是公司的主要負責人之一。

1996年，湖南大學電氣系博士畢業(yè)的宋明遠赴美國與荷蘭，開始了4年的海外生涯。2000年，“想要自己干點事兒”的念頭充斥著他的腦海，讓他萌生了回國想法。

彼時，平穩(wěn)度過了1997年亞洲金融危機的中國處于經濟的上升周期，一切都欣欣向榮，充滿機會。對于身處異國的宋明來說，在國外創(chuàng)業(yè)的門檻太高而機會卻不多，權衡之下，他回到了國內，加盟漢威光電。

幾年好時光之后，隨著2008年金融風暴襲來，整個行業(yè)進入蟄伏期。窮則思變，漢威集團開始尋求發(fā)展另一條路。那時，處在黃金時代的汽車行業(yè)進入選擇范圍。

隨后，宋明開始接觸汽車業(yè)。2011年，他被任命為安陽漢威進口大眾4S店的店總，正式開始在汽車銷售領域的征途。雖然在今日，宋明依舊兼管漢威光電的部分業(yè)務，但顯然重心已不在那里。

與宋明的路徑完全不一樣，鄭州日產北京華盛昌店店總任彬則是從未“跨界”。

《汽車商業(yè)評論》見到的這個土生土長的北京人，2003年畢業(yè)于北京聯合大學市場營銷專業(yè)，畢業(yè)后即開始賣車。2005年加盟華盛昌，曾在北京華盛昌東風日產店工作，后又轉戰(zhàn)鄭州日產。

他們兩個人和他們主導的經銷店成為我們觀照最近幾年鄭州日產發(fā)展迅速的一扇重要窗口。

作為合資品牌，鄭州日產一直堅持雙品牌戰(zhàn)略——同時生產并銷售東風與日產旗下的車型。而在集團層面，鄭州日產東風風度品牌則與東風風行、東風風神一起，成為支撐東風實現其大自主戰(zhàn)略300萬臺計劃的力量。

由于鄭州日產產品譜系中以SUV、皮卡為主，且針對公務用車，而近年來經濟形勢放緩、公務車市場收緊等客觀原因，鄭州日產的日子似乎本應不太好過。

盡管如此，在2013年，鄭州日產依舊完成了11.8萬臺的銷量，且年增長高達18%；而在2014年上半年，鄭州日產亦如期完成銷量任務。

顯然，保障其達成目標的一個重要因素就是經銷商的努力。目前，鄭州日產網點總數接近900家——其中一級網點239家，二級網店642家。而無論是河南鄭州漢威店，抑或是北京華盛昌店，人們都能從他們的營銷策略中，對于鄭州日產渠道發(fā)展規(guī)劃窺見一二。

策略：大宗+大眾

任彬入行的2003年，汽車銷售的“熱”讓他記憶猶新——一個簡單的例子是：如果一個消費者進店后卻未談妥，90%的銷售代表都不會追客戶，更不會回訪。“永遠有源源不斷的客戶，你需要做的，只是等客戶上門，然后成交。”他說。

在當時，消費者可選擇的車型遠不如今日豐富，而任彬當時正在賣的捷達已被定義為“中高端”。隨后，2004年、2005年汽車銷售市場的遇冷，讓更多的銷售人員開始關注對客戶的開發(fā)與維系。也正是在那時，任彬加入華盛昌集團。

2005年，任彬來到了華盛昌北京東風日產4S店工作，負責進口車的銷售；8年的摸爬滾打后，2013年，任彬來到了華盛昌鄭州日產店，并擔任店總。

于他而言，最大的變化在于：面對的消費者的組成發(fā)生了變化——由私人購買者，轉變?yōu)槠髽I(yè)與政府部門、私人消費者并存。相較而言，私人購買者的需求相對趨同；而即使是對于同一個大宗客戶，其每筆需求可能都不一樣。

很明顯，“發(fā)展鄭州日產拳頭產品和盈利的方向都偏向于大宗客戶這一部分”，但政府采購政策發(fā)生變化后，一些行業(yè)已經不能采購鄭州日產的產品，這在任彬眼里，是讓他心疼的損失。也因此，他與他的團隊更為積極地去開發(fā)和維系客戶。

任彬的團隊將以往的客戶與潛在客戶逐一篩查，每過一段時間，都會主動地向對方推介車型，在交流中找尋機會。而為了更了解客戶的需求，任彬甚至邀請了競品的客戶開“座談會”。

與此同時，隨著公車市場的收緊，近年來，鄭州日產亦開始有意識地將消費群體向個人用戶傾斜。銳騏皮卡、帥客、NV200等車型的上市，亦旨在面向私人消費者。

而對于面向私人消費者的展廳銷售，任彬有著他的一套管理辦法，“我可以把我在銷售東風日產期間多年積累的經驗帶到這邊來”，而展廳銷售也是最容易形成體系的，“一旦規(guī)范了，不需要投入太多零散精力”。

此外，任彬意識到，對于帥客、NV200等車型的目標消費者而言，他們更信任親友的口耳相傳遠勝于廣告。

一個著名的例子是——在廣州的某個村子，因為兩個村民購買了NV200近而帶動了其他村民，讓整個村子成為“NV200村”。

而任彬則發(fā)展了北京知名批發(fā)市場“錦繡大地”的“調料大王”成為NV200的客戶，“他最少能影響身邊二三十人吧，說不定哪天他的朋友就會來買”。對于推薦友人購買成功的老客戶，任彬則為他們準備了保養(yǎng)、維修等禮品。

渠道：一級+二級

作為一個鄭州人，宋明對他所代理的企業(yè)有著特殊的感情。

他的第一輛車是鄭州日產旗下的帕拉丁。盡管是今年7月才正式加盟成為經銷商，但對于鄭州日產多年來的變遷卻有一定的了解。而與鄭州日產副總經理郝身健相識多年，更讓宋明對鄭州日產懷有親切感。

盡管如此，宋明“卻一直未能有機會成為（鄭州日產）經銷商”。一個偶然的機會，雙方坐在了一起，并一拍即合。隨即，漢威店開業(yè)。這是一家具備了整車銷售、零配件、售后服務等多功能的一級4S店，也是鄭州日產在河南的特色旗艦店。

至此，鄭州日產在河南地區(qū)已擁有一級經銷商16家，而與其他一級經銷商一樣，鄭州日產漢威店也承擔著重要的工作——發(fā)展二級網絡。endprint

在向大眾消費群體傾斜后，由于鄭州日產旗下產品更多地適用于二、三線及以下城市的消費者，渠道下沉成為重要任務。鄭州日產方面亦表示，截止到2013年底，其已經實現地市網絡覆蓋率超過90%；區(qū)縣覆蓋率達到42%。未來，其渠道進一步下沉則有賴于“一級+二級”的模式。

在漢威店的開業(yè)儀式上，鄭州日產汽車有限公司營銷企劃部部長郭紅軍告訴《汽車商業(yè)評論》：“我們未來網絡發(fā)展主體是靠二級經銷商，這樣既可以減輕合作伙伴經銷商的經營壓力，也可以直達用戶，提升便利性。”

宋明并不認為發(fā)展二級經銷商會對其造成很大壓力，但壓力大的是，如何讓二級店保障服務質量，“要讓客戶到了二級店里，也要享受相應的服務質量和流程；如若不然，影響的是整個品牌，不僅影響經銷商”。

也因此，宋明正在謹慎地選擇合作伙伴。按照鄭州日產規(guī)定，他正籌備在鄭州新密縣及登封縣發(fā)展兩個二級店。為此，他分別在工作日與周末前往兩個郊縣“蹲點”，觀察購買群體的習慣、選擇，市場整體情況。

“與合作伙伴正在談，但無論如何，都要特別慎重。”宋明如是說。

共識：改裝+文化

雖然相隔百里，但宋明與任彬都看到了鄭州日產改裝車市場的潛力。

宋明說，鄭州日產的車型在河南地區(qū)有很強的競爭力，但與此同時，鄭州日產經銷商之間的競爭亦比較激烈。而在同城幾家經銷商的環(huán)境下，誰能夠給客戶提供更好的服務，誰就能更好地獲得消費者。

“我們想給客戶更多的個性化汽車生活體驗”，宋明希望借此來滿足消費者，并轉移他們對價格的“錙銖必較”。

就在《汽車商業(yè)評論》采訪宋明的前一天，漢威店里的銷售顧問接待了一群年輕人，他們想要購買一臺NV200，但卻因為幾百元錢而沒有談攏。在店里糾結了一下午之后，又通了多個電話，最終還未達成成交意向。

宋明認為，突出產品的差異化、個性化，或許能夠擺脫不同經銷商之間價格的競爭，“我們也在跟銷售顧問說，不去和其他的經銷商去拼價格，拼的是產品和服務，突出產品的差異化”。

任彬也有同樣的想法，而改裝的范圍則不局限在私人消費領域。今年7月，任彬剛剛向客戶交了一輛改裝的日產高端輕卡“凱普斯達”，“這輛車是全國第一輛凱普斯達改裝的工程搶險車”。

今年3月，在與客戶的溝通過程中，任彬發(fā)現客戶想要買競品的一款廂式工程車，隨后，他向客戶推薦了凱普斯達。客戶相中了這款車，但為了更好滿足其使用需求，則需要一定的改裝。3個月的反復研究與改裝后，客戶滿意地提走了車。

鄭州日產公關部部長霍靜告訴《汽車商業(yè)評論》，鄭州日產非常鼓勵經銷商開展改裝業(yè)務。目前，鄭州日產已經設立了特裝車事業(yè)部，并為部門配備了將近80名員工，包括60名左右的駐外人員。而隨著改裝業(yè)務的展開，部門則將繼續(xù)發(fā)展。

另一個未經商討就形成的共識則是——在鄭州日產的企業(yè)文化基礎之上，無論是在企業(yè)內部，還是面向消費者，都有更為鮮明的品牌形象。

在企業(yè)內部，則是試圖打造更完善的服務流程、更強的團隊凝聚力；任彬甚至希望，鄭州日產可以采用業(yè)內廣為流行的“密采”考核，來督促提高經銷商的服務水平。

而在面向消費者方面，他們的目標則簡單而直接——“希望在鄭州當地，只要提到鄭州日產，就能想到漢威汽車”，而對于任彬而言，關鍵詞則替換為“北京”與華盛昌。

為此，任彬在北京當地組織了“華盛昌車友俱樂部”；而剛剛營業(yè)的宋明，則在琢磨著如何讓更多消費者知道并了解漢威汽車。endprint