本期摘要

前瞻思維大數(shù)據(jù)，走起

基思·卡特（Keith Carter）

很多公司領(lǐng)導都看到了大數(shù)據(jù)的價值，但他們同時也看到將大數(shù)據(jù)理念轉(zhuǎn)化為行動并非易事。本文作者提出了一個簡單而有效的周期性框架——SWAT框架，能夠幫助公司領(lǐng)導將大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為行動情報。

S——戰(zhàn)略性業(yè)務問題 每家公司均有其優(yōu)先事項和總體戰(zhàn)略。在執(zhí)行任何大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略時都必須以戰(zhàn)略性業(yè)務問題為指導。

W——駕馭數(shù)據(jù) 要想獲得高質(zhì)量的見解，就必須收集高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。不要試圖搜集所有數(shù)據(jù)，而是要把重點放在緊要事情上。

A——可視化答案 “一張好圖勝過千言萬語”。借助Qlikview等分析工具，管理者能夠很方便地制作簡潔的管理儀表板和報告。在使用工具的過程中，一定要同公司相關(guān)人員定期召開設計會議。

T——采取行動 此時，要同項目負責人審查答案，同時決定該采取哪些短期和長期行動。

管理者必須放棄那種需要所有數(shù)據(jù)和開展大型項目才能獲得成功的想法。相反，要從小處著手，反復運用SWAT框架，快速取得一些小成就，以便向管理層展示你挖掘的行動情報是值得投資的。

專 欄領(lǐng)導者如何從容面對媒體

夏智誠（Mark Hutchinson）

身為GE大中華區(qū)的總裁兼首席執(zhí)行官，我時不時會接受媒體的采訪，如何向媒體朋友有效地傳遞準確并且有價值的信息？這是我接受每一個采訪的核心。還記得我剛來中國赴任時接受過的模擬采訪培訓，讓我學到了不少技巧。

首先，要有自己的見地，得明確你想傳遞的主要信息是什么。其次，并不是每個問題都值得回答，遇到不想回答的問題，你可以說：“這是個很棒的問題，但今天我想來談談……”第三，要知道你懂的東西可能遠比記者多，所以一定要自信，別怯場。最后，肢體語言和面部表情非常重要，因為它們也在傳遞信息。

我以前連參加個雞尾酒會都會感到緊張，更別提在公眾面前演講了。但時間會讓人改變，只要你放開膽子嘗試。當然，還要有一支卓越的公關(guān)團隊幫你忙。

專 欄它們?nèi)绾纬晒D(zhuǎn)型

毛澤睿（Idris Mootee）

今天，幾乎每家中國企業(yè)都在思考組織再造或轉(zhuǎn)型。過去十年里我曾與一些最了不起的企業(yè)合作，三星、巴寶莉和康寧就是其中三家，它們處在完全不同的行業(yè)領(lǐng)域和競爭環(huán)境，并擁有不同的經(jīng)營文化，但通過組織再造和轉(zhuǎn)型，它們?nèi)〉昧耸袌鲱I(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績。

一起重新構(gòu)想未來 三家企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是從構(gòu)想未來開始的。但它們構(gòu)想的不是行業(yè)的愿景，而是一個描繪未來藍圖的故事，它能點燃員工的激情，鼓勵他們?nèi)诚胛磥怼ＴO定愿景是一種高風險的賭博，而構(gòu)想未來是一種人人都能參與的暢想。

將創(chuàng)新作為企業(yè)的核心 在轉(zhuǎn)型過程中，三家企業(yè)都開始將創(chuàng)新放在企業(yè)的核心位置，不僅建立創(chuàng)新文化和機制，還注重發(fā)揮年輕人的創(chuàng)造力。

不斷煥發(fā)品牌核心價值 許多企業(yè)都沒有認識到品牌的意義、目的、承諾和歷史可以成為其獨特的特征，它們指望換個標識、換句廣告語、使用新的傳播策略或其他品牌“戲法”，就奇跡般地實現(xiàn)企業(yè)再造。任何創(chuàng)新和商譽都需要通過品牌來體現(xiàn)，而這常常不是換個標識那么簡單，需要創(chuàng)造一個讓客戶、員工和合作伙伴都支持的希望或夢想。

焦 點轉(zhuǎn)型時代領(lǐng)導者的首要能力——拉姆·查蘭談業(yè)務定位和再定位

拉姆·查蘭（Ram Charan）

領(lǐng)導力是一種復雜的能力，因為它受到許多因素的影響。在過去50多年中，我對數(shù)百家企業(yè)的領(lǐng)導者進行了研究，發(fā)現(xiàn)了勝任領(lǐng)導者與不勝任領(lǐng)導者之間的本質(zhì)差別——八項核心能力。在現(xiàn)在和未來充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導者的八項核心能力是企業(yè)盈虧、資金運用、資源分配、生產(chǎn)率和客戶滿意度的基礎(chǔ)，缺一不可。

在這八項核心能力中，業(yè)務定位和再定位是領(lǐng)導者必備的第一能力，因為定位是企業(yè)業(yè)務發(fā)展的核心，也是業(yè)務能否贏利的基礎(chǔ)，但同時定位不是一勞永逸的。當今世界變化頻繁、深入且劇烈，這意味著領(lǐng)導者必須不斷地塑造和重塑自己所領(lǐng)導的企業(yè)，使它適應不斷變化的環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)的贏利目標。

重新定位能力要求領(lǐng)導者始終對初期的警示信號保持警覺，并做出正確解讀。例如，在沃爾瑪和塔吉特蒸蒸日上之際，西爾斯的銷售額卻停滯不前，這就是一個明顯的警示信號，說明西爾斯需要重新審視自己的定位了。另一個初期的警示信號是，贏利指標中的一個或多個開始下降，或者相對競爭者來說達不到預期。這時候，領(lǐng)導者應該分析真正的原因和后果：經(jīng)濟形勢造成的，內(nèi)部效率低于競爭對手，還是在新的外部環(huán)境下該對業(yè)務重新定位了？例如，個人電腦業(yè)務的毛利率在1980年代是35%，到了21世紀初變成了 18%左右。這對于IBM這樣的公司來說，是贏利基礎(chǔ)的重大變化，也是一個不可忽視的信號，說明外部環(huán)境在發(fā)生變化，行業(yè)垂直整合的競爭優(yōu)勢正逐漸消失，市場空間從硬件轉(zhuǎn)向軟件。

對領(lǐng)導者而言，定位能力的核心是，知道何時做出改變，如何改變，以及如何將其與贏利模式緊密聯(lián)系起來。另外，領(lǐng)導者還要打破曾經(jīng)帶來成功的思維范式。當然，即使領(lǐng)導者明白了重新定位的需要，并找到了成功定位的方法，他們還得考慮組織內(nèi)部的問題。內(nèi)部阻力可能很大，這將考驗他們的信念、勇氣和內(nèi)驅(qū)力。當領(lǐng)導者感覺無法克服組織內(nèi)部的阻力時，也許就在不知不覺中失去了信心和堅韌。所以，這樣的時刻，是考驗領(lǐng)導者的領(lǐng)導特質(zhì)和定位能力的時候，而且會一再重現(xiàn)。除了定位，領(lǐng)導者還需要其他七項核心能力，才能更好地應對變化。領(lǐng)導者可以從中挑選并提升一兩項自認為最關(guān)鍵的核心能力，當達到一定水平后，再挑選其他一兩項。在這個過程中，領(lǐng)導者能做的就是尋找可以鍛煉這些能力的機會，將自己融入其中并檢驗自己的各項能力。

成功無止境！這是21世紀領(lǐng)導者無法回避的一個事實。領(lǐng)導者必須對自己的持續(xù)發(fā)展負責。我希望所有領(lǐng)導者都能努力去做這件事——專注于核心領(lǐng)導能力的培養(yǎng)，留心觀察個人特質(zhì)對于能力發(fā)展的影響，并持續(xù)學習進步。endprint

焦 點馳騁數(shù)字世界的五項領(lǐng)導技能

葉夫根尼·卡加納（Evgeny Káganer）

哈維爾·薩莫拉（Javier Zamora）

桑德拉·西貝爾（Sandra Sieber）

過去十年間，由于信息通信技術(shù)的成本下降、力量增強（尤其是在移動性和云計算方面），全球數(shù)字密度大幅提高。日益緊密的數(shù)字化連接正在快速重劃競爭邊界，重塑客戶價值之源。比如，顧客“先逛店后網(wǎng)購”的行為打破了過去要在客流量大的地段開店的傳統(tǒng)慣例。各類公司都需要反思自己的商業(yè)模式，并重新評估未來客戶心目中的“增值”是什么。

公司在反思價值主張時還要牢記，如今實現(xiàn)數(shù)字連接的消費者通常希望積極參與進來，發(fā)揮不可或缺的作用。公司需要將外部開發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)與內(nèi)部開發(fā)的資產(chǎn)和專業(yè)知識結(jié)合起來，借鑒外部創(chuàng)意開發(fā)出自己的戰(zhàn)略和模式。這就要求公司不僅在業(yè)務戰(zhàn)略方面，而且在組織結(jié)構(gòu)和實踐上都采取混合的方式。為此，公司可能需要設立新的領(lǐng)導職位，比如首席數(shù)字官。

但數(shù)字化領(lǐng)導絕不僅僅是一個頭銜，而是一種全新的思維模式。本文作者根據(jù)與高管培訓項目學員的談話和對若干數(shù)字變革案例的總結(jié)，提出了構(gòu)成數(shù)字思維模式的至少五個重要維度。它們看似南轅北轍、自相矛盾，但若想應對數(shù)字變革，這五個維度比以往任何時候都重要。

1. 提供愿景，但又授權(quán)他人 數(shù)字思維領(lǐng)導者需要為公司在混合世界中的發(fā)展方式規(guī)劃愿景，但與此同時還要支持員工在基層發(fā)起的舉措，將高層次的愿景轉(zhuǎn)換為腳踏實地的行動。這意味著要營造一個安全的組織環(huán)境，讓員工放心地實驗自己的創(chuàng)意，而且他們在實驗中學到的知識也能得到系統(tǒng)化的記錄和分析，成為行動的基礎(chǔ)。

2. 放棄控制，但又“設計”選擇 向員工授權(quán)意味著領(lǐng)導者必須放棄傳統(tǒng)的控制形式。這并不是說他們不再掌舵，而是說他們要打破刻板的規(guī)則，主要通過為最適合制定決策、執(zhí)行任務的人設計和提供選擇來影響結(jié)果。比如，讓你想要的選項變成默認選擇，這樣，人們就不得不放棄做某事。

3. 維持，但又顛覆 對于大多數(shù)組織來說，數(shù)字變革將是一段包含多個步驟的旅程，其中一些步驟能增強和擴展公司的現(xiàn)有能力，而另一些則具有顛覆性，會激起內(nèi)部分歧，破壞大家歷盡艱辛掌握的技能和能力。因此，數(shù)字思維領(lǐng)導者需要調(diào)解沖突，充當新舊之間的橋梁——維持傳統(tǒng)，同時呵護新事物。

4. 依靠數(shù)據(jù)，但又信賴直覺 亞馬遜和谷歌打敗老牌對手的輝煌戰(zhàn)績，再加上傳統(tǒng)企業(yè)依靠數(shù)據(jù)和業(yè)務分析的實證研究，都確鑿地表明數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策能全面提高企業(yè)績效——從創(chuàng)新和生產(chǎn)率，到資產(chǎn)利用率和市場價值。但直覺在展望未來時也發(fā)揮著一定的作用，可以幫助領(lǐng)導者形成假設、做出推論。

5. 心存懷疑，但又思想開放 除了在組織上下鼓勵實驗之外，數(shù)字思維領(lǐng)導者還會在個人生活中欣然接受“試試看”的做法。只要有更遠大的目標，即積極參與有意義的活動，在各種背景和體驗中找到技術(shù)帶給我們的新意義，那么去追趕下一次數(shù)字浪潮或許也是個不錯的主意，哪怕最終的結(jié)果僅僅是意識到這次浪潮并不適合你。

在某些情況下，要管理所有這些矛盾，可能需要有一位專職人員全力投入，因此有必要任命一位首席數(shù)字官。然而，正如現(xiàn)實世界和數(shù)字世界的混合不分邊界一樣，數(shù)字思維領(lǐng)導者的責任未必就落在某一個人肩上。它覆蓋整個組織，不論部門和層級界限。每個人都要跨出自己的舒適區(qū)，去擁抱相反的一面：短期與長期，舊與新，控制與授權(quán)。我們相信，正是這種熟練運用兩側(cè)領(lǐng)導頭腦的能力，將決定你的組織能否成功實現(xiàn)數(shù)字變革。

東方商業(yè)智慧是什么成就了晉商

常海峰

山西商人，又稱晉商，是明清兩代十大商幫之首，執(zhí)全國內(nèi)外貿(mào)易之牛耳，綿延500年，以雄才善賈而飲譽海內(nèi)外。

1930年發(fā)生中原大戰(zhàn)，閻錫山戰(zhàn)敗，晉鈔大幅度貶值，二十五塊晉鈔兌一塊新幣。在這種情況下，山西的大德通票號完全可以趁機發(fā)一筆財，把晉鈔換給存戶。但是他們沒有這樣做，而是把自己歷年的公積金拿出來，按照新的幣值折給存戶，給存戶兌換。大德通幾乎把全部積累都投入到這有史以來最大的一次賠本買賣之中，最終造成三十萬兩白銀的虧空。

晉商類似的誠信事例還有很多，實際上即便到了倒閉清算的地步，大部分晉商仍然選擇堅守誠信，而沒有選擇失信。大德通東家喬映霞說，即使是大德通倒閉，喬家也不至于讓自己人淪落到衣食無著的地步，但對于“儲戶”來說，如果我們喬家不這樣做，他們的身家性命就受到威脅，兩者相比，孰重孰輕，不言自明。

晉商發(fā)源地在太原、晉中、臨汾一帶，那里“地瘠人廣，難以維持生計”，最初的晉商大都是因為要擺脫貧窮，維持生計才選擇外出經(jīng)商。從悲涼的山西小曲《走西口》中可以體會當年山西商人出門在外的艱難。他們在外鄉(xiāng)人生地不熟，要想生存下來必須具備兩個條件：一是和當?shù)厝巳谇⑾嗵?二是同鄉(xiāng)之間相互扶持。所謂“在家靠父母，出門靠朋友”。而做到這兩點就需要誠信。

這些山西商人大都來自于貧困的農(nóng)村，未必有高深的文化水平。但是在以前的農(nóng)村，無論是讀書人還是從未上過學的人，他們接受的都是儒家教育。這種教育可能是政府普及教育（如明朝設置的鄉(xiāng)校、社學），可能是“神道設教”（比如土地廟、孔廟、關(guān)帝廟），也可能是鄉(xiāng)內(nèi)口口相傳的民間故事（如小說、詞話），還有父母的言傳身教。人們通過各種途徑，受到儒家文化的熏染，養(yǎng)成淳樸厚重的個性。對于他們來說，奸巧計詐是一種恥辱，是給祖宗丟臉的事情。

當然這中間不排除也有些外出謀生的奸詐之人，但是在那個人口流動極少的社會中，這類不誠信的人難以生存，很快就會被淘汰出局。外部環(huán)境要求他們以誠信待人，而他們內(nèi)心也篤信儒學，恪守誠信，如此一來，兩相應和，晉商的誠信精神就養(yǎng)成了。

明代山西著名商人王文顯曰：“夫商與士，異術(shù)而同心，故善商者，處財貨之場，而修高明之心，是故雖利而不污。善士者引先王之經(jīng)，而絕貨利之徑，是故必名而有成。故利以義制，名以清修。各守其業(yè)，天之鑒也。如此則子孫必昌，身安而家肥矣。”王文顯認為，商人和士大夫是平等的，雖然職業(yè)不同但是高潔的品行是一樣的。善于經(jīng)商的人，能夠在物欲橫流的商場中修煉自己高明的心性，從事謀利活動而心性不受染污;善于從事政治的士大夫，能夠按照先王的教導行事，不考慮謀取利益，所以能夠成就高潔的名聲。各自在本行業(yè)中立足，這是老天的安排。這樣做就能子孫昌盛，身心安寧，家族富有。endprint

晉商并非出于利益最大化的動機而選擇誠信，但是他們的誠信反過來導致了利益最大化。這正是“天道”的彰顯。正是由于晉商篤信“誠信”為經(jīng)商之本，所以他們在選擇掌柜、伙計的時候，也會把人品擺在首位;此后在日常管理中，還會對伙計不斷地進行儒家教育;教育之外，還有嚴格的號規(guī)和懲罰制度。如此種種，才最終締造了晉商縱橫五百年的商業(yè)傳奇。

商評案例七星該不該做連鎖養(yǎng)老院

張 徐志紅 李 美

七星養(yǎng)老服務咨詢管理公司是王文水跟以前在一家醫(yī)療器械公司認識的兩個同事一起創(chuàng)辦的。經(jīng)過六年多的發(fā)展，七星從第一階段的勞務派遣、第二階段的委托管理，正式進入了第三階段的公建民營。現(xiàn)在七星除了為公辦及民營養(yǎng)老機構(gòu)提供專業(yè)的管理服務外，還提供咨詢策劃服務。

一個月前，王文水在慈善晚會上認識的做社會企業(yè)的郝先生有意投資七星進軍小型連鎖養(yǎng)老機構(gòu)。這次，王文水特意到香港約見郝先生。見面后，倆人一起探討了養(yǎng)老服務業(yè)的未來。他們設想的是建設一系列“沒有圍墻的養(yǎng)老院”，在每個條件成熟的居住社區(qū)中建立一個約有100張床位的小型養(yǎng)老院。然后以這個社區(qū)為支撐，就近為老年人提供服務。

養(yǎng)老服務是未來中國政府大力扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，兼具社會意義和贏利可能。目前，七星有專業(yè)化的管理團隊和專家隊伍，以及一批富有經(jīng)驗，經(jīng)過系統(tǒng)化培訓的護理人員，并建立了一套標準化流程和服務要求，可以確保連鎖養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)服務質(zhì)量的統(tǒng)一。另外，七星擁有良好的供應鏈聯(lián)盟，能夠?qū)崿F(xiàn)連鎖化經(jīng)營在機構(gòu)硬件上的統(tǒng)一品質(zhì)，并控制成本。更重要的是，七星的良好口碑將有助于吸引客戶選擇入住七星的養(yǎng)老院，同時能吸引合作商加盟連鎖經(jīng)營，從而實現(xiàn)快速發(fā)展。

回到上海后，王文水向兩位創(chuàng)業(yè)伙伴汪凱和何勇傳達了郝先生有意投資七星做小型連鎖養(yǎng)老機構(gòu)的消息。不料兩人給王文水潑了一頭冷水。

何勇?lián)馁Y金問題，找投資也有風險。目前公司大部分的資金都壓在了A市的公建民營養(yǎng)老院服務項目上，七星在管理軟件和硬件設備方面投入很多。要辦連鎖養(yǎng)老院，至少得有三五個項目同時投入運營，才能形成連鎖優(yōu)勢。就算基礎(chǔ)建設的錢都由投資方出，但之后的管理費用也會牽扯七星很多精力，弄不好還會顧此失彼。他覺得再過兩年，現(xiàn)有項目就能賺錢了，可以為公司的進一步發(fā)展提供穩(wěn)定支持，到那時候他肯定舉雙手贊成做小型連鎖養(yǎng)老機構(gòu)。王文水的一腔熱情差不多快被撲滅了，這時，汪凱又提出人力資源方面的問題。最大的難題出在護理組長和項目經(jīng)理身上。養(yǎng)老護理需要大量實際工作經(jīng)驗，年紀小的做基礎(chǔ)工作還可以，做管理工作至少要培養(yǎng)兩三年。與技術(shù)院校合作大批量地培養(yǎng)優(yōu)秀的基層管理人員需要時間積累，而且衛(wèi)校出來的人一門心思想去醫(yī)院上班，人員流動性特別大……現(xiàn)在當務之急是找到一條合適的培養(yǎng)和儲備大量管理人員的方法，只有人員儲備足了，才有可能開展更多業(yè)務。

王文水覺得兩位伙伴提出的資金和人員問題是進軍新產(chǎn)業(yè)都會面臨的問題。七星能做到今天這樣的成績，正是因為具備領(lǐng)先意識，如果再等上三五年，等一切條件都成熟了，那養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)也就不是現(xiàn)在這個格局了，未來會有越來越多的社會力量甚至境外資本進駐這個行業(yè)，到時候七星很難分到大蛋糕了。而且，失去這次機會，也很難找到這樣志同道合的投資人了。

看著兩人都沉默不語，王文水決定在公司戰(zhàn)略會上再做討論。

王文水回到辦公室，一下子癱坐在椅子里，七星到底該不該做小型連鎖養(yǎng)老院呢？請看三位專家與四位網(wǎng)友的點評。

最佳實踐陜鼓動力：制造老兵的服務轉(zhuǎn)型

江 濤

2011年，西安陜鼓動力股份有限公司董事長印建安，應通用電氣（中國）有限公司的邀請去講課。在課堂上，印建安說：“陜鼓不做‘民工了，而是改做‘包工頭。是‘包工頭，就得組織‘民工隊伍。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工之一。”當然，這是一句玩笑。不過這也反映出，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，陜鼓的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

這個變化源于2002年開始的轉(zhuǎn)型。當時，陜鼓已成為風機行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但當年的營業(yè)收入只有4.86億元。如果還圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，將很難突破增長的極限。市場需求的碰撞，讓企業(yè)意識到工程總包的價值。于是，陜鼓開啟了轉(zhuǎn)型之路。

截至目前，陜鼓主要實現(xiàn)了兩個大的轉(zhuǎn)變。

一是從“民工”到“包工頭”。也就是說，除了風機，陜鼓還能提供電機（或汽輪機）、潤滑油站、消聲器等配套產(chǎn)品，并讓這些設備協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。此外，公司還可以把基礎(chǔ)設施、廠房和外圍設施建好，為用戶提供整體解決方案。另外，為了滿足客戶需求，除了提供服務導向的解決方案，陜鼓還陸續(xù)推出了其他服務項目，如遠程檢測和診斷服務、備品備件服務、融資服務，等等。

二是從“賣奶牛”到“賣牛奶”。也就是說，做能源基礎(chǔ)設施運營，為一些客戶直接提供工業(yè)氣體（如氧氣和氮氣）。類似于用水，客戶不需要自己建廠并鋪設管道，而是直接用水，按量付費。此外，因為很多客戶都是高污染的耗水大戶，在進入工業(yè)氣體行業(yè)后，陜鼓又成立了水處理事業(yè)部，為客戶做污水處理。

向服務轉(zhuǎn)型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營業(yè)收入增長了近20倍，凈利潤增長了46倍。當然，轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。做制造和做服務有很大的不同。另外，商業(yè)模式的改變，意味著企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展和企業(yè)文化等，都要隨之而變。

陜鼓認為“消滅肉體容易，消滅思想很難”。因此，要改變大家的心智模式，除了輿論引導和通過真實的案例讓大家感受到變革的效果，還要形成相應的機制。例如，為了鼓勵研發(fā)人員進行創(chuàng)新，陜鼓曾制定了《首臺首套機組技術(shù)研發(fā)管理辦法》的文件，文件明確規(guī)定：凡在創(chuàng)新中因經(jīng)驗不足而產(chǎn)生的問題，允許改進，免于考核處罰，對出現(xiàn)的重大問題乃至失敗不追究開發(fā)人員的責任。

通過做“減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環(huán)節(jié)。通過做“加法”，陜鼓攀升到了價值鏈的高端——研發(fā)、營銷、服務等，并掌握了“無法輕易獲得的能力”。endprint

通過流程再造，陜鼓的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。其中，個別部門是分分合合。通過實踐，陜鼓發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)的變化一定要站在客戶的角度考量，而不是方便自己。

轉(zhuǎn)型需要大量的人才，陜鼓如何填補人才缺口？一方面，陜鼓采取多種措施，讓原有員工成為了“資產(chǎn)”而不是“包袱”;另一方面，憑借良好的發(fā)展平臺和優(yōu)秀的文化，吸引了大量的外部人才。

對于流程工業(yè)而言，單一的風機產(chǎn)品只是系統(tǒng)中的一個“零部件”。從2002年起，陜鼓不斷突破業(yè)務邊界，尋找到更廣闊的空間。但本質(zhì)上，陜鼓從事的還是一個比較窄的領(lǐng)域，如果不繼續(xù)跨界，一旦出現(xiàn)革命性的變化，陜鼓就有可能被別人所提供的功能覆蓋，成為別人的一部分。因此，陜鼓認為，在未來，除了把現(xiàn)有的市場做深、做透，企業(yè)還要繼續(xù)跨界。

最佳實踐錦湖日麗：破解B2B定位的四個迷思

辛敏琦

在產(chǎn)品過剩的時代，競爭地點已經(jīng)從市場轉(zhuǎn)移到了消費者的心智。贏得競爭的關(guān)鍵是，不僅要把產(chǎn)品鋪向市場，更重要的是要把自己的品牌植入消費者的心智。然而，知易行難，我們開始實施定位戰(zhàn)略之后，很快就遇到了種種困惑，心里也出現(xiàn)了搖擺。我們發(fā)現(xiàn)，B2B行業(yè)和快速消費品行業(yè)完全不一樣。

誰是顧客 B2B行業(yè)和快速消費品行業(yè)的最大不同在于，前者的供應鏈比較長，不僅有下游顧客，還有下游顧客的顧客，隔了好幾道才會到達最終消費者。舉例來說，我們做的是塑料原料，把產(chǎn)品賣給零部件廠家，廠家把塑料加工成汽車儀表板等零部件后，賣給汽車總成廠家，總成廠家再把部件總成賣給組裝廠家，組裝廠家把汽車組裝完后賣給最終消費者。那么，在定位時，我們應該在誰的心智中建立認知？

事實還是認知 一般來說，B2B行業(yè)的采購都是由專業(yè)采購團隊決定的。特勞特先生常說，在顧客心智里，“沒有事實，只有認知”，強調(diào)在顧客心智中建立認知的極端重要性。但是，到目前為止，我們公司還是有人將信將疑，認為在B2B行業(yè)，事實才是最重要的，把事情做好了，認知自然就會建立。

超級銷售還是占領(lǐng)心智 在B2B行業(yè)，顧客數(shù)量相對較少，有的行業(yè)有幾百個顧客，有的甚至只有十幾個顧客。所以，建立一個超級銷售團隊很重要。搞定那十幾個顧客就搞定了一切，何必再花幾百萬甚至幾千萬去做傳播呢？有這個錢，還不如高薪聘請高水平的專業(yè)銷售，這可能比“占領(lǐng)顧客心智”見效更快。

企業(yè)還是產(chǎn)品 一般B2B客戶在采購時都很重視供貨企業(yè)的背景，要考察企業(yè)有沒有通過質(zhì)量體系認證、環(huán)境認證，企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好等。很少有客戶會評估供應商的某個產(chǎn)品或品牌。那么，對我們來說，到底宣傳企業(yè)重要，還是宣傳產(chǎn)品重要？

經(jīng)過兩年多的定位實踐，我們對上述問題都有了答案，定位戰(zhàn)略也在企業(yè)初步展現(xiàn)出威力，企業(yè)聲譽、技術(shù)水平、贏利水平都有了明顯改善，員工的精神面貌也煥然一新。在此，分享兩點心得：

在實施定位經(jīng)營過程中，最重要的是要學會聚焦 如果你不知道往哪個方向聚焦，競爭對手也不笨，憑什么你的研發(fā)能比別人做得好，憑什么你在市場中能更有效率。所以，企業(yè)一定要想清楚，在顧客心智中，你的品牌想占領(lǐng)哪個優(yōu)勢位置？為了建立這樣的優(yōu)勢，你應該做哪些最重要的配稱工作？我認為這個方面最關(guān)鍵，這也是從其他案例中很難得到借鑒的。

要雕刻定位的價值 很多企業(yè)都把自己定位成品類專家與領(lǐng)導者，這個第一的位置可能會被大家承認，但如果這個品類不做大，所謂的第一就是你一家在玩，那還有什么意義！我認為最難的不是找到定位，而是后續(xù)的“雕刻”工作——如何塑造和提升品類價值。這就需要考驗企業(yè)家的魄力和功力。

管理看臺如何實現(xiàn)高目標——專訪著名登山家王勇峰

采訪者：江 濤

不論是做企業(yè)，還是登山，或者要把人類送上月球，這些極具挑戰(zhàn)性的活動，都有很多相似之處。例如，如何應對不確定性？如何應對因身處絕境而帶來的恐懼？如何讓團隊團結(jié)一致？為此，本刊高級編輯江濤對中國著名登山家王勇峰進行了專訪，以探尋在多年挑戰(zhàn)高峰的經(jīng)歷中，他所沉淀的心得和智慧。以下是王勇峰的精彩觀點。

為了應對不確定性，在登山前一定要做好充分的準備。另外，還要制訂合理的登山計劃，并考慮各種可能出現(xiàn)的意外。如果實際操作和計劃是吻合的，出現(xiàn)意外時也有應急方案，就會很順利，否則，就很容易出現(xiàn)問題。

登山既講究戰(zhàn)略，也要注意細節(jié)。在生活中，忽略了細節(jié)只會帶來麻煩，但在登山的過程中，你不能允許自己在任何細節(jié)上犯錯誤，那是會危及生命的，哪怕是錯帶一雙襪子。

在極端環(huán)境下不可避免地會感到恐懼。但在任何情況下，都應該把焦點放在“需要做什么”上。例如，當你被困，你首先要轉(zhuǎn)移到安全地帶。然后考慮如何和外界聯(lián)系，能夠堅持多長時間，在等待的過程中，需要做什么事情。

做決策，需要果斷，但也必須謹慎，很多決定都是多年經(jīng)驗積累的結(jié)果。因此，在訓練中，要對很多動作和做法進行多次演練。另外，一定要在事后對每次決策進行總結(jié)，以積累豐富的經(jīng)驗，從而提高決策的質(zhì)量。

作為隊長，你會得到很多人的尊重，另一方面，也意味著別人不僅把信任交給了你，還把生命的一部分交給了你。所以，“隊長”首先意味著責任。因此，隊長在登山時應該走在最前面，而下撤時走在最后面。

不合適的人可能會給整個團隊帶來災難。因此，在選擇隊員時，不能“拔苗助長”，讓實力不夠的人入選。很多時候，一些商業(yè)登山出現(xiàn)問題，就是因為讓能力不夠的人“上了船”。

團隊協(xié)作非常重要，因此，在登山前要給所有人講清楚合作的重要性。在登山過程中，也要和大家不斷地溝通。另外，在攀登、磨合的過程中，每個人都會感受到合作的意義。如果每個人都能將合作當成理所當然的事，隊伍就好帶了。

發(fā)生沖突未必是壞事，它可以讓團隊發(fā)現(xiàn)問題，通過不同觀點的碰撞，找到正確的選擇。在處理沖突時，通常遵守兩個原則：第一，安全第一，不能讓沖突對任何人的安全有影響。第二，不管什么問題，一定要服從最高目標。也就是說，個人目標要服從團隊目標。endprint

和專業(yè)隊相比，業(yè)余隊要復雜得多，為了讓多元化的團隊成功實現(xiàn)目標。首先，要對每個隊員有充分的了解，他的身體狀況行不行，有沒有相關(guān)經(jīng)驗，他的性格特點是什么，甚至興趣愛好是什么。其次，一定要多溝通。面對沖突，要把可能出現(xiàn)的問題講清楚。當隊員明白和理解后，就會服從和支持你。

每個人都渴望站在峰頂，但是，在兩種情況下，應該義無反顧地放棄。一是條件不允許，例如氣候惡劣、本人有傷病從而無法堅持、補給不足，等等，一定要記住生命高于一切。二是別人有生命危險，需要參與救援。一定要毫不猶豫地伸出手去，去幫助別人，哪怕這會斷送自己的成功甚至生命。

實戰(zhàn)支招如何杜絕業(yè)務員飛單

我是某互聯(lián)網(wǎng)營銷服務公司直銷部的負責人，公司主要為中小企業(yè)提供網(wǎng)絡營銷軟件。直銷部下設2個業(yè)務主管，每個主管負責管理10個人。公司計劃在新的一年里擴張直銷部，人員從20人發(fā)展到40人，新增2個主管。我已從內(nèi)部物色好了2個人選，就等著來年宣布。

時值年頭，我在休假，突然接到業(yè)務主管的電話，說當月的業(yè)績只有3單。雖然年頭是業(yè)務淡季，但沒想到如此糟糕。問題原來出在業(yè)務員A身上，她將代理商的貨賣給了自己開發(fā)的客戶，她自己當月零單。更嚴重的是，她并不是單純地幫助代理商，而是拿了代理商的傭金。要知道，業(yè)務員在發(fā)展代理商的時候公司已經(jīng)給過傭金了，現(xiàn)在幫代理商銷貨又拿傭金，這樣做顯然不符合職業(yè)道德。我非常不認同這樣的行為和操守，而A正是我物色的新主管之一。

休假回來后，我找A進行了溝通，問她這樣做有沒有錯。她的回答讓我感到憤怒：“代理商業(yè)績不好，我?guī)退鲐洠@有什么錯？況且，我又不是第一個這么做的，我只是跟B學而已，他做的時候你們?yōu)樯恫还埽磕銈円矝]有說這樣不可以啊！”我沒想到自己辛苦培養(yǎng)出來又這么信任的人居然說出這樣的話。

而她說到的B不僅也是業(yè)務能手，還是我的另一個新主管人選。他是第一個這樣做的，然后告訴了A。只是他幫代理商做了3單就打住了，A卻做了將近10單。而且，A有點得意忘形，根本不認為這個事情有多大的錯，所以部門內(nèi)部差不多都知道。

我找B談了一次，他很快承認了錯誤，并表示愿意接受公司處罰。于是，我決定對他們進行罰款和通報批評。B罰款5，000元，A罰款15，000元（一個單的傭金在1，000元左右）。A不服這個決定，找我談了一次。但我堅持這樣的處罰決定。

我跟她說：“這個事情雖然公司之前沒有規(guī)定不能做，但這是明擺著的道理，不是別人做了，你就可以做，你要有自己的原則。”

她回答說：“我并不是有意犯這種錯誤，如果你們及時發(fā)現(xiàn)B的錯誤，也許我就不會跟著做了，所以不能罰那么多錢。”

我接著說道：“我不是說公司沒有責任。你首先應該反省自己做錯了什么。”她卻說：“你這樣做就沒意思了，我?guī)痛砩啼N貨，就相當于幫公司銷貨。大不了不做了，反正我不會交這么多罰款！”

一個月后，她辭職了，我沒有挽留，在這件事上我不想妥協(xié)。請看雷達、宋錦添、劉文玉、黃鐵鷹等專家的點評和支招。endprint