陜鼓動力：制造老兵的服務轉型

江濤

2011年，西安陜鼓動力股份有限公司董事長印建安，應通用電氣（中國）有限公司的邀請去講課。在課堂上，印建安說：“陜鼓不做‘民工了，而是改做‘包工頭。是‘包工頭，就得組織‘民工隊伍。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工之一。”當然，這是一句玩笑。不過這也反映出，在全球產業鏈中，陜鼓的地位已經發生了翻天覆地的變化。

這個變化源于2002年開始的轉型。此前，陜鼓主要向客戶提供單一的產品——風機*。2002年，陜鼓成為風機行業的領軍企業，但當年的營業收入只有4.86億元。如果還圍著產品轉，將很難突破增長的極限。市場需求的碰撞讓企業意識到工程總包的價值。于是，陜鼓決定，不再做制造業的“民工”，而要做“包工頭”。也就是說，除了風機，陜鼓還能提供電機（或汽輪機）、潤滑油站、消聲器等配套產品，并讓這些設備協調運轉。此外，公司還可以把基礎設施、廠房和外圍設施建好，為客戶提供整體解決方案。

繼工程總包之后，陜鼓又陸續推出了其他服務項目，如遠程檢測和診斷服務、備品備件服務、融資服務，等等。而在2009年，陜鼓又跨出了重要一步——做能源基礎設施運營，即為客戶投資、建設，并運營氣體工廠，從而直接提供工業氣體（如氧氣和氮氣）。類似于用水，客戶不需要自己建廠并鋪設管道，而是直接用水，按量付費。

向服務轉型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營業收入增長了近20倍，凈利潤增長了46倍**。陜鼓2013年年度業績快報公告顯示，2013年，源于服務和運營的訂貨已占當年總訂貨量的近50%，逐步顯現出了企業轉型的成果。

當然，轉型并不是一件容易的事。不管是個人還是企業，當你要換個“活法”，就意味著你要從頭到腳做出改變。近年來，印建安多次走進商學院課堂，很多制造企業也紛紛到陜鼓取經。很多人都關心兩個問題：第一，是什么原因讓陜鼓走上了差異化道路，而不是像眾多制造企業一樣“一條道走到黑”？第二，陜鼓為什么能夠做成，成為“先驅”，而不是“先烈”？

從“民工”到“包工頭”

2001年，印建安正式執掌陜鼓，就在這一年，他們遇到了一個大單。首鋼集團的高爐需要一個能量回收機組，并希望供貨方能以工程總包的方式來做。經過分析，印建安認為這是一個絕好的機會，沒想到卻遭到眾人反對：和配套設備廠商進行協調就夠麻煩了，再去做工程，我們做得了嗎？土建這種技術含量低的活，不應該由我們做吧？印建安只能一次次地做思想工作，最終，大家同意試一試。這是陜鼓第一次參加工程總包的招標，三個多月后，方案終于成熟。但時間不等人，首鋼已經將項目交給了其他廠家。

在大家惋惜之時，市場機會再次來臨，寶鋼集團上鋼一廠要上高爐項目。陜鼓提出可以用工程總包的方式來做。但這一次，寶鋼很猶豫，在主機上，陜鼓是國內名副其實的“老大”，但在工程總包方面，陜鼓還是一張白紙。為了打動客戶，陜鼓使出了“殺手锏”：愿意墊付一半的資金（1，500萬元）做項目，若延期完工，甘愿接受罰款。最終，陜鼓拿到了訂單。為了做好項目，陜鼓讓時任副總工程師的馬德潔領頭成立項目組。在眾人的努力下，雖然是第一次做工程總包，但是陜鼓提前40天順利完成了項目。事后，陜鼓進行了分析，如果只賣產品，只能拿到684萬元的主機合同，但做工程總包，合同額增加到了3，080萬元，是主機合同的5倍。另外，做工程和項目管理所帶來的利潤是主機利潤的2.7倍。活生生的案例在陜鼓引起了巨大反響：原來，做工程總包可以帶來這么大的效益！當然，工程總包也給客戶帶來了更大的價值：不需要協調主機制造商、配套設備商、工程施工商的關系。出現任何問題，均由陜鼓負責。另外，還控制了項目投資和項目周期。

在當時的中國，為客戶提供整體解決方案還是個新鮮事物。但在發達國家，這已司空見慣。以通用電氣為例，在20世紀80年代，傳統制造占其總產值的90%左右，而在2004年，這一比例降到了30%左右，產品的增值服務和以服務為導向的解決方案已成了主角。

國外制造業的今天可能就是中國制造業的明天。如果只賣產品，不但市場空間有限，而且可能永遠是配角，只能為他人做嫁衣。最終，陜鼓決定，不做“民工”，而是要做“包工頭”。經過幾年的摸索后，在2005年，陜鼓正式提出了“兩個轉變”：從出售單一產品向出售解決方案和系統服務轉變，從產品經營向品牌經營轉變（之后又增加了“資本運作”，即從產品經營向品牌經營和資本運作轉變）。在陜鼓看來，這是一條差異化道路，不但能滿足市場需求，還能讓陜鼓過得更好。“所有人都往高速公路上擠，一定是要塞車的。在轉型后，我們就一直在討論，能不能自己開一條路，這條路雖然不太好走，但路上幾乎沒有人，也沒有車。”印建安說。

對客戶而言，獲得服務導向的解決方案，只是一個開始。事實上，無論是在售前，還是在售后，客戶還有很多需求和關注點亟待滿足。為此，陜鼓逐步推出了多個服務項目。例如，為了讓設備穩定運行，陜鼓提供了遠程監測和診斷服務，可以通過互聯網對機組的運行狀況進行實時監測，防患于未然。再比如，風機等設備如果出現問題，就會讓客戶的整個系統停機，造成重大損失，因此，企業通常會儲備一些易損件，這些備件不但占用資金，還帶來了保管成本問題。為此，陜鼓提供了備品備件服務——客戶不需要提前采購和儲備，一旦出現問題，由陜鼓馬上供貨。另外，一些客戶需要風機產品或解決方案，但短期內又缺乏資金，怎么辦？從2006年起，陜鼓和銀行合作，推出了融資服務，為客戶解決資金暫時短缺的問題（參見副欄“陜鼓的系統服務”）。

從“賣奶牛”到“賣牛奶”

從2002年轉型起，陜鼓就一路高歌。但2008年的金融危機還是讓其感受到了一陣寒流，訂單一度銳減，這促使陜鼓再次對自身的戰略進行了反思。endprint

林德集團（Linde Group）是全球領先的氣體和工程集團。2007年，當印建安一行拜會林德的高層時，對方曾告訴他們，當初做設備和工程時，感覺就像在給自己“挖坑”，做一個就少一個。所以，林德才會選擇做氣體運營——這會讓企業獲得持續而穩定的收益。

從客戶需求看，中國也會經歷同樣的軌跡——越來越多的企業會放棄管理非核心的廠房和設備，而直接享用所需要的“成果”。陜鼓能不能不賣“奶牛”，而直接提供“牛奶”，即工業氣體？陜鼓的空分壓縮機（空分裝置的核心設備）在國內市場的占有率排名第一，在空分裝置總承包方面，也具備豐富的經驗。可以說，開展工業氣體業務，只是對現有產品和業務的升級。唯一欠缺的是氣體運營經驗。于是，在2009年，陜鼓和兩家企業簽訂了供氣合同，正式進軍工業氣體行業，并作為陜鼓動力上市的募集項目。此后，陜鼓又陸續和一些企業簽訂了氣體合同。2012年年度報告顯示，氣體運營業務實現營業收入近2億元，占公司主營業務的3.31%。雖然比例不大，但在未來，這一業務將逐步成為營業收入的重要組成部分。

繼成立氣體事業部之后，在2009年7月，陜鼓又成立了水處理事業部。陜鼓的很多客戶都是高污染的耗水大戶，因此，污水處理將是一個極大的市場。2010年底，陜鼓和唐山瑞豐鋼鐵公司合作，實現了水處理業務在工業領域的首個突破。此后，又在冶金行業和化工行業拿下了幾個訂單。在服務客戶的過程中，陜鼓發現，污水處理回用只是企業節能減耗的一小部分。循環水冷卻系統才是工業企業最大的用水系統，其處理規模要遠遠大于污水。在節能減排和降低成本的雙重壓力下，循環水系統的設計和建造，以及對已有系統進行技術改造，是一個巨大的市場。“相對而言，這就需要我們完善自己的技術實力，提升自己的管理和服務水平。”水處理事業部的一位員工說。

進入工業氣體行業和水處理行業后，陜鼓的業務版圖進一步擴大。除了傳統的制造業務，陜鼓既可以提供服務導向的解決方案和系統服務，還可以提供運營服務。此后，陜鼓對業務進行了梳理，將業務分為了三大板塊（參見副欄“陜鼓的‘三駕馬車”）。

制造老兵如何“轉身”

1968年，在西安的驪山腳下，陜西鼓風機廠（陜鼓的前身）正式成立。當時的機械工業部已經決定了這家企業需要生產什么，然后再賣給誰。改革開放后，很多輕工企業抓住了市場機遇，但大多數裝備制造企業還未覺醒。在20世紀90年代，陜鼓雖然持續贏利，但因為產品單一，一直處于“保吃飯但又吃不飽”的狀態。

可以說，這是一家骨子里以產品為中心的企業。而做制造和做服務有很大的不同。另外，變革是牽一發而動全身。“兩個轉變”讓陜鼓的商業模式發生了顛覆性的改變，這意味著企業的流程、組織結構、人才發展和企業文化等，都要隨之而變。那么，陜鼓是如何“轉身”的？

“消滅肉體容易，消滅思想很難”

2002年，在寶鋼工程總包項目順利交付后，陜鼓專門召開了慶功大會，并獎勵了項目總指揮馬德潔一輛小汽車。顯然，這釋放了一種信號：如果能更好地滿足客戶需求，不論是企業還是個人，都會有更大的收獲。但思想觀念的轉變絕非易事。“腦袋里這堵墻太頑固了，不是說你想轉就轉得過來的。我有時候也開玩笑，消滅一個人的肉體容易，但消滅一個人的思想，實在是太難了。”印建安說。

就像新手開車一樣，雖然知道該怎么開，也開了一段時間，但還沒有到得心應手的地步。陜鼓一直強調要根據客戶需求制訂方案，但時至今日，碰到具體項目，像當年的“工程總包項目該不該做”的爭論還是會出現。作為“包工頭”，要有整合資源的意識，但在遇到問題時，并不是每個人都能想到這一點。“如果孩子要上學，你的第一感覺是什么？我得去找資源，看看誰認識人。但是一到用戶這兒，往往缺乏這種意識。傳統思維要轉換成新思維，確實要不斷地磨煉。我自己也是這樣。有時候一到具體問題又回到原點去了。改變人們的心智模式確實很難。”陜鼓集團（陜鼓動力的母公司）常務副總經理牛東儒說。

如何改變每個人的心智模式？最常用的方法是輿論引導，通過反復的宣講，讓大家認識到變革的意義。另外，在變革的過程中，要通過真實的案例，讓大家感受到變革的效果。在這些方面，陜鼓已經堅持了很多年，但印建安認為，做到這些還不夠，還要形成相應的機制。例如，為了鼓勵研發人員進行創新，陜鼓曾制定了《首臺首套機組技術研發管理辦法》文件，文件明確規定：凡在創新中因經驗不足而產生的問題，允許改進，免于考核處罰，對出現的重大問題乃至失敗不追究開發人員的責任。這就解除了研發人員的后顧之憂。

此外，制度還要注重系統性。“在很多時候，企業的制度體系是指揮棒。但是，因為所處部門不同，我們往往容易只從部門的角度去考慮。如果所有制度都能圍繞企業的戰略和目標去設計，就會發生非常大的變化。所以，我們現在也在研究制度的系統性問題。比如，很多制度出來后，目標是什么？誰來評價？怎么對系統發揮作用？”印建安說。

低端做“減法”，高端做“加法”

2003年9月，“陜鼓成套技術暨設備協作網”在西安正式成立。這是一個全球范圍的協會，通用電氣、西門子、艾默生等知名企業都是協會成員。為客戶提供解決方案，需要很多配套產品。顯然，這些產品陜鼓不可能，也沒有必要都由自己生產。成立這個協會，可以讓陜鼓擁有一個強大的供應鏈，從而快速響應客戶的需求。“我們必須有一支穩定的‘民工隊伍，這支隊伍的技術必須過硬，是各個環節上最有價值的‘民工。只有這樣，我們才能強化自己的能力，并贏得用戶的信任。”印建安說。

“協作網”成立時，有56家會員企業，如今已發展到200多家。陜鼓的飛速發展也給這些企業帶來了源源不斷的訂單。在2008年，因為提供設備的進度出現了問題，西門子曾租用全球最大的運輸機——An-225“夢想式”運輸機——來運輸裝備，對陜鼓的重視可見一斑。endprint

主機是陜鼓的強項。從2001年開始，陜鼓的訂貨量大幅增加。在當時，主機的所有零部件和工序都由陜鼓自己完成，給生產帶來了很大的壓力。最初，陜鼓采取的做法是用獎勵提高員工的積極性，依靠加班加點來提高產量。但在2003年，供不應求的情況越來越嚴重，客戶紛紛派人來催貨，最多時達到六十多人，甚至出現了“坐床”現象（不上客戶產品的零部件，客戶就坐在機床上，不讓機床開動）。于是，陜鼓決定將低附加值的零部件和工序進行外包。

在做“減法”的同時，還要做“加法”。主機是陜鼓的核心，也是企業提供服務的基礎。如果把陜鼓的業務比作同心圓，主機就是這個同心圓的圓心。因此，陜鼓不斷加強對主機的研發，以及核心零部件的制造和加工。目前，陜鼓的軸流壓縮機技術、能量回收透平裝置、空分用壓縮機技術等已達到國際領先水平。此外，陜鼓還在工業流程成套技術、系統技術和關聯技術上不斷投入，取得了一系列突破，從而提高了系統集成能力。陜鼓的年度報告顯示，2012年，研發支出已接近6.8億，占營業收入的11.23%。

除了研發，陜鼓還在服務、營銷等方面不斷投入。例如，在2003年，陜鼓提出了“以主導產品為基礎，以專業化營銷為手段，有選擇地建立市場戰略合作伙伴關系，大力推進工程成套，發展服務領域及新興產業，占領高端市場”的營銷戰略，并建立了專業化的營銷隊伍，為企業的快速發展奠定了良好的基礎。

曾帶領IBM成功轉型的郭士納（Louis V. Gerstner， Jr.）曾表示：“我在服務和產品公司都工作過。毋庸置疑，服務業務更難管理……業務模型不同，整個經濟情況也很不同。這是一種你無法輕易獲得的能力。你需要在時間和資金上投入多年的賭注，然后才能獲取通往成功之路的經驗和規律。”幸運的是，通過不斷做“加減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環節，攀升到了價值鏈的高端，并掌握了這種“無法輕易獲得的能力”。

當然，這個過程絕非一帆風順。在進行流程再造的過程中，陜鼓取消了一些環節，結果業務流程銜接出現了一些問題，導致在一段時間內，產品和服務的質量出現了一些瑕疵。有的產品或零部件由外協廠家來完成，但是如何找到合適的合作伙伴？找到后，如何控制質量，如何進行相應的管理？陜鼓認為，自己準備得還不夠。另外，聚焦高端也帶來了很大的風險。“聚集于高端，風險和成本都挺大的。其中，研發是最大的風險。技術變化太快，需求變化太快，所以越是高端的事情風險越大。我們的準備和認識不足，需要重新思考。”印建安說。

組織變革：為自己還是為客戶

通過流程再造，陜鼓的組織結構發生了很大的變化。從2001年開始，陜鼓撤并了設備處、運輸處、鑄造公司等四十多個部門，并成立了工程成套部、自動化工程部、融資服務部等二十多個部門。“組織結構我們經常變化。這是一個認識的過程，剛開始覺得這樣做合適，過段時間又有調整，現在大家也習慣了。”印建安說。

和制造業務相比，服務業務和能源基礎設施運營業務有很大的不同。因此，陜鼓先后成立了服務產業部和氣體事業部等事業部，這幾個事業部都有獨立的銷售隊伍。當然，客戶的需求是可以拓展的，也許客戶只想買主機，但在接觸后，可以讓客戶做工程總包或購買其他服務項目。同樣，服務業務對制造業務也有推動作用。因此，陜鼓成立了銷售中心來進行協調，通過發揮協同作用為其他板塊帶來訂單。此外，在采購上，三大板塊實行的是統一采購，以獲得更大的議價權。

組織結構的調整，一定要站在客戶的角度考量。售后服務部和服務產業部的分分合合就很好地說明了這一點。最初，為了開拓服務市場，陜鼓將從事售后服務的部門（原維修中心）和服務產業的部門（安裝經理部、遠程在線室等）進行了合并，成立了產品服務中心。2010年，陜鼓將產品服務中心進行了拆分，成立了服務產業部、售后服務部和自動化工程部。服務產業部主要負責設備的安裝調試、維修檢測、備件、節能改造等業務。售后服務部主要負責本公司出廠產品售后服務及三包業務。售后服務部是免費服務，服務產業部是有償服務。陜鼓認為，將這兩個部門分開，一是便于核算，二是便于管理。而在2013年，這兩個部門又在進行整合。這是因為，一方面，雖然兩個部門的服務內容有很大區別，但在一些業務上，是有重疊的，分開后帶來了人力資源的浪費。更重要的是，在內部，企業可以做各種各樣的劃分，但面對客戶，應該只有一個統一“面孔”。可以想象，如果客戶的產品出現了問題，一會要找售后服務部，一會被告知，這個產品已經過了三包期，應該找另外一個部門，就會給客戶帶來麻煩。“我們不能把問題丟給客戶，自己舒服了，卻給客戶增加了成本。”負責系統服務板塊的副總經理趙光說。

員工轉型：是包袱還是資產

企業要轉型，員工就要轉型。和其他體制的企業比，在人員調整上，國企要困難得多。截至目前，陜鼓有近一千名員工轉崗。“這么多人轉崗，沒有一個人找過我。”印建安說。如何做到這一點？陜鼓采取的做法是：首先，提前做好思想工作，讓大家認識到變革的意義。“聽師傅們說，通過外協制作一臺AV90上機殼模型，比自己制造能節約二三十萬的成本，這讓那時的我十分吃驚，在震驚之余我也逐漸理解了放棄低端，從事高端的理念。”一位員工回憶道。其次，保證讓每個人都有新的崗位——這是讓分流能夠順利進行的“穩定器”。再次，傾聽員工的聲音，盡量給員工提供更多的選擇。同時，在轉崗后，通過培訓、學習等方式，讓員工盡快適應新崗位。一名曾數次參加分流的員工在一篇文章中寫道：“2012年11月30日，車間同事通知我，蔡總在會議室等我談話，我懷著忐忑不安的心情來到會議室，蔡總仔細了解了我的情況。由于在分流時，我的天車工學徒期未滿，所以我希望能夠繼續干天車工。蔡總聽了我的要求，立刻拿起電話很快為我聯系了接受單位，我的工作問題解決了。第二天我就拿到了調令，來到葉片車間鍛壓工段報到。車間首先對我進行了三級安全教育，并為我講解了葉片車間的特色文化，使我很受鼓舞。短短幾天時間我就融入到員工中間……”最后，對于轉型的員工，過段時間后，要去看一看有沒有什么問題或者困難，從而提供一些保障和支持。比如，從事服務的人員長期要做現場，從事總包的人員要做施工。為此，公司就會出臺政策，允許多長時間探親，過年如果回不來，家屬可以到那邊過年，等等。endprint

事實證明，如果員工能夠順利轉型，就能成為資產而不是包袱。例如，陜鼓曾有一個設備處，負責機床的維修。隨著數控機床的增多，維修人員的能力已經很難滿足需求。有時候，出了問題，還得找專業的廠家來維修。于是，陜鼓選擇將機床維修業務外包，將設備處變為維修中心，主要從事風機維修業務。在轉型后，這些員工從零開始，經過一段時間的磨煉后，不但能修好陜鼓的風機，還能修好其他廠家包括國外廠家的產品，讓維修中心從“成本中心”變為“利潤中心”。如今，當時轉型的多名員工已成為服務產業部的骨干力量。

當然，轉型需要大量的人才，很多服務業務陜鼓從未接觸過，如何填補人才缺口？除了內部培養，陜鼓還從外部招聘了很多人才。在高管團隊中，有一些人就來自通用電氣、華為等知名企業。如何吸引這些外來人才？一方面，通過市場導向，陜鼓提供了具有吸引力的發展平臺和具有市場競爭力的薪酬。另一方面，陜鼓已形成了相互融合的文化氛圍，讓優秀的人才能夠為一個目標一起去做事情。此外，陜鼓還為員工提供了多種職業發展通道，從而讓每個人找到合適的發展路徑。

未來：要么跨界，要么被整合

陜鼓成功的原因是什么？在陜鼓人看來，源于戰略定位，也源于堅持，但宏觀環境帶來的機遇也不可小覷。“我們遇上了歷史發展的最好階段。臺風來了，連豬都會飛。我們這頭飛上天的豬還沒有長翅膀，真的是運氣太好了。”印建安說。因此，最近幾年，陜鼓一直在補“基礎管理課”。例如，對舊的制度進行梳理，制定新的管理制度，引進“卓越績效管理模式”，等等。

對于未來，陜鼓有很大的危機感。從大的方向上看，通用電氣、林德等企業提供了可供參考的樣本，但借鑒意義有限。就如同登山，雖然知道了目標（峰頂），但應該怎么走，還需要探索。另一方面，中國所處的市場環境和所面對的客戶，和國外也有很大的不同。

陜鼓的整體思路是：一方面，現有的市場要做深、做透。另一方面，還要考慮跨界問題。對于流程工業而言，單一的風機產品只是系統中的一個“零部件”。因此，從2002年起，陜鼓不斷突破業務的邊界，尋找到更廣闊的空間。但本質上，陜鼓從事的還是一個比較窄的領域，如果不繼續跨界，一旦出現革命性的變化，陜鼓就有可能被別人所提供的功能覆蓋，成為別人的一部分。因此，陜鼓一直在強調，雖然目前過得還不錯，但千萬不能小富即安。“沒有任何事情能夠阻礙你的發展，除了你自己。”印建安說。endprint