七星該不該做小型連鎖養老院？

“在小型開放式養老機構的商業模式還有待驗證的情況下，可以先確定一個示范項目，集中七星的力量將這個項目做好。再全面鋪開，考慮連鎖經營?！?/p>

隨著中國養老服務社會化進程的推進，像七星這樣愿意探索和創新養老服務模式，希望通過細分市場切入藍海的企業越來越多，由此遇到的困惑也非常典型。

七星一路從養老機構編外人員整體派遣，到向機構輸出管理，再到承建公辦民營項目基本較為順利，也積累了豐富的項目實施和管理經驗。目前七星希望引入外部投資人，建設100張床左右的社區嵌入型養老服務機構，提供居家、日間照護和機構托養的多元化服務，滿足社區老人照護的服務需求。但出于對融資風險和人才持續供給能力這兩方面的擔憂，管理團隊內部出現了分歧。

首先，我覺得社區嵌入型小型養老服務機構的連鎖模式有其內在合理性。從政策層面看，國家主導的“9073”的養老服務規劃，未來中國老人的主要養老方式是社區型和居家型，這種養老服務模式很符合國家的政策方向。其次，資本的引入有利于項目布局和快速發展，七星現有的項目外包管理能力和行業經驗，加上資本推動，能以相對輕資產的方式快速前進；同時資本的引入也符合“35號文件”的精神。最后，立足社區的養老方式符合中國老人的養老習慣，在讓老人不遠離自己原有生活環境的前提下，提供完善的養老服務，因此該商業模式具有政策給力和市場基礎牢固的特質。

但任何新模式的嘗試都會存在未知風險，七星當然也會面臨很多挑戰。

首先，在項目贏利點設計、市場接受程度、成本控制等方面將有許多未知，因此導致項目贏利能力和回報周期存在不確定性。七星現在經營的項目，或多或少依賴人脈關系，并以政府項目居多。如果現計劃引入資本，連鎖經營，勢必將自己推入更加商業化的環境中。不論引入資本有多么善意和公益，從本質上講，資本必定是逐利的。所以一旦項目的中長期贏利能力受到質疑，運營方將承受巨大壓力。

其次，之前七星經營的項目類型多是“單個型”?，F在計劃走連鎖化道路，意味著七星現有的管理能力和管理體系將接受非常大的考驗。如何建立合理的組織架構來有效管理整個機構，如何制定統一的監管和人員激勵體制，如何整合資源，將連鎖機構的規模效應發揮到最大程度等等，都是七星管理團隊需要考慮的問題。

目前，中國養老服務商業化的大幕剛剛拉開，養老從業人員的素質參差不齊。就像汪凱和何勇擔心的那樣，項目一旦啟動，必定會存在從基本護理員到中高層管理人員的招聘、培養和留駐等一系列難題。

但是新模式的嘗試必定伴隨著挑戰和風險。也許看不到困難比能看到問題更加可怕。所以我建議七星應該合理規劃，大膽嘗試。方法總會比困難多，七星可以從以下幾方面去探索：

連鎖經營并不意味著在初期就同時開發三到五個項目，特別是在目前這種小型開放式養老機構的商業模式還有待驗證的情況下，可以先確定一個示范項目，集中七星的力量將這個項目做好。矯正財務模型中的參數，鍛煉服務實施和管理隊伍面對新型模式的經營能力，同時培養后備力量。在第一個機構獲得階段性成功后，再全面鋪開，考慮連鎖經營。這樣，一方面資金投入相對較小，風險可控；另一方面，可將新模式中遇到的挑戰分散解決，先考慮經營，再考慮連鎖。

除了合理把握節奏，穩健前進。還應做好與利益相關方（stakeholder）的溝通交流。養老服務畢竟帶有社會福利性質，政府有監管責任和扶持義務。所以加強與政府的溝通，爭取獲得最大支持，前期將有利于項目上馬，后期將有利于機構平穩運行。對于投資方，明確項目風險，制訂明晰的項目計劃，充分協作。以書面且有法律效力的形式確定雙方的責任和義務，可以避免何勇擔心的資金風險，也利于雙方的長期合作。

我認為養老服務產業的本質是基于老人生活質量（QOL）和尊嚴重建的數據化服務。因此對于這樣既有院內長期照護對象，也有日間照料中心，還有居家服務投送的較為復雜的服務運營構架，以及未來連鎖經營中所需要的資源綜合調配、信息交換和記錄等需求，七星應該在項目啟動階段就考慮借助新興科技手段，使用智能化養老項目管理系統，調配資源。這將利于信息對稱、集中和及時響應，為下一步復制連鎖機構探索可行路徑。另外，也可以通過利用先進的傳感器技術，持續監測老人日常生活活動能力（ADL）損傷，并在此基礎上，由傳統的“老人主動請求，服務被動響應”，轉變成“服務主動響應，老人被動請求”，從而實現“一切以老人為中心”的養老服務理念，提高照護服務品質和人力資源利用效率，這也將在一定程度上緩解專業人才的壓力。

再有，無論七星是否進軍社區嵌入型小型連鎖養老機構市場，都應該從現在開始建立完善的從護理員到中高層管理人才的培育體系，以滿足業務發展需要。

總之，我認為企業在發展過程中，總是會遇到各種挑戰，能夠接受挑戰、解決問題，就能抓住機遇。

“管理層在戰略方向上的不統一，實質成為七星下一步發展的最大困擾。所謂‘以道御術，道不明，術無意?！?/p>

讀罷掩卷，腦海里仍是王文水昂揚澎湃的神情和馬不停蹄的身影，忽然想起有人說過，如果你以宗教般的虔誠與熱戀般的激情去做一件事，肯定能成功，而且能創造奇跡。七星進入養老產業較早，形成了一定的品牌實力，又趕上國家宏觀政策的重大利好，未來期許著實無限。

七星現在的情況，有機遇，也有危機，有積累，也有短板，不過也許首先要在戰略定位上再斟酌一番。面臨空前的產業優良環境、投資熱點，是迅速復制連鎖、搶灘布局？還是深化模式、完善項目？或是兩者并行？穩定的資金流、適崗充足的人力都是很有挑戰的關鍵因素。到底怎么走，如何走？王文水希望借助外力快速做成連鎖養老機構，而另外兩位創始人更傾向于再續能量、靜待時機。管理層在戰略方向上的不統一，實質成為七星下一步發展的最大困擾。所謂“以道御術”，道不明，術無意。

我個人覺得，如果王文水認為郝先生的投資和連鎖經營是很好的選擇，那么可以與兩位創業伙伴一起再約郝先生，這樣大家討論的背景信息和出發點就會趨向一致，做出的戰略也較符合實際情況。有個清晰的規劃，達成統一共識，在紛繁復雜的市場中，方向明確，資源聚攏，形成“激光”效應，抓住先機，重拳出擊，事半功倍。endprint

如今社會老齡化早已成為世界關注的焦點，中國作為即將突破2億老年人口的國家面臨的局面更是嚴峻。然而在一個人們的生活方式以前所未有的速度發生翻天覆地變化的時代，養老像所有社會問題一樣，單純依靠政府、商業、社會組織三者中的任何一個都無法最終解決，即便簡單的部門協作也不能滿足，亟待一種創新模式來有效應對。社會創新強調面向特定社會問題，通過整合各種資源（包括載體組織形態與驅動力量），提出一種優質的解決方案。而在社會創新的過程中，社會企業就是一個很有意思的概念和實踐。

社會企業既不是傳統的企業，也不是一般意義上的社會組織，它是用商業的方式解決社會問題，用極具競爭力的產品和服務從市場獲得利潤支持自身的可持續性發展，進而創造社會價值，推動社會進步?；谄洹翱缃纭钡奶刭|，它既可以擁有企業自我造血的能力，又能受到政府特殊政策與社會資源的支持。無論是否真的要做一個社會企業，了解其特點都是大有裨益的，即了無邊界地“整合資源”。

跨界整合資源不但是戰略也是方法，比如任何一個機構要想持續良性發展，非常有競爭力的產品和服務是必需的。對于七星，除了標準的企業化運作以及傳統的護理崗位以外，還可以借鑒現代社會服務領域“社工”的角色。社工比較擅長提供專業化的社會服務，并堅持“優勢視角”和“助人自助”的理念，能最大化地挖掘受眾的根本需求，較之單向性、技術性提供服務，將更有效、更標準、更容易評估、更可復制。以社工+志愿者+專業人士聯動的架構，不但會形成核心服務的差異化競爭，更為未來實現連鎖戰略提供專業保障。

企業的市場化運營與社工的專業化社會服務相結合，有很多不錯的案例。位于美國亞利桑那州的太陽城，是一座擁有16萬名55歲以上老年人的“超級養老院”，規模仍在擴大，其針對不同經濟條件和差異性需求，提供豪華、普通與免費等一系列可選擇方式，運營成本完全依靠自身收益來支付。

總之，養老服務是一項長期的工作，需要重視老人的社會屬性，讓其有歸屬感，基于其實際內在需求提供有針對性的有效服務，無論是經濟效益還是社會效益都會很明顯。

“問題的真正癥結所在是王文水和他的伙伴們對社會企業的理解還不夠透徹?！?/p>

七星算是趕上好時候了。養老在中國已經成為了一個重大的社會問題。當然，海內外的民間資本也聞到了其中的商機，力爭在這服務于“夕陽紅”人群的朝陽產業中奪得先發優勢。七星有著豐富的行業管理和運營經驗，建立了不錯的用戶口碑和品牌美譽度。從“草根”起步的發展經歷更讓其充分接地氣，而這是商業成功至關重要的因素。七星似乎順理成章地應該成為養老服務業快速發展潮流中的弄潮兒，這當然也是港商郝先生想投資七星，將其打造成為小型連鎖養老機構領頭羊的關鍵原因。

在這樣的大背景下我們不難理解案例中王文水對于這一光明愿景的興奮，也不難理解當合作伙伴們對此顧慮重重和反應冷淡時王文水的失望與困惑。合作伙伴們的顧慮自然不無道理。資金和人員的需求，尤其是專業養老服務和管理人員的短缺，是不可忽視的風險。王文水試圖從商機的“機不可失，失不再來”和創業需要勇氣與膽識這兩個方面來說服他的小伙伴們，但是效果不理想。這是因為從在商言商的角度來看，王文水并沒有令人信服地說明為什么成功是靠譜的，而風險是可控的。

其實，問題的真正癥結所在是王文水和他的伙伴們對社會企業的理解還不夠透徹。社會企業有“社會”和“企業”兩個層面的屬性。就“企業” 屬性而言，資金、成本、管理、人事、利潤等是主要考量的因素，這與做一般的企業沒有什么區別。而就“社會”屬性而言，公益、和諧、穩定、政府等則是考量的關鍵詞。王文水及其伙伴們的問題是對“企業”屬性考慮得較為充分，而對“社會”屬性考慮得不足。從社會屬性的角度出發，在中國人口老齡化趨勢擴大的背景下，社區化的小型連鎖養老機構必然會得到政府的支持。老年人的福祉事關千家萬戶的幸福和社會穩定。所以當七星的小型連鎖養老機構建成和全面鋪開后，如果有一時的資金周轉困難，能夠得到政府和社會的幫助是可以預見的。很難想象政府和社會能看著七星的資金鏈斷裂，老人們無家可歸而坐視不救。同時，我們也可以預想政府和社會會加速通過教育投入和職業培訓等方式鼓勵專業養老服務人才的培養工作。因此，七星對資金和人員的顧慮應該不會成為未來成功的大障礙。

不過社會企業的社會屬性也讓高額利潤或暴利，至少是長期的高額利潤率，變得非常不可能。所以，面對相對不高的利潤率，企業總規模對降低成本和提升總利潤就顯得尤為重要。為此，七星應力求在短時間內建立起足夠多的社區養老點，從而成為行業的領頭羊，并用這一規模效應作為對潛在的后來競爭對手的阻遏。在這一時點上，郝先生的投資來得正是時候。

俗話說“事在人為”，而對于養老服務業這一朝陽產業則更是“勢在人為”。只要抓住了老齡化和國家社會對此關注的大勢，七星必然大有可為。王文水和他的團隊所展現的創業精神和務實態度，也讓我們相信七星的“人為”能夠執行到位。最后需要強調的是，一個社會企業的成功，與企業家的社會情懷和使命感也有很強的關聯。所以，七星的團隊成員確實應該體驗一回“奇妙的暗室之旅”，從郝先生那里先學一下成功做好一家社會企業的可贊態度。有了這樣的情懷和態度，七星一定能順勢而為，把這個面向“夕陽紅”的朝陽產業做得紅紅火火。endprint